醫(yī)院集團化改革下人力資源工作探索

1、醫(yī)院集團化改革下人力資源工作探索主要內(nèi)容集團簡介建立集團：2009年11月成立集團，依法登記的事業(yè)法人機構，集團院長為集團的法人代表。劃歸集團管理的醫(yī)療機構為二級法人，以技術和管理為紐帶加入集團的社區(qū)醫(yī)療機構原法人地位不變，但成立管理中心 建立醫(yī)療聯(lián)合體目標就是建立新型健康管理、醫(yī)療服務分工協(xié)作體系和新的就醫(yī)模式，切實提高社區(qū)的服務能力和效率效益，有效解決群眾“看病難、看病貴”問題集團簡介優(yōu)化布局 根據(jù)功能定位，易地規(guī)劃建設市精神衛(wèi)生中心；在市四院原址建設市婦幼兒童保健醫(yī)院；在南徐新城新址建設市二院，并對其重新功能定位，使其成為?？铺厣r明的綜合醫(yī)院主要做法完善決策執(zhí)行機制 集團編制15人，設

2、綜合辦公室、醫(yī)療發(fā)展部、規(guī)劃財務部3個職能部門，成立集團層面的審計中心、信息中心、社區(qū)衛(wèi)生服務管理中心、物資采購配送中心、消毒供應中心等5個中心，形成小集團大醫(yī)院、條塊結(jié)合、財務獨立委派的組織運營架構主要做法一體化管理 以構建協(xié)調(diào)統(tǒng)一、層次分明、條塊結(jié)合、富有效率的集團運營管理體系為導向，重點推進了“集團一體化”管理，推進學科建設、后勤保障、信息化建設、人力資源、財務管理等一體化管理 主要做法主要做法資源優(yōu)化整合與共享人員管理一體化財務管理一體化后勤保障一體化信息建設一體化服務標準一體化學科建設一體化財務管理一體化人員管理一體化人員管理一體化 建立集團各醫(yī)院之間人員調(diào)配機制，統(tǒng)籌規(guī)劃集團人才引

3、進和培養(yǎng)，統(tǒng)一開展住院醫(yī)師、全科醫(yī)師規(guī)范化培訓，將各醫(yī)院職工從“單位人”變成“集團人” 集團各醫(yī)院職能機構按照精簡高效的原則，將原來的20多個職能科室精簡合并成“一辦八部”共9個部門，以減少職能交叉，提高工作效能主要做法主要做法醫(yī)務部護理部后勤保障部客戶服務部人力資源部財經(jīng)部監(jiān)察部黨群部辦公室醫(yī)院“一辦八部”推行職能機構改革，精簡合并各職能科室為“一辦八部”9個部門，減少職能交叉，提高工作效能。主要做法人員管理一體化人員管理一體化 人員調(diào)配一體化 人才培養(yǎng)一體化 績效考核一體化 - XX康復醫(yī)療集團人事調(diào)配工作暫行辦法 - 優(yōu)化集團人力資源配置，規(guī)范人員進出流程 -全員聘用制和院科兩級負責制

4、-崗位管理-職稱聘用-集團人才培養(yǎng)規(guī)劃 -集團內(nèi)人才培養(yǎng)資源共享 -統(tǒng)一考核原則、統(tǒng)一考核內(nèi)容 -統(tǒng)一工資發(fā)放形式、統(tǒng)一考核指標及計算方法 主要做法調(diào)配一體化購買服務按照職稱年終由集團統(tǒng)一結(jié)算購買：正高：7萬副高：6萬中級：5萬初級：4萬其他：3萬制訂調(diào)配辦法、規(guī)范調(diào)配行為主要做法人員管理一體化實行院科兩級負責制，全員聘用： 把科室作為一級管理責任主體、經(jīng)濟責任中心加強建設，不斷提高醫(yī)院、科室兩級管理水平，充分調(diào)動科主任工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。實行院長領導下的科主任負責制，科主任由院長聘用，在任期內(nèi)享有本科室內(nèi)的行政管理權、業(yè)務決策權、人事聘用權和績效工資再分配權等權利?？浦魅问强剖医ㄔO與

