外貿(mào)行業(yè)轉(zhuǎn)型研究管理報告

1、導(dǎo)讀 一. 中國外貿(mào)形勢概述 二. 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 三. 日韓綜合商社分析 四. 啟示 一. 中國外貿(mào)形勢概述1Module und Variations_E近年來,中國的進(jìn)出口貿(mào)易飛速發(fā)展國際貿(mào)易曾被譽(yù)為是經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)，它與投資、消費一起被稱為是拉動經(jīng)濟(jì)增長的三駕馬車，近20多年來，我國的對外貿(mào)易有了巨大的飛躍。2002年，我國進(jìn)出口貿(mào)易總額達(dá)到6207.7億美元，是改革開放前的30倍，世界排名也由第32位躍升至第5位。而2003年的進(jìn)出口又增長25以上，規(guī)模突破7800億美元，在全球的貿(mào)易排位將上升到第四位 1980年2002年中國進(jìn)出口額（億元 人民幣） 一. 中國外貿(mào)形勢

2、概述2Module und Variations_E在對外貿(mào)易飛速增長的背景下，與其形成鮮明對比的是國有外貿(mào)企業(yè)的黯然失色、效益低下，甚至臨近崩潰的邊緣 國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展階段詳情第一個階段 壟斷經(jīng)營時期 1987年以前，我國省級以上國有外貿(mào)公司均隸屬于中央財政；1988年1月1日起至1990年底，中央總公司的分公司即省級外貿(mào)公司歸屬到省政府，納入省、市地級的地方財政；同時，輕工、工藝品、紡織、服裝、陶瓷等5類行業(yè)公司被作為獨立經(jīng)營試點；1991年始，省級外貿(mào)公司開始獨立核算、自負(fù)盈虧；1993年開始，這些公司先后進(jìn)行了第一次股份制改造； 國有外貿(mào)企業(yè)基本是一統(tǒng)天下，獲利豐厚，被稱作是國有外貿(mào)

3、企業(yè)發(fā)展的“奔馳時代”。第二個階段 初級多元化時期 1993年以后，地方市縣的外貿(mào)公司開始登陸市場，這些企業(yè)多屬小型外貿(mào)公司，而且當(dāng)時進(jìn)出口形勢較好，這些公司的出現(xiàn)并沒有對大型的國有外貿(mào)公司形成什么沖擊。直到中國加入世貿(mào)組織以前，中外合資企業(yè)由于國家對其經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式有一定的限制，也沒有對大型國有外貿(mào)公司形成大的威脅。這一階段的國有外貿(mào)公司仍繼續(xù)保持著其壟斷競爭優(yōu)勢。 第三個階段 競爭時期 （多元化時代 ）加入世貿(mào)組織后，國家對外貿(mào)領(lǐng)域的改革不斷擴(kuò)大和深化，出口經(jīng)營主體真正進(jìn)入了多元化時代，生產(chǎn)企業(yè)、私營企業(yè)、民營企業(yè) 開始進(jìn)行進(jìn)出口經(jīng)營；人才流失進(jìn)入高峰，企業(yè)盈利水平不斷下降； 國有外貿(mào)

4、企業(yè)發(fā)展的微利時代，也稱作“桑塔納時代” 。3Module und Variations_E對國有外貿(mào)企業(yè)而言，原有的優(yōu)惠政策不復(fù)存在,形成外貿(mào)經(jīng)營主體多元化格局，競爭加劇政策的改變眾多中小企業(yè)涌入進(jìn)出口經(jīng)營中外貿(mào)經(jīng)營主體多元化；競爭加劇二一2003年7月30日發(fā)出關(guān)于調(diào)整進(jìn)出口經(jīng)營資格標(biāo)準(zhǔn)和核準(zhǔn)程序的通知規(guī)定從9月1日起大幅度降低進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的門檻跨國采購集團(tuán)設(shè)立采購中心獨立出口2003年9月10日中國商務(wù)部外資司司長胡景巖在投洽會上公布：提前放寬貿(mào)易限制，跨國采購集團(tuán)將獲準(zhǔn)獨立出口。允許外商在我部分地區(qū)設(shè)立獨資出口采購中心，從事境內(nèi)產(chǎn)品的采購出口業(yè)務(wù)及相關(guān)的配套服務(wù)，而且享受出口退稅 一.

5、 中國外貿(mào)形勢概述4Module und Variations_E外貿(mào)經(jīng)營權(quán)放開 ，使得外貿(mào)經(jīng)營模式將從以往的制造、出口分別獨立門戶的二元化模式轉(zhuǎn)化為產(chǎn)供銷的一體化模式 ，使得國有外貿(mào)企業(yè)與出口貨源的依存關(guān)系日漸脆弱 國外市場原材料生產(chǎn)與供應(yīng)制造與生產(chǎn)設(shè)計與規(guī)劃國內(nèi)市場國外市場原材料生產(chǎn)與供應(yīng)制造與生產(chǎn)設(shè)計與規(guī)劃國內(nèi)市場外貿(mào)體制二元化狀態(tài)外貿(mào)體制一元化狀態(tài)外貿(mào)企業(yè)原外貿(mào)企業(yè)與制造企業(yè) 一. 中國外貿(mào)形勢概述5Module und Variations_E而原有出口退稅政策成為國有外貿(mào)企業(yè)陷入困境的原因之一 ，2004年改革出口退稅機(jī)制，又將對外貿(mào)企業(yè)的出口產(chǎn)生重要的影響退稅政策的影響不能及時全

6、額取得退稅款，企業(yè)的利潤形如虛設(shè)，情況是每況愈下外貿(mào)公司的優(yōu)勢喪失一退稅額多少根據(jù)出口額來定，但原有退稅制度的操作方法是國家提前做出預(yù)算的，帶有極強(qiáng)的計劃性，很難及時兌現(xiàn)；累積到2003年底，全國的應(yīng)退未退稅款已達(dá)2770億元利潤空間被擠壓；價格競爭力度受到制約二2004年出口退稅政策：對出口退稅率進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，適當(dāng)降低出口退稅率，調(diào)整后的出口退稅率為17%、13%、11%、8%、5%五檔，按現(xiàn)行出口結(jié)構(gòu)，出口退稅率的平均水平降低3個百分點左右自營出口企業(yè)緩解資金壓力，優(yōu)于純外貿(mào)企業(yè)三2002年1月1日起，對自營出口企業(yè)的出口貨物全面實行“免、抵、退”稅管理辦法。自營出口企業(yè)可將企業(yè)內(nèi)銷產(chǎn)品

7、應(yīng)上繳的稅額與出口產(chǎn)品應(yīng)退的稅額相抵6Module und Variations_E同時，國有外貿(mào)企業(yè)固有的缺陷制約著國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展和競爭我國國有外貿(mào)企業(yè)實力不強(qiáng) ：與國際上巨型跨國公司和綜合商社相比，我國國有外貿(mào)企業(yè)規(guī)模普遍偏小 ；雖然外貿(mào)企業(yè)的競爭力不完全取決于規(guī)模，但規(guī)模也是構(gòu)成競爭力的一個不可忽視的重要因素。規(guī)模偏小使得我國國有外貿(mào)企業(yè)在激烈的國際競爭中實力明顯不足，難以做到船大抗風(fēng)浪。 傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制后遺癥 和思想觀念的落后 ：國有外貿(mào)企業(yè)風(fēng)險意識不強(qiáng)、 尚未建立起有效的風(fēng)險防范 和規(guī)避機(jī)制 由于我國國有外貿(mào)企業(yè)尚未建立起有效的風(fēng)險防范和規(guī)避機(jī)制，出口收費風(fēng)險與有關(guān)人員及個人

