管理信息系統(tǒng)mis08

1、管理信息系統(tǒng)陸安生 主編中國水利水電出版社18.1 項目與項目管理8.2 項目啟動8.3 項目計劃8.4 項目實施8.5 項目結(jié)束第8章 項目管理2 項目管理如狂潮般席卷整個經(jīng)濟領(lǐng)域，而且在越來越多的領(lǐng)域中體現(xiàn)著非凡的生命力，到處都可以見到它的影子。因此在當今之社會，一切都是項目，一切也將成為項目。 美 保羅格雷斯3項目管理WHY?The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do.對專業(yè)管理人士的最真實的考

2、驗不是你知道該做什么，而是在你不知道該做什么時也知道該如何行動這話真夠深奧的啊，看的有點眼暈。不過仔細想想的確很有道理。4項目的三重限制Time 時間限制Quality&Quantity 質(zhì)量&數(shù)量限制Resource 資源限制核心利益 干系人 做項目的過程中，要始終考慮提高成果的質(zhì)量和數(shù)量，少用資源和時間。只有如此，才能降低成本，獲得盡可能大的收益。5做項目的誤區(qū)（一）“三邊行動”邊計劃邊實施邊修改 造成“三邊行動”的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延期。即時最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。壞了壞了，期限到了，忙

3、不完了！不行啊，情況變化，我們的項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。6做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”第一拍：拍腦門 經(jīng)常有些領(lǐng)導有了做一個項目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項目。 看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！ 拍腦門作決策的做法，從一開始就為項目實施帶來了很高的風險和不確定性，可以說也為項目的失敗埋下了伏筆7做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”第二拍：拍肩膀 領(lǐng)導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如拍肩膀。 但事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！ “好好干啊，我相信你們！

4、”8做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”第三拍：拍胸脯 受到領(lǐng)導激勵的項目組成員為了讓領(lǐng)導放心，也會有所表示拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠9做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”第四拍：拍桌子 項目進行一段時間后，領(lǐng)導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”拍著桌子 訓斥項目組成員。BOSS：“你們都在搞什 么？這么長時間了， 花了這么多錢，項目 才剛剛進展到這里， 還有這么多問題！回 去好好檢討，不能按 期完成項目，工資獎 金都別想了！”項目組成員：“?。ぁ?出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積

5、極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會讓事情越來越糟。10做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”第五拍：拍屁股 項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性。“當初不論證清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”11做項目的誤區(qū)（二）“六拍運動”第六拍：拍大腿 五拍之后的項目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。 在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，

6、最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”“唉，早知如此，當初就應該，”12反 思 無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的場景。為什么這樣的情形會經(jīng)常發(fā)生呢？我們應當從中吸取什么教訓呢？答案：項目管理138.1項目與項目管理項目的定義: 項目是在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、質(zhì)量與數(shù)量的要求去完成的一次性任務。 要點：任務、一次性、在一定的組織機構(gòu)內(nèi)、資源限定、時間限定、任務要求（性能、質(zhì)量、數(shù)量）8.1項目與項目管理14項目的生命周期 項目從始到終的整個過程構(gòu)成了一個項目的生命周期 項目的生

7、命周期可以分為四個大的階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、結(jié)束階段8.1項目與項目管理15項目管理的定義項目管理就是對項目的管理。 項目管理就是為實現(xiàn)項目目標，有效地組織和利用各種資源，嚴格地控制項目進度，以滿足用戶及有關(guān)方面需求的管理工作的總稱。 具體而言，項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目活動，以滿足項目的需求。 項目管理的定義16項目管理(Project Management) 日常工作(Operation) 一次性執(zhí)行(One-time execution) 由現(xiàn)有系統(tǒng)重復執(zhí)行(Repetitive with existing systems) 以目標為導向(Objecti

