華為薪酬管理體系

1、8/8必看：價(jià)值20 xx萬(wàn)的薪酬管理體系早在上個(gè)世紀(jì)90年代，很多人還沒(méi)怎么聽(tīng)說(shuō)人力資源管理的時(shí)候，任正非就拍板花20 xx萬(wàn)元請(qǐng)咨詢公司給做薪酬架構(gòu)梳理和重塑人力資源管理體系。將報(bào)酬分為兩大類，即外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)主要由基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼、浮動(dòng)收入、長(zhǎng)期激勵(lì)和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報(bào)酬的全面薪酬；內(nèi)在激勵(lì)體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)、文化氛圍的和諧、公平透明的機(jī)制、同事的互助友愛(ài)等等一系列非物質(zhì)方面的因素。當(dāng)然，對(duì)保留員工影響最大的薪酬組成項(xiàng)屬于長(zhǎng)期激勵(lì)，即股票認(rèn)購(gòu)。在每個(gè)財(cái)年開(kāi)始之際，各個(gè)

2、部門的高層管理人員開(kāi)始確定新的年度符合認(rèn)購(gòu)股票資格的員工名單。需要確定標(biāo)準(zhǔn)的維度是員工的入職時(shí)間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時(shí)間、崗位級(jí)別、上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作度和員工總評(píng)價(jià)，最終會(huì)得出確定符合條件的員工可以購(gòu)買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。新進(jìn)員工（需要一定的級(jí)別），即入職必須滿一年的員工即可享有的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進(jìn)行購(gòu)買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。提供內(nèi)部股的多種購(gòu)買形式，除了可以使用手上的現(xiàn)金購(gòu)買，這種內(nèi)部股還可以用獎(jiǎng)金認(rèn)購(gòu)，也可從公司無(wú)息貸款，三者選其一。對(duì)于工作年限比較久并且業(yè)績(jī)比較好的員工，獎(jiǎng)金和股票分紅收入相比較一般員工而言會(huì)比較高。5年以上干得好的，年終獎(jiǎng)(一般

3、第二年年中發(fā))可以達(dá)到10萬(wàn)+，股票收入也能達(dá)到10萬(wàn)+。近幾年的分紅能達(dá)到30%+左右。內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會(huì)實(shí)時(shí)根據(jù)“能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動(dòng)態(tài)調(diào)整。在的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級(jí)別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當(dāng)參股。從上圖可以看出，目前市場(chǎng)超過(guò)百分之五十的企業(yè)都會(huì)把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會(huì)定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來(lái)招聘和留任員工的比較好的操作實(shí)踐。目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗(yàn)證了任正非的“重賞之下，必有勇夫

4、”薪酬策略，這也確實(shí)為招攬了不少優(yōu)秀人才。在按照不同級(jí)別對(duì)薪酬定位時(shí)，市場(chǎng)上的普遍操作是中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以下的定位在中位置，中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。目前是將中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級(jí)別定位在中位置到七十五分位值之間。這種明顯高端與市場(chǎng)普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和價(jià)值觀相符合的，即應(yīng)對(duì)“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。薪酬一致性，就是說(shuō)對(duì)所有部門和級(jí)別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對(duì)待。通常市場(chǎng)上會(huì)按照四種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定是否有必要采用多套：按照運(yùn)營(yíng)類型來(lái)看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存

5、在比較大的薪酬給予標(biāo)準(zhǔn)和管理方式；按照部門來(lái)看，是否要實(shí)施不同的標(biāo)準(zhǔn)，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對(duì)待；按照城市或者國(guó)家劃分，針對(duì)當(dāng)?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對(duì)待；按照級(jí)別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。在按照部門劃分和級(jí)別劃分上，實(shí)施了不同的薪酬體系；市場(chǎng)定位不同，在市場(chǎng)定位上對(duì)管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性；對(duì)于來(lái)說(shuō)，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現(xiàn)出不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在薪酬公平上，到底內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)哪個(gè)更重要？即當(dāng)雙方產(chǎn)生矛盾時(shí)，哪方面會(huì)優(yōu)先考慮？重視任何一方面都是有利有弊。在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果

6、出現(xiàn)矛盾時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮外部競(jìng)爭(zhēng)。而在內(nèi)部公平方面，的薪酬分配根據(jù)員工個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少要看個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估。在薪資分配上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，每個(gè)的員工通過(guò)努力奮斗，以及在工作中積累的經(jīng)驗(yàn)和增長(zhǎng)的才干，都有機(jī)會(huì)獲得職務(wù)或任職資格的晉升。并且同時(shí)施行職位的公開(kāi)公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，所有管理崗位晉升降職條件明確。的薪酬機(jī)制明確定崗定責(zé)、定人定酬。對(duì)員工崗位的分配是嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配；工資分配采用基于能力的職能工資制，對(duì)崗不對(duì)人，支付與員工崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男剿?；?jiǎng)金的發(fā)放分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤，多勞多得，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。目前市場(chǎng)上薪酬支