8、經(jīng)濟(jì)利益及其發(fā)展前途無法緊密結(jié)合起來，因而貨物出口后外匯收不回來的情況屢見不鮮；據(jù)不完全統(tǒng)計，自90年代以來，我國國有外貿(mào)企業(yè)由于出口收費風(fēng)險而遭受的損失就已達(dá)100億美元以上。 我國國有外貿(mào)企業(yè)缺乏自有 的名牌商品 國有外貿(mào)企業(yè)的“買斷制”和“收購制”經(jīng)營模式?jīng)Q定了其不擁有自己名牌的商品.在當(dāng)前原有的經(jīng)營模式發(fā)生動搖、新型的外貿(mào)代理關(guān)系尚未確立，國有外貿(mào)企業(yè)很難真正實施以名牌商品拓展國際市場的以質(zhì)取勝戰(zhàn)略。面對國際市場日益激烈的競爭態(tài)勢，使得國有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展后勁不足。 國有外貿(mào)企業(yè)既缺乏高素質(zhì) 人才，又缺乏留住人才、讓 人才充分發(fā)揮作用的機(jī)制 ： 現(xiàn)有國有外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員大多數(shù)是從大學(xué)國貿(mào)系

9、畢業(yè)后進(jìn)入的，雖懂英語和國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，但不懂得相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)。當(dāng)前，我國國有外貿(mào)企業(yè)既懂外語、又懂業(yè)務(wù)、還懂技術(shù)的“三合一”人才的缺乏使得企業(yè)經(jīng)營成本無形中增大；用人機(jī)制沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理政策，缺乏活力。我國國有外貿(mào)企業(yè)人浮于事、 冗員偏多情況更為嚴(yán)重 ： 在計劃經(jīng)濟(jì)時期，國有外貿(mào)企業(yè)由于享有壟斷經(jīng)營權(quán)而獲益甚高，而且還有出國出境機(jī)會，許多有背景有關(guān)系的人紛紛往國有外貿(mào)公司里擠，造成國有外貿(mào)企業(yè)人員嚴(yán)重過剩。嚴(yán)重的人員過剩是國有外貿(mào)企業(yè)難以承受的負(fù)擔(dān)，在向講究經(jīng)濟(jì)效益的市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程中，難以輕快向前發(fā)展。 傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制后遺癥，一個固有弊病是過分捆住國有企業(yè)的手腳，而思想觀念

10、的落后更使得國有外貿(mào)企業(yè)不能對國際市場的變化做出靈敏的反應(yīng)。 一. 中國外貿(mào)形勢概述7Module und Variations_E面對困境，近年來，各大型國有進(jìn)出口公司紛紛謀求改革，尋找出路1994年12月31日，全國首家進(jìn)行綜合商社試點，試點目標(biāo)是：建成以貿(mào)易為主業(yè)，集貿(mào)、工、技、金融、信息等功能為一體的國際化、實業(yè)化、多元化、集團(tuán)化的綜合貿(mào)易公司。 但由于東南亞金融危機(jī)的影響，這一試點工作流產(chǎn)。從1999年開始，面對經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快和中國市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的大趨勢，中化公司確立了“培育市場經(jīng)濟(jì)條件下的盈利能力”的核心戰(zhàn)略思想。圍繞這一戰(zhàn)略，中化公司于1999年7月正式啟動管理改善

11、工程，大刀闊斧進(jìn)行管理改革。2000年確立了“培育一種能力，進(jìn)行兩個延伸，建立三大支柱”的“123”市場化發(fā)展戰(zhàn)略?！芭嘤环N能力”，就是培育以流通領(lǐng)域增值服務(wù)為主要手段的核心競爭能力；“進(jìn)行兩個延伸”，就是向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，有機(jī)兼容國內(nèi)外兩個市場，形成大商品一體化經(jīng)營模式；“建立三大支柱”，就是要在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的同時，積極進(jìn)入高科技產(chǎn)業(yè)投資和金融服務(wù)領(lǐng)域，建立中化三大核心價值支柱。中糧改革的首要任務(wù)是轉(zhuǎn)變觀念，從整頓“官商作風(fēng)”入手，將轉(zhuǎn)變觀念作為頭等大事來抓。 抓好“兩功”和“兩種精神”“兩功”就是練好“腰功”、“腿功”；“兩種精神”就是要提倡“釘子精神”、“孫子精神。第一

12、次大變革，從1992年底開始，中糧大舉進(jìn)軍實業(yè)，從傳統(tǒng)外貿(mào)代理公司向以實業(yè)為基礎(chǔ)、綜合化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。第二次大變革，從1999年開始，中糧實施重組改制上市，向國際知名跨國公司的奮斗目標(biāo)邁進(jìn)。 重組：對公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行重組，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力；改制：就是建立和完善與國際接軌的法人治理結(jié)構(gòu)；上市：在香港整體上市、分步實施。重組改制上市的主要意義建立與國際接軌的管理體制和運(yùn)行機(jī)制；擴(kuò)大融資渠道，放大國有資本功能，加快國有資產(chǎn)保值增值；有利于將境內(nèi)外資產(chǎn)合為一體，形成整體優(yōu)勢，利用香港在國際經(jīng)濟(jì)中的特殊地位，推進(jìn)集團(tuán)的全球化經(jīng)營。中糧集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)把中糧集團(tuán)發(fā)展成為具有

13、較強(qiáng)競爭力、在本行業(yè)內(nèi)具有較大影響力的、國際知名的跨國公司。中化進(jìn)出口集團(tuán)中糧進(jìn)出口集團(tuán)8Module und Variations_E面對困境，近年來，各大型國有進(jìn)出口公司紛紛謀求改革，尋找出路（續(xù)）第一次飛躍：1992年11月18日，以原浙江省服裝進(jìn)出口公司為主要發(fā)起人，聯(lián)合中國紡織品進(jìn)出口總公司、中國銀行杭州信托咨詢公司、交通銀行杭州分行發(fā)起成立了浙江中大集團(tuán)股份有限公司，成為全國第一家外貿(mào)股份制試點企業(yè)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)專業(yè)外貿(mào)公司向綜合性外貿(mào)公司的跨越。第二次飛躍： 1996年中大股份抓住公司股票在上海證券交易所成功上市機(jī)會，實現(xiàn)了歷史上的第二次飛躍，它標(biāo)志著中大股份進(jìn)入了一個新的發(fā)展階

14、段。1996年5月17日，中大股份3000萬股A股在上海證券交易所公開發(fā)行，成為國家外經(jīng)貿(mào)部推薦的首家外貿(mào)上市公司。同年6月6日，中大股票上交所隆重上市，公司總股本增到11830萬股。從此，中大股份從定向募集公司成為全國上市公司，從商品市場進(jìn)入到資本市場。第三次飛躍的開始：經(jīng)過十年的積累，公司的持續(xù)發(fā)展有了一定的基礎(chǔ)，有了一批前景好、潛力大的項目。在這種大背景下，公司董事會又提出的再造一個中大的奮斗目標(biāo)，就是要用六年的時間，通過優(yōu)化的贏利模式、持續(xù)的贏利積累和資本市場再融資，到規(guī)劃期末2008年，公司凈資產(chǎn)和稅后利潤規(guī)模力爭比2001年末翻一番。它標(biāo)志著中大股份發(fā)展史上第三次飛躍的開始。進(jìn)入9