8、ve oriented) 效率和有效性(Efficiency & efficiency) 與項目經(jīng)理一起的團隊工作(Teamwork with PM) 線性管理(Line management) 變更管理(Change management) 保持連貫性(Maintaining consistency) 項目管理與企業(yè)管理(日常工作)的比較17項目管理的五個要素(1) 項目的界定（范圍）管理；(2) 項目的時間管理；(3) 項目的費用管理；(4) 項目的質(zhì)量管理；(5) 項目的組織管理；以組織管理為核心8.1項目與項目管理18項目管理五大過程關(guān)系圖起始過程計劃過程實施過程控制過程結(jié)束過程 各個

9、項目工作過程之間有信息的傳遞，有時不僅是單向，而且是雙向的。8.1項目與項目管理19項目啟動過程（Project Initiating）:初步確定項目組成員、項目量限、項目計劃等；項目計劃過程（Project Planning）:建立WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），確認項目流程、項目詳細計劃，評審、批準計劃；項目執(zhí)行過程（Project Executing）:組織和協(xié)調(diào)人力資源 和其他資源，激勵團隊完成工作計劃；項目控制過程（Project Controlling）:制訂項目工作標準、監(jiān)督、糾偏等。項目收尾（Project Closing）:完成項目移交。項目管理過程是由5個基本工作過程組成的：8.1

10、項目與項目管理20項目生命周期階段對應項目管理工作內(nèi)容 收尾階段 項目收尾管理 項目風險控制、項目人力資源控制 實施階段 項目費用控制、項目質(zhì)量控制 項目采購控制、項目進度控制 項目范圍變更控制 項目人力資源規(guī)劃 計劃階段 項目質(zhì)量規(guī)劃、項目風險規(guī)劃 項目進度計劃、項目費用規(guī)劃 項目范圍規(guī)劃、項目采購計劃 啟動階段 項目可行性研究與評估項目生命周期階段 項目管理工作內(nèi)容 8.1項目與項目管理21項目管理內(nèi)容 項目管理九大知識項目管理基本概念內(nèi)外環(huán)境項目過程和整體化項目范圍管理項目核準范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動時間估算進度計劃進度控制項目成本管理資源規(guī)劃

11、成本估算成本預算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊伍組織項目溝通管理溝通規(guī)劃信息傳輸進度報告驗收報告項目風險管理風險鑒別風險估量風險對策風險控制項目采購管理采購規(guī)劃詢價與招標資源選擇合同管理合同終結(jié)項目集成管理項目計劃制定項目計劃實施綜合變更控制8.1項目與項目管理22項目生命周期一般來說，各個組織都會對典型的項目制定一些標準化的生命周期模型，這些生命周期模型會跟據(jù)不同的領(lǐng)域而不盡相同項目一般被分成4個階段項目啟動項目計劃項目實施項目結(jié)束項目章程范圍說明管理計劃開發(fā)計劃產(chǎn)品測試報告驗收8.1項目與項目管理23項目啟動可以分為3個階段進行：需求識別，項

12、目識別，項目選定與立項。(1)需求識別-是管理信息系統(tǒng)實施立項的首期工作，開始于需求、問題或機會的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。 需求識別過程一般包含三個步驟：發(fā)現(xiàn)并表述需求，分析需求得以滿足的條件，發(fā)布需求建議書。(2)項目識別與項目構(gòu)思-所謂項目識別就是針對已經(jīng)識別的需求，提出一種可行的項目方案來滿足這種需求，從而形成一份項目方案說明書。可見，項目識別與需求識別的不同之處在于：需求識別是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的過程，而項目識別則是尋求問題解決方案的過程。8.2項目啟動8.2項目啟動24 項目識別階段的工作主要是選擇解決方案、確立項目目標。在這個過程中，必須同時明確項目目標實現(xiàn)所受到的制約和限制