7、付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點(diǎn)主要在于：通過(guò)提高薪酬成本的可預(yù)測(cè)性而提供成本控制的有效性；相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考；為了讓員工的薪酬有明顯的增長(zhǎng)，必須晉升員工的級(jí)別或者轉(zhuǎn)崗；管理方式比較傳統(tǒng)。相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應(yīng)用，它的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠最大程度的激勵(lì)員工獲取更多的技能、承擔(dān)更多的職責(zé)；需要實(shí)行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績(jī)效管理與之相匹配；管理方式相當(dāng)靈活。目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進(jìn)行管理，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)不會(huì)起決定性作用的崗位會(huì)采用比較簡(jiǎn)單的按崗定薪，對(duì)于研發(fā)崗位和銷售崗位會(huì)稍微偏向按人定薪。另外，對(duì)于具體報(bào)酬不同形式的分配是

8、有規(guī)律的，按照級(jí)別來(lái)制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來(lái)看，公司共分為四個(gè)級(jí)別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級(jí)管理人員。這四個(gè)級(jí)別的薪酬項(xiàng)的配比是：操作人員的固定收入是占年總收入的 90%，無(wú)股金；專業(yè)技術(shù)人員的固定收入占年總收入的 60%,浮動(dòng)收入占 25%，股金控制在15%；中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%，浮動(dòng)收入為 30%，股金為 20%；高層管理人員的固定收入占總收入的 40%，浮動(dòng)收入為 20%，股金為 40%。經(jīng)實(shí)踐證明，這是分配比例是比較科學(xué)合理的，既能夠用靈活的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制留住高層管理人員，同時(shí)短期激勵(lì)對(duì)于新員工有很大的鼓勵(lì)作用，最大程度的充分調(diào)動(dòng)了全體員工

9、的積極性。在業(yè)績(jī)指標(biāo)考核上，主要分為強(qiáng)調(diào)公司/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效。在操作上也是將兩者結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極能動(dòng)性。在業(yè)績(jī)指標(biāo)考核上，主要分為強(qiáng)調(diào)公司/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效。在操作上也是將兩者結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極能動(dòng)性。薪酬浮動(dòng)主要在于看是強(qiáng)調(diào)固定薪酬還是強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)薪酬。強(qiáng)調(diào)固定薪酬的特點(diǎn)在于：基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)較少；提供員工更多的安全感和薪酬的可預(yù)見(jiàn)性；可能成為公司長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)薪酬的特點(diǎn)在于：可以更好的根據(jù)公司盈利情況調(diào)整薪酬成本；只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預(yù)見(jiàn)性；員工在公司經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候期待很好的報(bào)酬，但在公司經(jīng)營(yíng)不佳的時(shí)候卻難以接受下降的薪酬。在薪酬

10、時(shí)間范圍的界定上，對(duì)待不同職位進(jìn)行相應(yīng)的合理考量，比如在高管職位和研發(fā)人員比較注重強(qiáng)調(diào)未來(lái)的薪酬，對(duì)于銷售和后勤部門主要強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的薪酬給予。在薪酬政策上，通常有三種代表方式，全年領(lǐng)先市場(chǎng)水平，前半年領(lǐng)先市場(chǎng)水平并且后半年滯后市場(chǎng)，全年滯后市場(chǎng)水平。這一點(diǎn)是看公司具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和價(jià)值觀，量力而行，秉承著一貫的重金聘用的原則，在調(diào)薪時(shí)完全領(lǐng)先于市場(chǎng)水平。任正非說(shuō)：“我們?cè)趫?bào)酬方面從不羞羞答答，堅(jiān)決向優(yōu)秀員工傾斜?！痹谛匠隃贤ㄉ希鞔_是應(yīng)該積極地和員工進(jìn)行普及和互動(dòng)還是消極被動(dòng)的回答員工問(wèn)題，如果需要對(duì)員工進(jìn)行有選擇性的溝通，要明確信息公開(kāi)溝通的程度。具體可參照的如下操作：作為一個(gè)科學(xué)的薪酬管理體系，要隨著公司的內(nèi)部需求和外部環(huán)境不斷更新?lián)Q代的，在與員工的溝通上能夠做到定時(shí)定期定點(diǎn)，按照馬斯洛模型對(duì)員工進(jìn)行需求挖掘，如下是年度薪酬溝通模型。年度薪酬溝通中，向員工收集需要的方法也要根據(jù)不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種：潛在員工：為什么他們要申請(qǐng)我們公司的職位？為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer?在職員工：?jiǎn)T工敬業(yè)度調(diào)研，分組的員工的信息收集，員工建議箱；離職員工：?jiǎn)T工離職面談。問(wèn)題來(lái)了，我們能從的薪酬體系借鑒什么？薪酬策略設(shè)計(jì)的十個(gè)組件，建議可以直接借來(lái)使用，但是在具體的運(yùn)用上比如薪酬定位上，用高于市場(chǎng)75分位的薪酬來(lái)做對(duì)