15、0年代來，上海加快實施“開放開發(fā)浦東”和“建設(shè)國際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易中心”的發(fā)展戰(zhàn)略。為進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)，先后成立了浦東分公司、上海商都貿(mào)易有限公司、上海東松貿(mào)易有限公司、上海東貿(mào)貿(mào)易有限公司、上海東方國際招標(biāo)有限公司和上海久茂貿(mào)易有限公司等子公司，使公司的經(jīng)營更具規(guī)模。1996年11月，公司加盟東方國際(集團(tuán))有限公司，實行了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，并更名為“東方國際集團(tuán)上海市對外貿(mào)易有限公司”。面對國際經(jīng)濟(jì)形勢的風(fēng)云變幻和加入WTO的新形勢，上海東方實施“以貿(mào)為主，以新型實業(yè)為依托的多元化延伸戰(zhàn)略”，以東方國際(集團(tuán))有限公司為依托，充分發(fā)揮集團(tuán)綜合商社的貿(mào)易、金融、信息、服務(wù)、開發(fā)等多種功能和強(qiáng)大

16、優(yōu)勢，立足上海，面向全國，走向世界。浙江中大集團(tuán)東方國際集團(tuán) 一. 中國外貿(mào)形勢概述9Module und Variations_E導(dǎo)讀 二. 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析利豐集團(tuán)簡介利豐出口采購模式利豐貿(mào)易的收購利豐貿(mào)易的信息化供應(yīng)鏈管理理論和概念利豐貿(mào)易三年計劃10Module und Variations_E利豐集團(tuán)，一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)主要為歐美客戶，包括連鎖百貨店、超市及著名品牌公司等提供高增長采購服務(wù)。其出口貿(mào)易經(jīng)營范圍包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、統(tǒng)籌生產(chǎn)、物流、融資等，主要出口市場為美國、歐洲和日本，采購業(yè)務(wù)網(wǎng)

17、絡(luò)遍布全球。利豐貿(mào)易在亞太區(qū)分銷世界各地品牌的快流消費品（fast moving consumer goods,FMCG)、醫(yī)療產(chǎn)品、家電及汽車零件等，為客戶提供經(jīng)銷批發(fā)、商務(wù)拓展、制造加工和物流配送服務(wù)。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及韓國、菲律賓、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、中國大陸、中國臺灣和中國香港。利豐經(jīng)銷兩家零售連鎖店：OK便利店（在香港創(chuàng)業(yè)板上市）玩具反斗城利豐零售利豐集團(tuán) 一. 中國外貿(mào)形勢概述11Module und Variations_E利豐貿(mào)易是集團(tuán)中歷史最悠久和最重要的部分，從事消費產(chǎn)品的出口，以美國、歐洲和日本為主要的出口市場，采購基地主要集中在亞洲；提供中介服務(wù)和整個出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)

18、各種增值的多元化服務(wù)組合2001年出口市場分布2001年采購地域12Module und Variations_E利豐經(jīng)銷是由利豐集團(tuán)和其他四家金融投資機(jī)構(gòu)所組成，其核心業(yè)務(wù)是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念通過生產(chǎn)、物流和銷售為世界各地的品牌產(chǎn)品在亞太地區(qū)提供批發(fā)經(jīng)銷一站式的代理服務(wù)利豐經(jīng)銷為全球超過300家跨國公司提供服務(wù)，利用覆蓋主要零售點和其他渠道的分散網(wǎng)絡(luò)協(xié)助他們將產(chǎn)品分銷到亞太區(qū)的20 000多個客戶處；利豐經(jīng)銷的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋9個亞太國家和地區(qū)，聘用6 000名員工，并擁有頗具規(guī)模的物流基建網(wǎng)絡(luò)，包括40個物流中心。其位于新加坡的物流中心占地23 000平方米，擁有全自動庫存管理系統(tǒng)。利豐經(jīng)銷

19、旗下的第三方物流服務(wù)為亞太市場領(lǐng)導(dǎo)者之一；利豐經(jīng)銷屬下的英和商務(wù)公司代理的國際著名品牌包括：雅培、白蘭氏、家樂氏、尼維雅、好時等；第三方物流公司英和物流的客戶包括Timberland、耐克、聯(lián)合利華等；利豐經(jīng)銷在東南亞經(jīng)銷多種生產(chǎn)及分銷業(yè)務(wù)。分支公司包括床墊生產(chǎn)商斯林白蘭、汽車零部件分銷商Borneo、服裝代理商Branded Lifestyle、家用電器分銷商太平工業(yè)、泰國拖拉機(jī)分銷商Anglo-Thai以及馬來西亞拖拉機(jī)分銷商B-Trak。 一. 中國外貿(mào)形勢概述13Module und Variations_E利豐零售是利豐集團(tuán)自20世紀(jì)80年代以來與多個世界級機(jī)構(gòu)合作發(fā)展形成的業(yè)務(wù)單位

20、，以現(xiàn)代化營銷管理概念及技術(shù)經(jīng)營不同形式的連鎖店，包括OK便利店及玩具反斗城規(guī)模：直至2002年10月，在香港已設(shè)有160家分店，平均每日顧客人次達(dá)40萬營業(yè)額：2001年全年約13億港元，比2000年上升了14盈利：2001年獲利6600萬港元，比2000年增長362001年，OK便利店的控股公司利豐零售有限公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市2002年，被國際財經(jīng)雜志福布斯選為全球最佳200家小企業(yè)之一，甄選條件包括業(yè)務(wù)盈利增長和公司股價走勢等2002年11月，廣州首家OK便利店正式開業(yè)，標(biāo)志著“新一代便利店”的誕生，新店的嶄新營運(yùn)模式是專為廣州市場設(shè)計的玩具反斗城，全球第一大玩具專業(yè)店，利豐零售擁有其在

21、中國香港、中國臺灣、東南亞及中國大陸（部分）的經(jīng)營和管理權(quán)出售的商品：玩具、嬰兒用品、兒童服飾、兒童圖書、糖果等貨品，產(chǎn)品種類超過10 000種規(guī)模：開設(shè)玩具反斗城共21家,香港6家，臺灣6家，新加坡4家，吉隆坡5家玩具反斗城適應(yīng)顧客需要，建立了兼具娛樂性和趣味性的玩具專業(yè)店，重點建立商店品牌，開發(fā)與眾不同的促銷活動，并通過優(yōu)秀的采購和物流程序，使玩具反斗城成為亞洲區(qū)內(nèi)最大的玩具專業(yè)店之一OK便利店玩具反斗城14Module und Variations_E利豐集團(tuán)的經(jīng)營狀況二零零三年港幣千元二零零二年港幣千元增長率營業(yè)額42，630，51037，281，36014.3%毛利3，943，420

22、3，419，10815.3%主營業(yè)務(wù)收入1，320，2161，146，86315.1%占營業(yè)額百分比9.3%9.2%占營業(yè)額百分比3.1%3.08%股東應(yīng)占利益1，223，1181，080，46813.2%占營業(yè)額百分比2.87%2. 90%每股盈利42.3港幣37.4港幣13.1%每股利息35港幣30.5港幣14.8%股東資金4，221，9023，798，020每股凈資產(chǎn)1.45港幣1.31港幣15Module und Variations_E利豐集團(tuán)以“為世界各地企業(yè)和消費者提供合適、合時和合價的消費產(chǎn)品”為目標(biāo)，走過了近百年的歷程1906年1970s年2001年1906年在廣州成立首家從