13、條件。 項目構(gòu)思是產(chǎn)生項目目標解決方案的過程，是一種創(chuàng)造性活動，不存在固定模式可循。常用的分析構(gòu)思方法: 1)項目混合法 2)比較分析法 3)集體創(chuàng)造法8.2項目啟動25項目構(gòu)思構(gòu)思選擇D情況分析及問題定義目標的提出和目標系統(tǒng)設(shè)計項目定義項目審查D項目建議書可行性研究項目任務書D環(huán)境和情況調(diào)查反 饋D為決策點8.2項目啟動項目確立過程26項目選擇方式招標1. 國際性競爭性招標ICB（International Competitive Bidding） ICB一般分為10步（進行采購指南） 刊登采購總公告（GPN） 資格預審 編制招標文件 刊登具體招標通告：從刊登廣告到投標截止期不少于6周或更多

14、。 發(fā)售招標文件 投標8.2項目啟動27開標評標 下列情況時可廢除所有投標： 最低評標價的報價遠遠高于概算； 所有投標人對招標文件沒有做出實質(zhì)性響應； 缺乏有效的競爭性授標 世界銀行規(guī)定合同要授予最低評標價的投標人。簽定合同8.2項目啟動28投標申請書8.2項目啟動29如何做項目計劃？回答五個問題：項目做什么、如何做、誰去做、何時做、花費多少？ What How Who When How much 技術(shù)目標 工作分解結(jié)構(gòu) 人員使用計劃 進度表 費用預算航海圖、行軍圖 保證足夠信息，決定下步該做什么立項完成后，必須制定詳細的項目計劃，項目計劃主要包括制定工作計劃、投資計劃、進度計劃、資源利用計劃

15、，等等。 8.3項目計劃8.3項目計劃30項目準備主要包括基礎(chǔ)準備和人員組織準備兩部分。1)基礎(chǔ)準備工作建立健全管理體制，完善完備管理規(guī)章制度；事務處理流程要求科學化、程序化、規(guī)范化；整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一計量程序、計量手段、檢測手段和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析渠道，實現(xiàn)各類數(shù)據(jù)、文件、報表的統(tǒng)一化。2)人員組織準備人員組織準備主要是必須建立一個項目管理常設(shè)機構(gòu)。其中，組織機構(gòu)的主要領(lǐng)導是否參加是確保管理信息系統(tǒng)實施項目能否成功的關(guān)鍵因素。此外，應該建立一支由系統(tǒng)分析員、管理崗位業(yè)務人員和信息技術(shù)人員組成的項目實施隊伍，明確各類人員（系統(tǒng)分析員，企業(yè)領(lǐng)導，業(yè)務管理人員，程序員，計算機軟、硬件維

16、護人員，數(shù)據(jù)錄人員和系統(tǒng)操作員等）的職責。8.3項目計劃31項目計劃過程8.3項目計劃32項目計劃的步驟:定義產(chǎn)品確定任務建立邏輯關(guān)系圖為任務分配時間確定項目組成員可支配的時間為任務分配資源并進行平衡確定管理支持性任務重復以上過程直到完成準備計劃匯總項目計劃作用： 幫助（項目管理人員）整合、協(xié)調(diào)項目管理不同領(lǐng)域的信息交流，促進有效的溝通、有效地對項目中的變更加以控制和管理。8.3項目計劃33項目計劃工具1、工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS，Work Breakdown Structure）1）工作分解結(jié)構(gòu)圖是指將項目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或者實施過程的順序逐層進行分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。2）為了簡化WBS的信息交

17、流過程，常常利用編碼技術(shù)對WBS進行信息交換，常用的WBS圖編碼方法有四位編碼法和六位編碼法。四位編碼法：第1位數(shù)表示處于0級的整個項目，第2位數(shù)表示處于第1級的子單元（或子項目）的編碼，第3位數(shù)表示處于第2級的具體工作單元的編碼，第4位數(shù)表示處于第3級的更細、更具體的工作單元的編碼。編碼的每一位數(shù)字由左至右表示不同的級別，即第1位表示0級、第2位表示1級、第3位表示第2級、第4位表示第3級。六位編碼法：構(gòu)成方法與四位編碼法基本相同，其中第3、4兩個數(shù)相當于四位數(shù)編碼法中的第3位數(shù)，第5、6兩個數(shù)相當于四位數(shù)編碼法中的第4位數(shù)。3）在制定WBS編碼圖時，責任和預算也可以使用同一編碼數(shù)字進行制定