5、發(fā)展的第一責任人。 科內(nèi)人員由科主任聘用，無人聘用者在集團范圍內(nèi)雙向選擇上崗。處理辦法：1、競爭上崗2、緩聘3、誡勉談話4、降級使用5、縮短聘期6、解聘主要做法制定培訓計劃規(guī)范培訓內(nèi)容 規(guī)范的培訓內(nèi)容全科醫(yī)生“三基”培訓社區(qū)適宜技術培訓護理新技術培訓院感管理培訓急救技能培訓醫(yī)療安全培訓社區(qū)消防培訓 建立個人信息檔案 個人信息檔案員工信息登記表各類證書崗位說明書資質(zhì)授權書考核評估表培訓記錄 做法做法學科建設一體化?？频目玑t(yī)院橫向整合，成立集團心血管、產(chǎn)科、兒科三個臨床診療中心和集團臨檢、影像、病理三個臨床診斷中心，推動各醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量同步提升，實現(xiàn)同質(zhì)化服務。主要做法服務標準一體化 統(tǒng)一集團醫(yī)院窗

6、口服務形象、服務規(guī)范以及服務模式信息建設一體化 對集團各醫(yī)院信息化建設統(tǒng)一規(guī)劃，實現(xiàn)集團信息資源跨醫(yī)院、跨社區(qū)、跨區(qū)域互聯(lián)互通、共享利用，有效解決信息孤島問題。后勤保障一體化 由集團物資采購配送中心，對集團內(nèi)后勤物資、辦公用品、耗材等進行統(tǒng)一招標采購及配送，充分發(fā)揮集團化競價優(yōu)勢。成立集團消毒供應中心，對集團各醫(yī)院重復使用的診療器械等實行集中清洗、滅菌、供應和配送，同時中心還將逐步滿足市區(qū)及周邊地區(qū)醫(yī)療機構的消毒供應需求主要做法成立前成立后集中消毒供應社區(qū)管理一體化 通過醫(yī)聯(lián)體建設，充分發(fā)揮集團大醫(yī)院的醫(yī)療資源優(yōu)勢，采取“康復聯(lián)合病房”、“聯(lián)合門診”、設立首席健康顧問等方式，引導專家進社區(qū)、引

7、導技術進社區(qū)、引導資源進社區(qū)、引導患者進社區(qū)，對社區(qū)提供技術、人才、設備等多方面的支持，促使社區(qū)醫(yī)療服務能力和水平較快提升主要做法 技術聯(lián)動建立社區(qū)首席健康顧問制度，選派50名副高以上職稱的醫(yī)院專家擔任定點社區(qū)首席健康顧問根據(jù)社區(qū)群眾疾病譜和實際就醫(yī)需求，指導社區(qū)規(guī)劃建設特色?？?。目前，集團各社區(qū)已分別建成了糖尿病、高血壓、慢病綜合、康復、腎病、中醫(yī)藥、老年護理中心、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合護理等特色?？朴跋裰行摹⑴R檢中心、病理中心上下聯(lián)動主要做法 下沉資源建立上級醫(yī)院醫(yī)師到社區(qū)坐診制度，在每個社區(qū)至少安排集團醫(yī)院3名醫(yī)師進行日常門診，并開展業(yè)務講座、特色門診、健康教育等對社區(qū)醫(yī)護人員免費進修培訓制度和全科醫(yī)