23、事對外貿(mào)易的華資公司;1937年，利豐有限公司在香港成立利豐業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理傳至馮氏家族的第三代三大核心業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布40多個國家職工13000名，年營業(yè)額超過50億美元以提供合適、合時和合價的消費產(chǎn)品為目標(biāo)1990s年進(jìn)行了數(shù)項成功的并購1992年旗下經(jīng)營的出口貿(mào)易業(yè)務(wù)的利豐有限公司在香港交易所上市OK便利店的控股公司利亞零售有限公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市 一. 中國外貿(mào)形勢概述16Module und Variations_E導(dǎo)讀 二. 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析利豐集團(tuán)簡介利豐出口采購模式利豐貿(mào)易的收購利豐貿(mào)易的信息化供應(yīng)鏈管理理論和概念利豐貿(mào)易三年計劃17Module und Variation

24、s_E供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻簦ɑ蛘呦M者）需求開始，貫穿從產(chǎn)品設(shè)計到原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程（中間或經(jīng)過運(yùn)輸和倉儲），把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動，是企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的合作供應(yīng)鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋資金流程；每一個由最終消費者享用的產(chǎn)品都由一條最終供應(yīng)鏈所提供，最終供應(yīng)鏈由段落供應(yīng)鏈組成原材料供應(yīng)生產(chǎn)最終消費者進(jìn)出口分銷零售工作流程實物流程資金流程信息流程18Module und Variations_E每個段落供應(yīng)鏈均可能由多個企業(yè)組成，從企業(yè)個體的角度看，每個企業(yè)是一條“基本供應(yīng)鏈”原材料供應(yīng)客戶 采購 決定生產(chǎn)計劃訂單原料/零部件進(jìn)入生產(chǎn)過

25、程銷售 會計客賬工作流程信息流程資金流程實物流程訂單原料/零部件進(jìn)倉在制品物流成品交付運(yùn)出執(zhí)行情況資料、物流和財會信息需求資料市場信息基本供應(yīng)鏈圖解19Module und Variations_E供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本完成從采購到滿足最終顧客的所有流程，要求上述工作流程、實物流程、資金流程和信息流程均有效率的運(yùn)行以顧客為中心企業(yè)緊密合作利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作縮短產(chǎn)品完成/進(jìn)貨的時間減少各環(huán)節(jié)成本專注于核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包進(jìn)行流程設(shè)計、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)工作流程實物流程資金流程信息流程 供應(yīng)鏈管理：優(yōu)化整個過程的方法供應(yīng)鏈的四個流程與供應(yīng)鏈管理的七個重要概念實施供

26、應(yīng)鏈管理的方法實施供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的實質(zhì) 一. 中國外貿(mào)形勢概述20Module und Variations_E從一個傳統(tǒng)的貿(mào)易商發(fā)展成為一個跨國的商貿(mào)集團(tuán)，利豐的成功是供應(yīng)鏈管理的成功消費者需求產(chǎn)品設(shè)計原材料采購生產(chǎn)計劃選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)管品質(zhì)檢查分銷及物流管理貨運(yùn)組裝出口文件的辦理市場推廣、銷售、客戶服務(wù)利豐集團(tuán)利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈構(gòu)成21Module und Variations_E利豐的供應(yīng)鏈上游段落（利豐貿(mào)易）：現(xiàn)代出口貿(mào)易商的工作從設(shè)計、采購到生產(chǎn)原材料外國經(jīng)銷商或零售商消費者利豐貿(mào)易組合供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，協(xié)調(diào)和監(jiān)控采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)然顒油獍a(chǎn)生產(chǎn)商廠工作流程：分析顧客（

27、消費者/客戶）需求，設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，選擇生產(chǎn)商和供貨商，制定生產(chǎn)計劃，采購原料，監(jiān)控生產(chǎn)和保證品質(zhì) 利豐貿(mào)易供應(yīng)鏈的上游 一. 中國外貿(mào)形勢概述22Module und Variations_E以客戶為中心利豐為客戶選擇生產(chǎn)商和供貨商，設(shè)計整個生產(chǎn)計劃及流程，代為監(jiān)督品質(zhì)和生產(chǎn)時間，處理各種瑣碎的事項，直至產(chǎn)品出口；成為提供各種計劃和進(jìn)行協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈管理者原材料采購生產(chǎn)監(jiān)控辦理出口文件安排出口運(yùn)輸辦理清關(guān)手續(xù)安排客戶當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸選擇生產(chǎn)商供 應(yīng) 鏈 管 理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計消費者需求供 應(yīng) 鏈 管 理融資融資融資融資供 應(yīng) 鏈 原材料供應(yīng)商工廠航運(yùn)公司空運(yùn)公司批發(fā)商進(jìn)口商消費者零售商利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)模

28、式：以供應(yīng)鏈管理為核心23Module und Variations_E以客戶為中心根據(jù)客戶的具體要求，利豐貿(mào)易實行多樣化的業(yè)務(wù)模式：簡單代理商，增值代理商，貿(mào)易代理商和虛擬生產(chǎn)商，但每個業(yè)務(wù)模式的共同之處是皆在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上為客戶提供各種增值服務(wù)貿(mào)易中間人增值代理商貿(mào)易供貨商虛擬生產(chǎn)商貿(mào)易商管理的供應(yīng)鏈長度和深度簡單代理商利豐貿(mào)易向高增值模型轉(zhuǎn)型簡單代理商：為客戶提供設(shè)計、執(zhí)行各項采購計劃，但具體的合約由客戶與供應(yīng)商直接簽署，利豐收取傭金增值代理商和貿(mào)易供貨商：利豐仍為客戶執(zhí)行采購及生產(chǎn)計劃，直接與客戶簽約，將產(chǎn)品直接賣給客戶，利豐賺的是產(chǎn)品利潤虛擬生產(chǎn)商：虛擬生產(chǎn)模式包含一切與產(chǎn)品有關(guān)的

29、設(shè)計、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)裙ぷ?；承?dān)從原材料采購到制成品被運(yùn)送到客戶手中的所有責(zé)任。在客戶眼中，虛擬生產(chǎn)商是他們的生產(chǎn)商和供貨商24Module und Variations_E利豐供應(yīng)鏈的中游段落（利豐經(jīng)銷） ：現(xiàn)代經(jīng)銷、批發(fā)與代理工作流程：委托生產(chǎn)、顧客（消費者/客戶）需求分析、市場營銷和銷售渠道（批發(fā)）管理供貨商/生產(chǎn)商零售商消費者利豐經(jīng)銷的批發(fā)與代理業(yè)務(wù)外包物流1合約生產(chǎn)代理、批發(fā)工作流程資金流程信息流程內(nèi)部分工實物流程利豐經(jīng)銷供應(yīng)鏈的中游利豐經(jīng)銷的批發(fā)與代理業(yè)務(wù)：1、提供產(chǎn)品進(jìn)入新市場的途徑；2、擴(kuò)展產(chǎn)品的分銷范圍；3、品牌產(chǎn)品的銷售和理貨管理；4、通路營銷管理；5、產(chǎn)品銷售渠道管理；

30、6、提供市場信息和本地認(rèn)識 一. 中國外貿(mào)形勢概述25Module und Variations_E利豐供應(yīng)鏈下游段落（利豐零售） ：零售供貨商消費者利豐零售工作流程資金流程信息流程實物流程利豐經(jīng)銷供應(yīng)鏈的下游工作流程：零售商的市場策劃、顧客（消費者）服務(wù)以及顧客（消費者）需求分析實物流程：零售商與供貨商之間的直接配送及中央倉配送26Module und Variations_E利豐供應(yīng)鏈的實物流程：運(yùn)輸與儲存管理供貨商/生產(chǎn)商零售商外包物流工作流程資金流程信息流程實物流程供應(yīng)鏈中運(yùn)輸與存儲管理信息倉儲、配貨、運(yùn)輸利豐經(jīng)銷的物流業(yè)務(wù)27Module und Variations_E導(dǎo)讀 二.