18、。8.3項目計劃34電子商務信息系統(tǒng) 1000系統(tǒng)規(guī)劃1100系統(tǒng)分析1200系統(tǒng)設(shè)計1300系統(tǒng)實現(xiàn)1400系統(tǒng)測試1500系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1600采集數(shù)據(jù)1110可行性研究1120準備系統(tǒng)規(guī)劃報告1130與業(yè)務人員溝通1210研究現(xiàn)有系統(tǒng)1220明確用戶需求1230準備系統(tǒng)分析報告1240分析數(shù)據(jù)輸入和輸出1310開發(fā)軟件1410測試軟件1510人員培訓1610處理數(shù)據(jù)與建數(shù)據(jù)庫1320審查數(shù)據(jù)字典1330準備系統(tǒng)設(shè)計報告1340硬件規(guī)劃與采購1420網(wǎng)絡實現(xiàn)1430準備系統(tǒng)實現(xiàn)報告1440測試硬件1520測試網(wǎng)絡1530準備系統(tǒng)測試報告1540系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620準備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告16300級1級2級

19、某電子商務信息系統(tǒng)建設(shè)項目的WBS示意圖8.3項目計劃35WBS編碼預算（元）責任者WBS編碼預算（元）責任者10001400110014101110142011201430113014401200150012101510122015201230153012401540130016001310161013201620133016301340表示預算和責任的WBS編碼8.3項目計劃362、線性責任圖（LRC圖）1）將工作分解結(jié)構(gòu)圖與項目的有關(guān)組織機構(gòu)圖相對照，即可用于項目組織工作中的任務分配和責任落實，并形成線性責任圖。2）LRC圖是將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人，并明確表示出有關(guān)部門（或者

20、個人）對組織工作的關(guān)系、責任、地位。8.3項目計劃37 責任者 WBS張成王杰李明周義李上周緣立春張可張抗張名吳天吳非鄭成李彭李雙1000電子商務信息系統(tǒng)PSSSS1100系統(tǒng)規(guī)劃PSS1110采集數(shù)據(jù)PSS1120可行性研究PSSSS1130準備系統(tǒng)規(guī)劃報告SP1200系統(tǒng)分析PSS1210與業(yè)務人員溝通SPSS1220研究現(xiàn)有系統(tǒng)P1230明確用戶需求P1240準備系統(tǒng)分析報告P1300系統(tǒng)設(shè)計PSSS1310分析數(shù)據(jù)輸入和輸出SSP1320處理數(shù)據(jù)與建數(shù)據(jù)庫PSS1330審查數(shù)據(jù)字典SSSP1340準備系統(tǒng)設(shè)計報告PS某電子商務信息系統(tǒng)的LRC示意圖8.3項目計劃38 責任者 WBS張成

21、王杰李明周義李上周緣立春張可張抗張名吳天吳非鄭成李彭李雙1400系統(tǒng)實現(xiàn)SSPS1410開發(fā)軟件SPSS1420硬件規(guī)劃與采購SP1430網(wǎng)絡實現(xiàn)P1440準備系統(tǒng)實現(xiàn)報告P1500系統(tǒng)測試SPSS1510測試軟件SSP1520測試硬件SSP1530測試網(wǎng)絡SSP1540準備系統(tǒng)測試報告PSSS1600系統(tǒng)轉(zhuǎn)換PSS1610人員培訓PSS1620系統(tǒng)轉(zhuǎn)換PSS1630準備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告SPS某電子商務信息系統(tǒng)的LRC示意圖續(xù)表8.3項目計劃393、項目行動計劃表：為了實現(xiàn)項目目標，將有關(guān)的一系列活動或者任務進行細分，并按內(nèi)在的層次關(guān)系將所需要的資源、前項任務、持續(xù)時間等，加以記錄而形成的表格。最