8、師規(guī)范化培訓制度，還不定期舉辦社區(qū)護士操作、急救技能等比賽，所有醫(yī)護人員及部分管理人員均受到了3個月至3年的不同形式培訓派駐病區(qū)主任、專科醫(yī)生以及高年資?？谱o師承擔臨床工作、技術指導和病房管理，與社區(qū)醫(yī)務人員共同實施康復護理和健康管理主要做法 下沉資源建立集團醫(yī)院與社區(qū)一體化的“康復聯(lián)合病房”和“慢病聯(lián)合門診”。 “康復聯(lián)合病房”接收集團內(nèi)各醫(yī)院進入康復期治療的住院患者，集團派駐專家與社區(qū)醫(yī)務人員共同實施康復護理和健康管理?！奥÷?lián)合門診”由醫(yī)院組織的慢病首席防治專家團隊每周進駐各社區(qū)，承擔社區(qū)糖尿病、高血壓病等慢病的門診診療及管理等建立“社區(qū)優(yōu)質(zhì)護理服務示范點”，開展“聯(lián)合病房同質(zhì)護理”“糖

9、尿病患者社區(qū)規(guī)范管理示范點” “醫(yī)養(yǎng)結(jié)合聯(lián)合護理病房”，走進老百姓身邊提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務，提高社會滿意度主要做法主要做法建立綠色通道，設立轉(zhuǎn)診接待處，配備轉(zhuǎn)診流動車社區(qū)轉(zhuǎn)醫(yī)院：對上轉(zhuǎn)病人建立就診綠色通道，實行“一免三優(yōu)先”（免掛號費、優(yōu)先預約專家門診、優(yōu)先安排輔助檢查、優(yōu)先安排住院）；對下轉(zhuǎn)病人做好跟蹤服務，派駐專科醫(yī)護人員開展技術指導，提供患者后續(xù)康復治療和健康服務等，下轉(zhuǎn)病人醫(yī)保按實報銷醫(yī)院轉(zhuǎn)社區(qū)：制定二、三級醫(yī)療機構下轉(zhuǎn)病人的病種和規(guī)范，對達不到規(guī)定指標的二級以上醫(yī)院，年終結(jié)算時同比例扣減參保病人出院人次指標。社區(qū)衛(wèi)生服務機構對下轉(zhuǎn)病人建立家庭病床和住院康復治療，參?；颊叩尼t(yī)療費用進行單獨

10、核算，不列入總額預算管理新農(nóng)合：實行住院病人逐級轉(zhuǎn)診取得成效資源效率明顯提高，成本明顯下降 在集團醫(yī)聯(lián)體一體化管理模式下，使技術、人才、床位、醫(yī)療設備等資源在各醫(yī)院之間、醫(yī)院與社區(qū)之間的交流與共享，提高了醫(yī)療資源的使用效率，既擴大了醫(yī)療服務的實際總供給，同時推動各醫(yī)療機構醫(yī)療水平的同步提升；同時降低了原成員醫(yī)院的實際成本。合理分流病人，形成分級診療模式制訂了分級醫(yī)療和雙向轉(zhuǎn)診工作的實施意見 對常見病、多發(fā)病、診斷明確的慢性病、康復期患者或臨終關懷在社區(qū)衛(wèi)生服務機構診治，疑難病、危急重癥在三級醫(yī)院和?？漆t(yī)院確診治療 明確了雙向轉(zhuǎn)診的標準、步驟，對所有社區(qū)管理制度、流程全面梳理和修改 通過實施上下聯(lián)動和分工協(xié)作機制，將常見病、多發(fā)病下沉到社區(qū)衛(wèi)生服務機構，充分發(fā)揮了社區(qū)衛(wèi)生服務機構常見病、多發(fā)病的診治能力。目前，社區(qū)門急診比例上升至全市門急診量的55%以上取得成效社區(qū)服務能力快速增強 集團10家社區(qū)衛(wèi)生服務中心全面完成標準化建設，已有2家社區(qū)衛(wèi)生服務中心被確認為國家級示范社區(qū)衛(wèi)生服務中心，有6家社區(qū)衛(wèi)生服務中心被確認為省級示范社區(qū)衛(wèi)生服務中心公立醫(yī)院公益性得到充分發(fā)揮 在集團一體化的發(fā)展框架下，醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源的下沉，解決了老百姓對社區(qū)的信任問題，急慢分治、分級診療的就醫(yī)模式逐步形成，促使“小病在社區(qū)、大病進醫(yī)院、康復回社區(qū)”，對緩解市民“看病難、看病貴”起到了有