31、香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析利豐集團(tuán)簡介利豐出口采購模式利豐貿(mào)易的收購利豐貿(mào)易的信息化供應(yīng)鏈管理理論和概念利豐貿(mào)易三年計劃 一. 中國外貿(mào)形勢概述28Module und Variations_E利豐貿(mào)易的歷史1906年1920s年1980s/90s年1906年馮耀卿和李道明在廣州創(chuàng)建了利豐貿(mào)易公司，為美國和歐洲客戶供應(yīng)中國制造的瓷器用品、煙花、籃子和裝飾性的雕刻品利豐業(yè)務(wù)擴(kuò)展到倉庫管理和手工藝制造的領(lǐng)域馮耀卿去世，其子女接管利豐貿(mào)易，業(yè)務(wù)拓展到服裝、玩具和電子產(chǎn)品等采購領(lǐng)域95年收購英之杰采購服務(wù)公司，使規(guī)模擴(kuò)大一倍92年，再次將利豐貿(mào)易上市，但零售業(yè)務(wù)私有89年，買下公司的管理權(quán)將公司私有化

32、利豐貿(mào)易公司的歷史1960s/70s年利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)延伸到航運(yùn)服務(wù)和房地產(chǎn)領(lǐng)域馮漢柱將利豐集團(tuán)業(yè)務(wù)交給馮國經(jīng)、馮國倫73年，利豐貿(mào)易在香港上市，由家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覍I(yè)化管理企業(yè)29Module und Variations_E以顧客為中心的部門是公司組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，保持這些部門規(guī)模小和具有創(chuàng)新精神的特征，是一個重要的競爭優(yōu)勢；利豐貿(mào)易的組織架構(gòu)能夠吸引人才，尤其是鼓勵員工利用公司龐大的采購網(wǎng)絡(luò)為客戶提供出色的服務(wù)馮國經(jīng)主席馮國倫董事總經(jīng)理行政主管（軟產(chǎn)品）執(zhí)行董事（硬產(chǎn)品）產(chǎn)品組別經(jīng)理其他軟產(chǎn)品組別經(jīng)理硬產(chǎn)品組別經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)國家經(jīng)理（主管各地辦事處）其他軟產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理其他軟產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理硬產(chǎn)

33、品事業(yè)部經(jīng)理財務(wù)及會計部門電子數(shù)據(jù)處理部門（計算機(jī)系統(tǒng)支持工作）行政及人事部門辦事處經(jīng)理普通員工（根據(jù)分公司需要調(diào)配）事業(yè)部的貿(mào)易員工：產(chǎn)品經(jīng)理高級采購員采購員助理采購員事業(yè)部的品質(zhì)監(jiān)控員工：品質(zhì)監(jiān)控經(jīng)理品質(zhì)監(jiān)控主管高級品質(zhì)監(jiān)控員品質(zhì)監(jiān)控員事業(yè)部的船運(yùn)員工及其他員工事業(yè)部經(jīng)理該部門有自己的盈利和虧損劃分為許多個事業(yè)部，每個事業(yè)部只專注于一種產(chǎn)品的采購，并只為一個和幾個客戶提供服務(wù)公司對財政進(jìn)行控制和管理；提供支持服務(wù)，如：會計、計算機(jī)技術(shù)、人事和設(shè)備管理等在亞洲供貨集中的地區(qū)設(shè)有辦事處，為不同的事業(yè)部提供服務(wù)，辦事處為成本中心，不計算收益和虧損30Module und Variations_E

34、利豐貿(mào)易的跨亞洲供貨商網(wǎng)絡(luò)是其為客戶服務(wù)的最大的本錢；它由兩種非常重要的資產(chǎn)組成：與眾多任務(wù)廠的所有者和經(jīng)理的聯(lián)系，以及對各個國家和供貨商的生產(chǎn)能力、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣的全面了解國際采購網(wǎng)絡(luò)詳情1. 國際采購網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的背景國際勞動成本的分化：東亞國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)在不同的時期以不同的速度發(fā)展，所以其勞動力價格和生產(chǎn)力存在很大的差異。利豐的客戶認(rèn)為削減生產(chǎn)成本是保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因此利豐在亞洲范圍內(nèi)追尋高生產(chǎn)力和低成本的勞動力，為客戶提供成本最低的供貨商貿(mào)易限制：每個國家會利用不同的方式，如關(guān)稅和配額，對其貿(mào)易伙伴的進(jìn)口加以約束，國家出口的成本評估工作是利豐貿(mào)易的核心。利豐貿(mào)易員工對各國貿(mào)易限制

35、條例的了解使它能夠更有效的為客戶挑選合適的供貨商，即使一些新的貿(mào)易限制條例改變了客戶和供貨商之間的經(jīng)濟(jì)利益，利豐大規(guī)模的供貨商網(wǎng)絡(luò)幫助客戶迅速轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地2. 國際網(wǎng)絡(luò)的管理和為客戶利益服務(wù)的公司架構(gòu)在亞洲供貨商集中的地區(qū)設(shè)有辦事處，使所有的事業(yè)部都能利用利豐貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)中的任何供貨商。辦事處的員工包括各個層次的貿(mào)易、質(zhì)量監(jiān)控、航運(yùn)和其他職能領(lǐng)域的專家，為任何事業(yè)部提供服務(wù)各辦事處不計算收益和虧損，不以辦事處的盈利率評估辦事處經(jīng)理，使他們能公平的為各事業(yè)部分析其所在國家和地區(qū)處理不同訂單的能力3. 國際網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展新的國家：選擇新的采購國家的準(zhǔn)則是基于客戶特定的要求或該國有利的宏觀經(jīng)濟(jì)條件，包括低成

36、本與滿意的生產(chǎn)質(zhì)量。采購網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到新的國家是利豐貿(mào)易對客戶間接而重要的服務(wù)新的供貨商：從多方面的市場渠道搜集信息，與有前景的供貨商接觸，檢測生產(chǎn)質(zhì)量，了解雙方的運(yùn)作程序和模式，并協(xié)助供貨商改善其生產(chǎn)和質(zhì)量的監(jiān)督程序，達(dá)到客戶要求的標(biāo)準(zhǔn) 一. 中國外貿(mào)形勢概述31Module und Variations_E利豐貿(mào)易以客戶為中心，分解價值鏈，實行“分散生產(chǎn)”的運(yùn)作模式是其供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)；并為響應(yīng)客戶的需求，采用一個強(qiáng)有力的體制結(jié)構(gòu)作為供應(yīng)鏈管理者，主動接觸美國和歐洲的大型百貨公司或其他客戶，向他們提出生產(chǎn)及供應(yīng)計劃，以爭取訂單利豐貿(mào)易會緊貼市場，以適應(yīng)客戶的需求；根據(jù)客戶的產(chǎn)品要求，利豐貿(mào)易負(fù)

37、責(zé)設(shè)計具體的、適合生產(chǎn)的不同的設(shè)計樣板供客戶選擇利豐貿(mào)易根據(jù)客戶訂單，將整個生產(chǎn)過程分拆成供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)去實施，并選擇合適的地方處理每個步驟運(yùn)作過程中，利豐貿(mào)易需要保證不同國家的原材料能夠順利運(yùn)到裝配制造的地方，所有工廠的制成品和品質(zhì)有如在同一家工廠生產(chǎn)運(yùn)作模式協(xié)調(diào)全球網(wǎng)絡(luò)：通過40個國家里67個采購辦事處的合作，為客戶尋求最佳的生產(chǎn)組件與生產(chǎn)方式靈活而以客戶為中心的組織：擁有超過100個的分組專注于特定的客戶需求，每個分組的運(yùn)作好比一個獨立的企業(yè)，分組經(jīng)理由充分的決策權(quán)以滿足客戶快速變化的需求有效的中央管理和支持體制：一個嚴(yán)格的中央監(jiān)控與充分權(quán)利下放的結(jié)合體?？偛抗芾韺迂?fù)責(zé)財務(wù)、信息技術(shù)