22、常見的兩種形式是備忘錄式和表格式。為了使本電子商務信息系統(tǒng)建設(shè)項目能夠如期完成，我們必須遵照下表采取行動：1月1日1月28日建議由項目經(jīng)理張成負責組織完成系統(tǒng)規(guī)劃任務，由項目工程師王杰、李明等具體執(zhí)行。11月12日12月17日建議由項目經(jīng)理張成負責組織完成系統(tǒng)轉(zhuǎn)換任務，由項目工程師王杰、項目組長周義等具體執(zhí)行。某電子商務信息系統(tǒng)的行動計劃表（備忘錄式）8.3項目計劃40活動代號小活動完成時間負責人緊前活動系統(tǒng)規(guī)劃A1.采集數(shù)據(jù)1月1日1月14日張成B2.可行性研究1月1日1月21日王杰C3.準備系統(tǒng)規(guī)劃報告1月22日1月28日李明1，2系統(tǒng)分析D4.研究現(xiàn)有系統(tǒng)1月29日3月4日周義3E5.與

23、業(yè)務人員溝通1月29日3月18日李上3F6.明確用戶需求2月19日3月11日周緣5G7.準備系統(tǒng)分析報告3月12日3月18日周義4，6系統(tǒng)設(shè)計H8.分析數(shù)據(jù)輸入和輸出3月19日4月29日立春7I9.處理數(shù)據(jù)與建數(shù)據(jù)庫3月19日5月13日張可7J10.審查數(shù)據(jù)字典5月14日5月27日張抗8，9K11.準備系統(tǒng)設(shè)計報告5月28日6月10日張名10某電子商務信息系統(tǒng)的行動計劃表（表格式）8.3項目計劃41活動代號小活動完成時間負責人緊前活動系統(tǒng)實現(xiàn)L12.網(wǎng)絡實現(xiàn)6月11日7月22日吳天11M13.硬件規(guī)劃與采購6月11日8月19日張克11N14.開發(fā)軟件6月11日9月23日吳非11O15.準備系統(tǒng)

24、實現(xiàn)報告9月24日10月7日王杰12,13,14系統(tǒng)測試P16.測試網(wǎng)絡10月8日10月21日鄭成15Q17.測試硬件10月8日10月21日李彭15R18.測試軟件10月8日11月4日李雙15S19.準備系統(tǒng)測試報名11月5日11月11日王杰16,17,18系統(tǒng)轉(zhuǎn)換T20.系統(tǒng)轉(zhuǎn)換11月12日11月25日張成19U21.人員培訓11月12日12月9日周義19V22.準備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告12月10日12月27日王杰20,21某電子商務信息系統(tǒng)的行動計劃表（表格式）續(xù)表8.3項目計劃424.常用的項目進度計劃制定方法有以下四種。（l）關(guān)鍵日期法。這是最簡單的一種進度計劃方法，它只需列出一些關(guān)鍵活動和進

25、行的日期。（2）甘特圖（Gantt圖）。它是進度計劃最常用的一種工具，最早由Henry LGantt于1917年提出。由于其簡單、明了、直觀、易于編制，因此成為小型項目管理中編制項目進度計劃的主要工具。即使在大型工程項目中，它也是高級管理層了解全局、基層安排進度時有用的工具。但是，由于甘特圖不表示各項活動之間的關(guān)系，也不指出影響項目工期的關(guān)鍵所在，因此，對于復雜的項目來說，甘特圖就顯得不足以適應。（3）關(guān)鍵路線法（CPM， Critical Path Method）。（4）計劃評審技術(shù)（PERT，Program Evaluation and Review Technique）。CPM和PERT

26、兩種方法都是通過網(wǎng)絡圖和相應的計算來反映整個項目的全貌，所以又叫做網(wǎng)絡計劃技術(shù)。8.3項目計劃43公 司 局 域 網(wǎng) 建 設(shè) 工 作 任 務 分 配 表項 目 名 稱公 司 局 域 網(wǎng) 建 設(shè)活 動周 期（天）最早開始（天）最早結(jié)束（天）時 差（天）編號名 稱A機房裝修300300B房間布置2030500C網(wǎng)絡布置30306010D硬件安裝2050700E軟件測試1070800關(guān)鍵日期法： 甘特圖（Gantt圖）： 8.3項目計劃44網(wǎng)絡計劃法：1）節(jié)點式網(wǎng)絡： 2）箭線式網(wǎng)絡 ：8.3項目計劃45計劃網(wǎng)絡的時間計算 各個節(jié)點的最早實現(xiàn)時間可計算如下 ：tE（1）=0tE（2）= tE（1）+

27、t（1，2）=0+2=2tE（3）= tE（2）+t（2，3）=2+1=3tE（4）= tE（3）+t（3，4）=3+5=8tE（5）= maxtE（3）+t（3，5），tE（4）+t（4，5）=max3+8，8+0=11tE（6）= maxtE（2）+t（2，6），tE（5）+t（5，6）=max2+9，11+3=14tE（7）= tE（6）+t（6，7）=14+1=158.3項目計劃46各個節(jié)點的最遲實現(xiàn)時間計算如下：tL（7）= tE（7）=15tL（6）= tL（7）-t（6，7）=15-1=14tL（5）= tL（6）-t（5，6）=14-3=11tL（4）= tL（5）=11tL（

28、3）= mintL（5）-t（3，5），tL（4）-t（3，4）=min11-8，11-5=3tL（2）= mintL（6）-t（2，6），tL（3）+t（2，3）=max14-9，3-1=2tL（1）= tL（2）-t（1，2）=2-2=08.3項目計劃478.4 項目實施項目實施包括:項目執(zhí)行和項目控制1)項目執(zhí)行項目執(zhí)行包括項目資源管理、項目跟蹤控制、項目風險管理等內(nèi)容，是執(zhí)行項目進度計劃的具體措施。 類似系統(tǒng)實施。8.4項目實施482)項目控制。 項目控制應抓住以下幾個方面：檢查并掌握實際進度情況；分析計劃提前或拖后的主要原因，決定應該采取的相應措施或補救辦法，及時調(diào)整計劃。8.4項目

29、實施49傳統(tǒng)的被動控制過程就是“糾正偏差”的過程檢 查項目實施過程糾 偏偏 差正 常實際數(shù)據(jù)與計劃對比修改計劃輸 入輸 出干 擾循 環(huán)8.4項目實施50項目網(wǎng)絡計劃檢查（第5天）示意圖檢查方法：首先檢查關(guān)鍵線路，分析進度是否正常；然后檢查非關(guān)鍵線路上工作的進度，分析它們提前和拖后的情況。檢查結(jié)果如表8-3所列。網(wǎng)絡計劃檢查結(jié)果（第5天）工作編號工作名稱在第5天時尚需作業(yè)天數(shù)按計劃最遲完成前尚有天數(shù)目前尚有總時差天數(shù)原有總時差天數(shù)情況分析（2，3)B16-5=11-1=00正常（4，8）F110-5=55-1=44正常8.4項目實施514. 項目責任控制圖責任部門工期（月）12345678910