38、和行政等工作；為了與客戶保持緊密聯(lián)系和建立更成熟的供應(yīng)鏈管理體系，利豐貿(mào)易在分組保留了分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)靈活的員工薪金制度：薪酬制度靈活，其中升職與報酬都和業(yè)績掛鉤；利豐管理層收入無上限，此制度有利于調(diào)動員工積極性有效地上下溝通制度：定期召開會議，由各區(qū)域部門經(jīng)理商討重要的決策行動建立知識體系：了解各國的貿(mào)易法規(guī)和限制，不斷學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)有關(guān)的最新知識，更有效的滿足與配合客戶與生產(chǎn)商的需要體制結(jié)構(gòu)32Module und Variations_E1906年2002年間，利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)角色經(jīng)歷了從簡單的采購代理到全球的供應(yīng)鏈管理者的轉(zhuǎn)變，在此過程中，為客戶提供的增值服務(wù)日益增加，其創(chuàng)造的附加值也不斷增

39、長1906年現(xiàn)在利豐創(chuàng)造的附加值采購代理采購公司無疆界生產(chǎn)虛擬生產(chǎn)整體供應(yīng)鏈管理采購代理: 利豐貿(mào)易初成立，充當(dāng)客戶和供貨商之間的交易中介人采購公司：即地區(qū)性的貨源代理商，在亞洲的不同地區(qū)開設(shè)辦事處來拓展業(yè)務(wù)，承諾為客戶采購優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶選擇合適的供貨商無疆界生產(chǎn)：該階段，成為無疆界生產(chǎn)的計劃管理者和實施者?？蛻艚o予利豐一個初步的產(chǎn)品概念，如產(chǎn)品的外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，由利豐為客戶指定一個完整的生產(chǎn)計劃，在香港從事設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值工作，把低附加值的業(yè)務(wù)分配到勞動力成本較低的地方生產(chǎn)，這種模式，是一種價值增值的新方式虛擬生產(chǎn)：利豐直接充當(dāng)客戶供貨商的角色，直接與客戶簽訂采購合

40、同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品。沒有工廠，生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運(yùn)等支持性的工作整體供應(yīng)鏈管理：實際上是某個產(chǎn)品全面的供應(yīng)鏈管理者。負(fù)責(zé)一系列以產(chǎn)品為中心的工作，另外，對在供應(yīng)鏈中占據(jù)關(guān)鍵位置的企業(yè)進(jìn)行融資；在供應(yīng)鏈的整體規(guī)劃上，對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行分解，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作33Module und Variations_E利豐作為采購代理商，主要的任務(wù)是根據(jù)客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，并為客戶提供區(qū)域性的生產(chǎn)信息利豐作為貿(mào)易代理商為客戶提供的服務(wù)主要包括從事各項市場調(diào)查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場的潮流信息；研究與研發(fā)原材料（布料、花

41、邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；根據(jù)市場最新的潮流趨勢，設(shè)計和開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品；根據(jù)客戶對于原材料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行匹配，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區(qū)，執(zhí)行無疆界的生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)品全球化的增值；監(jiān)控采購、航運(yùn)和原材料與配件在各個工廠的配置；在工廠生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求；務(wù)求做到快速反映的生產(chǎn)，不但監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性的管理庫存和適時適量的補(bǔ)充庫存；計劃組裝運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)；將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并未境外的客戶度身設(shè)計網(wǎng)頁。 一. 中國外貿(mào)形勢概述34Modul

42、e und Variations_E作為代理商的案例利豐作為代理商為可口可樂公司采購宣傳商品利豐貿(mào)易提供的增值服務(wù)：市場信息、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、不斷擴(kuò)展的采購網(wǎng)絡(luò)和科技支持等。利豐貿(mào)易的產(chǎn)品設(shè)計小組與可口可樂密切合作，在初步產(chǎn)品概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計、上色和制造樣本等具體工作。在生產(chǎn)過程中，利豐貿(mào)易嚴(yán)密監(jiān)控每一個廠商的生產(chǎn)流程，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。在科技應(yīng)用方面，一起開發(fā)了一套網(wǎng)上應(yīng)用軟件，建立采購網(wǎng)站，利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作。案例評析利豐貿(mào)易超越了作為簡單采購代理的功能，為可口可樂提供全面的采購解決方案不只是為客戶尋找合適的供貨商，還包括對市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、采購、監(jiān)管生產(chǎn)流程與生產(chǎn)

43、質(zhì)量、安排物流事項、科技應(yīng)用等供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理可口可樂公司把宣傳產(chǎn)品的采購業(yè)務(wù)外包給利豐貿(mào)易的做法也體現(xiàn)了企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司的 供應(yīng)鏈管理理念合作背景：可口可樂宣傳商品的采購業(yè)務(wù)原本由其屬下的各個單元企業(yè)負(fù)責(zé)。鑒于消費者對可口可樂的宣傳品需求日增，為了統(tǒng)一可口可樂的市場推廣策略，集中和提升可口可樂宣傳商品的采購能力，可口可樂公司需要監(jiān)管及控制一切有可口可樂商標(biāo)的產(chǎn)品。在此情況下，可口可樂公司委任利豐貿(mào)易為其宣傳商品的國際供應(yīng)鏈合作伙伴業(yè)務(wù)簡介：利豐貿(mào)易協(xié)助可口可樂公司在世界各地采購宣傳商品，利用其龐大的采購網(wǎng)絡(luò)、豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和對不同地區(qū)供貨商的深入了解給可口可樂公司在社

44、會道德、創(chuàng)新、效率及成本各方面的信息保證合作背景和業(yè)務(wù)簡介利豐貿(mào)易提供的增值服務(wù)35Module und Variations_E作為直接供貨商（即虛擬生產(chǎn)業(yè)務(wù)模式）為客戶提供更多的產(chǎn)品研究與開發(fā)方面的增值服務(wù)，同時開發(fā)新的生產(chǎn)原材料。虛擬生產(chǎn)比較接近整體供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)模式虛擬生產(chǎn)與代理業(yè)務(wù)相比而具有的特征 狹窄的產(chǎn)品范圍 虛擬生產(chǎn)模式包含一切與產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)裙ぷ?，要求虛擬生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品的細(xì)節(jié)都有深刻的了解，所以一般虛擬生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品的范圍比較窄。此外，虛擬生產(chǎn)企業(yè)可以擁有自己的產(chǎn)品系列與品牌 為數(shù)不多的幾家工廠（即生產(chǎn)伙伴）虛擬生產(chǎn)模式下，利豐貿(mào)易是在使用自己的工廠進(jìn)

45、行生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)對工廠的設(shè)備和生產(chǎn)能力都有透徹的了解，甚至直接參與工廠各方面的管理。在生產(chǎn)過程中，虛擬生產(chǎn)企業(yè)會配置技術(shù)人員和質(zhì)量監(jiān)管人員長期駐守在工廠，指導(dǎo)和監(jiān)督整個生產(chǎn)流程。因此，虛擬生產(chǎn)一般只使用極為熟悉的幾個工廠進(jìn)行生產(chǎn)，而不會象其他代理商一樣擁有龐大的供貨網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)每份訂單的具體要求選擇合適的供貨商生產(chǎn)能力的承諾虛擬生產(chǎn)商是客戶直接的產(chǎn)品供貨商，對客戶合同承諾是準(zhǔn)時交付合乎要求的產(chǎn)品，即虛擬生產(chǎn)企業(yè)必須保證工廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)質(zhì)量滿足客戶的要求技術(shù)知識 虛擬生產(chǎn)模式非常注重產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)，所以虛擬生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品的知識與技能有透徹的掌握和了解整體的供應(yīng)鏈管理承擔(dān)從原材料采購到制成品被

46、運(yùn)送到客戶手中的所有責(zé)任。在客戶眼中，虛擬生產(chǎn)企業(yè)是他們的生產(chǎn)商和供貨商36Module und Variations_E作為直接供應(yīng)商（虛擬生產(chǎn)模式）的案例利豐集團(tuán)所屬的萊特貿(mào)易公司為德國成衣進(jìn)口商Lloyd Vertrieb采購和生產(chǎn)各類服裝產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)根據(jù)客戶的需要，為他們提供不同程度的產(chǎn)品開發(fā)；收集最新的時裝潮流信息、尋找市場最新的布料、配飾潮流和生產(chǎn)基地來設(shè)計每一季的新產(chǎn)品設(shè)計員根據(jù)每年的時裝潮流趨勢和客戶的目標(biāo)消費者萊設(shè)計衣服樣本，并在客戶提出樣本要求的兩個星期內(nèi)把樣本送到客戶手中客戶選定樣本并下達(dá)訂單后，萊特公司開始向布料及配飾供貨商采購低成本、高品質(zhì)的原料。其間，對布樣進(jìn)行

47、固色、張力、折縫走線等測試后，向合格的供貨商采購不同國家有不同的成衣出口配額，萊特公司在每一季生產(chǎn)前分析不同國家配額限制的情況，計算出工廠的生產(chǎn)能力，確定承擔(dān)生產(chǎn)工作的地區(qū)和工廠；為確保生產(chǎn)計劃彈性進(jìn)行，通常把一項工作分給不同工廠完成；然后進(jìn)行整個生產(chǎn)過程的監(jiān)控，確保按時提供高質(zhì)量產(chǎn)品成衣供應(yīng)鏈具體操作樣本制造采購制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管理信息技術(shù)質(zhì)量監(jiān)控萊特公司周期性調(diào)查生產(chǎn)活動，列出一個國家的工廠訂單數(shù)量、生產(chǎn)所需的原材料類別、每一條生產(chǎn)線的目標(biāo)生產(chǎn)量、累計生產(chǎn)量及最終完成日期，據(jù)此進(jìn)行生產(chǎn)配置；有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制制度審核質(zhì)量采用了電子貿(mào)易，使公司所有部門都可以在網(wǎng)上瀏覽文件；把定單處理系統(tǒng)和

48、會計系統(tǒng)結(jié)合在一起；客戶、供貨商與工廠的信息結(jié)合為各方提供了一個數(shù)據(jù)庫對布料和配件質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控：布料入境后，抽查10；已裁剪的布料每條生產(chǎn)線的前兩批制成品會被抽出作質(zhì)量檢查；生產(chǎn)的后期，派一個質(zhì)量檢測小組以抽查的方式做最后的檢測 一. 中國外貿(mào)形勢概述37Module und Variations_E利豐貿(mào)易的整體供應(yīng)鏈管理提供更全面的供應(yīng)鏈服務(wù)利豐貿(mào)易供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的融資顧客需求產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計最佳供應(yīng)鏈方案工廠的選擇和原材料的采購生產(chǎn)監(jiān)控整合物流辦理進(jìn)出口文件產(chǎn)品的組裝分銷服務(wù)庫存管理融資融資融資供應(yīng)鏈的融資原材料供應(yīng)商工廠批發(fā)商/進(jìn)口商零售商最終顧客航空/空運(yùn)公司38Module

49、und Variations_E總之，利豐通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價值，即實行“分散生產(chǎn)”，在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他最有可能的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，并協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈前期工作設(shè)計管理后期工作質(zhì)量控制測試?yán)S公司在香港地區(qū)進(jìn)行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生產(chǎn)管理生產(chǎn)利豐公司把附加值的中間段工作交給7 500家供貨商去做，其中的2 500家供貨商工作得非常積極39Module und Variations_E導(dǎo)讀 二. 利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 二. 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析利豐集團(tuán)簡介利豐出口采購模式利豐貿(mào)易的收購利豐貿(mào)易的信息化供應(yīng)鏈管理理論和概念利

50、豐貿(mào)易三年計劃 一. 中國外貿(mào)形勢概述40Module und Variations_E并購天祥洋行滿足客戶群體多樣化的需要，收購后的三年計劃（96年98年）的口號是“填補(bǔ)空間”。空間之一是利用吸收天祥洋的客戶和海外采購辦事處，擴(kuò)充市場和增加采購網(wǎng)點，增強(qiáng)利豐的核心競爭按地區(qū)分類的客戶群體（以銷售百分比計）顧客分布（地區(qū)）合并前（1994年）合并后（1997年）美國歐洲其他國家8464133135按產(chǎn)品分類的客戶群體（以銷售百分比計）顧客分布（地區(qū)）合并前（1994年）合并后（1997年）美國的紡織客戶紡織客戶其他國家硬產(chǎn)品684810302222 天祥洋行本身于南亞、歐洲、地中海以及拉丁美洲

51、的采購公司擴(kuò)大了利豐的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)為利豐帶了強(qiáng)大的歐洲客戶網(wǎng)絡(luò)：一是客戶的數(shù)量；二是客戶的類型；三是客戶的銷售市場；四是客戶的產(chǎn)品門類。天祥洋行為利豐帶來的客戶，令利豐銷售額在三年里倍增，是利豐達(dá)成三年計劃（9698）的重要因素41Module und Variations_E收購的“空間”之二是提升天祥洋行業(yè)務(wù)的利潤空間，使得天祥洋行的利潤率由0.8%提升到3.1%美元/衣服美國 墨西哥 印度 泰國 布料生產(chǎn)費用銷售及行政費用利潤布料成本2.370.170.252.79 32.6%$2.6 47.4%$2.45 50%$2.51 46.8%剪彩及縫合生產(chǎn)費用銷售及行政費用利潤（10）衣服成本（F

52、.O.B.)4.73 55.40.25 2.90.78 9.1$8.55 100%$5.44 100%$4.91 100%$5.36 100%進(jìn)口成本(a)運(yùn)送到零售商的費用與在美國生產(chǎn)的差別0。008。551。23$6。67$1.88 22.0%2.18$7.09$1.45 17.1%2.217.57$0.98 11.5%1997年到達(dá)美國零售商的運(yùn)輸成本a. 貨物運(yùn)送、保險、邊境費用與關(guān)稅、存貨以及檢貨包裝到美國零售商的費用客戶對供應(yīng)鏈有了新的觀點，利豐為天祥洋行的歐洲客戶提供了一站式采購與快速生產(chǎn)服務(wù)以往客戶若要在中國生產(chǎn)，就必須在68個月前提出訂貨，如今客戶愿意多付2030的費用，讓利

53、豐把其生產(chǎn)地轉(zhuǎn)到土耳其，以便加快貨物周轉(zhuǎn)率客戶意識到：產(chǎn)品地成本不只是廠商費用和付給利豐的生產(chǎn)管理費用，還包括買下錯誤產(chǎn)品、收不到正確的產(chǎn)品類別、積存過時貨品以及出現(xiàn)缺貨等額外費用客戶希望提供快速補(bǔ)貨式服務(wù)。如對The Limited 貨物周轉(zhuǎn)期從5個月縮短至45天天祥洋行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，其利潤率為0.8%,合并開始后最初兩年，平均利潤率達(dá)到2.2%,合并完成后，利潤率提高至3.1，歸功于利豐的產(chǎn)品采購網(wǎng)絡(luò)42Module und Variations_E并購天祥洋行后，在業(yè)務(wù)運(yùn)營和聘任條款及福利調(diào)整等體制上的統(tǒng)一和利豐貿(mào)易1996年1998年三年計劃的成效職級：天祥洋行的職級架構(gòu)將會跟隨利