30、111213141516171819計劃部經(jīng)營部系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)計組工程部施工部計 劃項目批準系統(tǒng)選擇需求分析系統(tǒng)建議研究投標說明建模系統(tǒng)設(shè)計硬件選擇說明地點準備文件交換培訓測試實 施系統(tǒng)認可決算AA8.4項目實施528.5 項目結(jié)束項目結(jié)束 項目結(jié)束是項目生命周期的最后階段的最后一步，它的出現(xiàn)標志著項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)，或是該項目的目標已不再需要或是不可能實現(xiàn)。無論哪一種情況出現(xiàn)，都表明該項目已經(jīng)到達終點。 項目結(jié)束形式多種多樣：按照其結(jié)束結(jié)果，可以分為成功結(jié)束和失敗結(jié)束；按結(jié)束的程度，可以分為完全結(jié)束和部分結(jié)束；按結(jié)束的狀態(tài)，可以分為絕對結(jié)束、合成結(jié)束、自滅結(jié)束。8.5項目結(jié)束53項目結(jié)束的因素

31、：1項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)2項目的下一步進展已經(jīng)很難或不可能獲得3項目被無限期地延長4項目所必需的資源被轉(zhuǎn)移出該項目5項目的關(guān)鍵成員離開項目組除了以上所述5類導致項目結(jié)束的因素之外，還有項目目標和范圍定義不清楚；高層管理人員不支持；項目經(jīng)理人選不當以及計劃和控制薄弱等其他方面的原因。8.5項目結(jié)束項目結(jié)束的因素54項目結(jié)束的過程：通常，項目結(jié)束過程如下幾個方面：（1）保證涉及項目結(jié)束的所有任務的完成；（2）通知客戶項目完成情況，保證與客戶達成的各種協(xié)議的實施，各種涉及客戶的處理必須獲得客戶的認可；（3）監(jiān)督項目有關(guān)賬目的結(jié)清，清理最終賬目；（4）決定需保存的文檔（電于文檔、手冊、報告和其他文件），

32、保證有關(guān)文件存放在適當?shù)牡胤讲⒇撠熚募f交給相應的文檔管理員保管；（5）重新安置人員、物資、設(shè)備及其他資源；（6）保證完成有關(guān)文檔，包括項目的最終評價并準備和提交項目結(jié)束報告。8.5項目結(jié)束55項目結(jié)束報告：項目結(jié)束報告由項目結(jié)束負責人撰寫，主要包含如下幾方面的內(nèi)容：（1）立項原因和項目的整體概況（2）項目的組織結(jié)構(gòu)和主要責任人情況（3）項目到結(jié)束時已實施的情況（4）項目已實施部分的績效（5）項目出現(xiàn)的問題分析及有關(guān)責任劃分（6）對項目結(jié)束后的各項工作安排其中包括：人事安排，各種資金、物資和文檔資料的交接情況等應做明確的說明。（7）正式宣布項目即時完全結(jié)束8.5項目結(jié)束56信息系統(tǒng)開發(fā)的項目管

33、理的工作流程圖 （項目管理流程） （信息系統(tǒng)開發(fā)過程） 立項與可行性研究系統(tǒng)初步調(diào)查與可行性研究 項目實施管理 開發(fā)管理 規(guī)定應交付的文檔 資源需求估算 費用估算 工期估算 制定工序表 進度管理 質(zhì)量保證管理 開發(fā)總結(jié)保證 測試管理 制定測試計劃 測試分析報告 用戶手冊 運行管理 項目后評價管理詳細調(diào)查 新系統(tǒng)邏輯方案 系統(tǒng)運行與維護 系統(tǒng)總體設(shè)計 詳細設(shè)計 編程 測試系統(tǒng)安裝 系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計系 統(tǒng) 實 施57項目管理練習200312我學習我進步我成熟我思索58問 題有時候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識，就可以把事情辦好？有時候你是不是覺得自己解決問題的辦法已經(jīng)很科學、很有效率了？那好，我們做個測試如何？59你的解決方案有多好？ 練習：月亮王 1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。 2、小地牢很難設(shè)計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計只要1周，但建造要用9周。 3、你有一個設(shè)計師和一個建筑