54、豐并作出調(diào)整薪酬：為了令管理層能適當(dāng)?shù)卦u估這些轉(zhuǎn)變對個別員工的薪酬水平的影響，我們就所有員工的表現(xiàn)及薪金進(jìn)行評估利潤分享激/勵計劃: 一套成功的獎賞計劃是根據(jù)員工的表現(xiàn)及其對公司的盈利的貢獻(xiàn)計算的，天祥洋行員工亦有機(jī)會參與類似的獎勵計劃退休福利：考慮到各種可資比較的運(yùn)作模式、雇員儲蓄的增值機(jī)會及國際趨勢，現(xiàn)行的退休福利將傳為定額供款制度。天祥洋行的員工從1996年1月1日起成為利豐公積金的成員之一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：將天祥洋行以地域為基礎(chǔ)的架構(gòu)改為以產(chǎn)品/顧客為基礎(chǔ)的架構(gòu)，這一架構(gòu)能增加我們?nèi)€貨品及網(wǎng)絡(luò)的盈利及顧客服務(wù)水平營運(yùn)地點合并：將兩家在同一個國家/地區(qū)的辦事處合并顯示企業(yè)的團(tuán)隊精神和企業(yè)內(nèi)的合

55、作無間，從而加強(qiáng)公司的市場形象和提供品質(zhì)一直的顧客服務(wù)設(shè)立國家/地區(qū)總監(jiān)：為了有效的管理集團(tuán)龐大的采購網(wǎng)絡(luò)，每個國家/地區(qū)有一個國家/地區(qū)總監(jiān)及分行經(jīng)理其扮演的角色是在其國家/地區(qū)里協(xié)調(diào)產(chǎn)品線及顧客組的營運(yùn)支持服務(wù)：將財務(wù)、會計、人事、行政及信息技術(shù)各部門合并，最終目的是提供更有效、反映更快速的架構(gòu)，滿足對支持服務(wù)的持續(xù)需求業(yè)務(wù)運(yùn)營聘任條款及福利調(diào)整目標(biāo)成效融合天祥洋行員工及辦公室完成提升天祥洋行邊際利潤，由0.8%提升至3完成，集團(tuán)邊際利潤在 1998年達(dá)到3.2%擴(kuò)展歐洲業(yè)務(wù)繼續(xù)進(jìn)行，銷售額已由24億港元增至41億港元擴(kuò)展硬貨業(yè)務(wù)繼續(xù)進(jìn)行，銷售額已由16億港元增值36億港元發(fā)展快速反應(yīng)市場

56、在全球19個地點建立了網(wǎng)絡(luò)開拓日本市場不成功目標(biāo)銷售額約20億美元，盈利倍增銷售額達(dá)18億美元，盈利上升102利豐貿(mào)易三年計劃 一. 中國外貿(mào)形勢概述43Module und Variations_E1999年2001年利豐貿(mào)易連串的收購與合作，完善和填補(bǔ)利豐的業(yè)務(wù)日期（收購/合作）作價金額被收購/合作公司名稱被收購/合作公司簡介收購的目的/成效1999年12月4500萬港元太古貿(mào)易公司金巴莉公司（太古集團(tuán)旗下）太古公司：一家大量采購勞動密集型消費品貿(mào)易公司，亞洲11個辦事處，美國一個服務(wù)中心，11個品質(zhì)中心監(jiān)控31個采購地區(qū)。65的收入來自紡織品，其余為雜貨。美國市場占銷售額80，歐洲及其它

57、地區(qū)占20。金巴莉公司：“虛擬生產(chǎn)”企業(yè)，從事設(shè)計、生產(chǎn)和采購高檔成衣。英國是其主要市場，占銷售額70，美國市場27。使得利豐貿(mào)易的客戶類別范圍得以擴(kuò)大。利豐是自有品牌產(chǎn)品，太古和金巴莉有其特定的客戶群體；收購金巴莉還可以吸收其在“虛擬生產(chǎn)”上的專長；人才的吸納。2000年11月22億港元以發(fā)行新股及現(xiàn)金支付Colby Group Holdings Limited(Colby)在香港僅次于利豐的一家著名消費品貿(mào)易公司，世界各地設(shè)有35個辦公室，600名員工，采購范圍覆蓋55個國家和地區(qū)，紡織品占其總銷售額的八成，余為硬貨，其中主要客戶為百貨商店。2000年上半年營業(yè)額19億港元，比上年同期增長

58、64，全年內(nèi)盈利估計1.3億元，增長78，平均利潤率2.0。人才的吸納；Colby的重點是百貨公司。2001年10月互換440萬美元的股權(quán)日棉日本規(guī)模最大的貿(mào)易公司，經(jīng)營進(jìn)出口業(yè)務(wù)，貨品包括紡織品、木材、金屬、機(jī)械、能源、化工產(chǎn)品和食品。2001年3月年銷售額達(dá)到195億美元。聯(lián)手開拓日本的紡織品和家具用品市場。利豐擔(dān)任日棉的買手，根據(jù)日棉的設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)處理訂單，日棉專注于日本的顧客服務(wù)、市場推廣、物流和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。44Module und Variations_E貿(mào)易業(yè)務(wù)之外，利豐成立利豐國際風(fēng)險投資公司（三個風(fēng)險投資基金），將投資放在需要利豐提供采購服務(wù)的公司，即“填補(bǔ)漏洞”，提高自身尋求貨源

59、的能力，以及發(fā)展已有的客戶關(guān)系和獲得新客戶的能力利豐國際投資項目公司公司類別盈利/虧損第一只基金Lewis GaloobACA Joe 第二只基金玩具宣傳品公司盈利 運(yùn)動服裝零售商虧損 Accuproducts計算機(jī)零部件虧損 Ansun (Lodge)運(yùn)動服裝零售商盈利 Cyrk宣傳產(chǎn)品盈利 DechtarAlbert KesslerGolden GateMillworksToymakersWilke Rodriguez內(nèi)衣郵寄目錄禮品分銷商煙花批發(fā)商私人服裝品牌玩具供銷商男士服裝設(shè)計winco煙花批發(fā)商盈利 盈利 盈利 虧損 虧損 虧損 虧損 Zimbergs男士服裝設(shè)計虧損 Basic

60、World運(yùn)動服裝供銷商虧損 Body Fx青少年化妝品盈利 Santana男士恤衫銷商盈利 BartsonsLloyds雨衣分銷商男士服裝進(jìn)口商盈利 虧損 公司的投資策略：投資在那些至少有300萬美元銷售額、對海外采購服務(wù)有需求的公司，而這些公司的持有人亦需要繼續(xù)持有公司的業(yè)務(wù)與操控權(quán)第一只基金總值1100萬美元，分別投資在12家美國公司中第二只基金總值1500萬美元第三只基金總值3000萬美元，55投資在美國業(yè)務(wù)上，其余45投資在歐洲與非美國業(yè)務(wù)上美國的風(fēng)險投資公司平均回報率為30，而利豐國際自1986年以來的平均回報率為128擁有相當(dāng)市場經(jīng)驗與知識的基金經(jīng)理對公司來說是十分重要的 一.