價值計劃流程圖概述

1、價值流程圖(Value Stream Mapping，簡稱VSM)價值流程圖概述 價值流程圖（Value Stream Mapping）是 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%B6%E9%80%A0 o 豐田精益制造 豐田精益制造（ HYPERLINK /wiki/Lean_Manufacturing o Lean Manufacturing Lean Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流和 HYPERLIN

2、K /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流的形象化工具。它運用 HYPERLINK /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%B6%E9%80%A0 o 精益制造 精益制造的工具和技術(shù)來關(guān)心企業(yè)理解和精簡生產(chǎn) HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B o 流程 流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生產(chǎn)過程 生產(chǎn)過程中的白費。白費在那個地點被定義為不能夠為 HYPERLINK /wiki/

3、%E7%BB%88%E7%AB%AF o 終端 終端 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 產(chǎn)品 產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于講明 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生產(chǎn)過程 生產(chǎn)過程中所減少的“白費”總量。VSM能夠作為治理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商以及 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客發(fā)覺白費、查找白

4、費根源的起點。從這點來講，VSM依舊一項 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通工具。然而，VSM往往被用作 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略工具、 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%98%E9%9D%A9%E7%AE%A1%E7%90%86 o 變革治理 變革治理工具。 VSM通過形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它

5、貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟， 直到終端產(chǎn)品離開 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 倉儲 倉儲。 對生產(chǎn)制造過程中的周期時刻、當機時刻、 HYPERLINK /wiki/%E5%9C%A8%E5%88%B6%E5%93%81 o 在制品 在制品 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 庫存 庫存、原材料流淌、信息流淌等情況進行描摹和記錄，有助于形象化當前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進行指導，朝向理想化方向進展。 VSM通常包括對“當前狀態(tài)”和“以后狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹， 從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 價值流程圖（

6、VSM）分析的是兩個流程：第一個是 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF o 信息 信息（情報）流程，即從市場部接到 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 客戶 客戶訂單或市場部預測客戶的 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求開始，到使之變成 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E8%AE%A1%E5%88%92 o 采購打算 采購打算和 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 o

7、 生產(chǎn)打算 生產(chǎn)打算的過程；第二個是 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9E%E7%89%A9 o 實物 實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E5%93%81 o 成品 成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。 企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要選擇出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)覺當前 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E

8、7%BB%87 o 組織 組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。 價值流程圖的歷史 1980年代， HYPERLINK /wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 豐田公司 豐田公司的 HYPERLINK /wiki/%E9%A6%96%E5%B8%AD%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%B8%88 o 首席工程師 首席工程師 HYPERLINK /wiki/Taiichi_Ohno o Taiichi Ohno Taiichi Ohno與 HYPERLINK /w/index.php?title=Sensei_Shige

9、o_Shingo&action=edit o Sensei Shigeo Shingo sensei Shigeo Shingo領(lǐng)先運用去除 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B5%AA%E8%B4%B9 o 生產(chǎn)白費 生產(chǎn)白費的方法來獵取 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢，他們的要緊動身點是提高 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%95%88%E7%8E%87 o 生產(chǎn)效率 生產(chǎn)效率，而非提高 HYPERLINK /

10、wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量。 之因此這么做，是因為他們認為生產(chǎn)效率的提高將有助于 HYPERLINK /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%B6%E9%80%A0 o 精益制造 精益制造，從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的白費問題和 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F o 質(zhì)量 質(zhì)量問題。 因此，對白費問題發(fā)起的系統(tǒng)性攻擊也確實是對質(zhì)量問題的深層緣故展開攻擊， 對全然性的治理問題展開攻擊。 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7

11、%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認定的七種常見白費（括號中內(nèi)容為Jones的表述）： 。生產(chǎn)過剩（快于必要的速度）； 。等待； 。運輸（搬運）； 。不當流程； 。不必要的庫存（超出的庫存）； 。不必要的行動； 。次品（改正錯誤）。 價值流程圖的七種工具 。 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E6%B4%BB%E5%8A%A8%E5%9B%BE o 流程活動圖 流程活動圖（ HYPERLINK /wiki/Process_Activity_Mapping o Process Activity

12、Mapping Process Activity Mapping）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%B7%A5%E7%A8%8B o 工業(yè)工程 工業(yè)工程。 。 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8F%8D%E5%BA%94%E7%9F%A9%E9%98%B5 o 供應鏈反應矩陣 供應鏈反應矩陣（ HYPERLINK /wiki/Supply_Chain_Response_Matrix o Supply Chain Response Matrix Supply Chain Respo

13、nse Matrix）。 起源： 時刻加速與 HYPERLINK /wiki/%E5%90%8E%E5%8B%A4%E5%AD%A6 o 后勤學 后勤學。 。 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%A4%9A%E6%A0%B7%E6%80%A7%E6%BC%8F%E6%96%97 o 生產(chǎn)多樣性漏斗 生產(chǎn)多樣性漏斗（ HYPERLINK /wiki/Production_Variety_Funnel o Production Variety Funnel Production Variety Funnel）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E8

14、%BF%90%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 運營治理 運營治理。 。 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E8%BF%87%E6%BB%A4%E5%9B%BE o 質(zhì)量過濾圖 質(zhì)量過濾圖（ HYPERLINK /wiki/Quality_Filter_Mapping o Quality Filter Mapping Quality Filter Mapping）。 。 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82%E6%89%A9%E5%A4%A7%E5%9B%BE o 需求擴大圖 需求擴大圖（ HYPERL

15、INK /wiki/Demand_Amplification_Mapping o Demand Amplification Mapping Demand Amplification Mapping）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%AD%A6 o 系統(tǒng)動力學 系統(tǒng)動力學。 。 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E7%82%B9%E5%88%86%E6%9E%90 o 決策點分析 決策點分析（ HYPERLINK /wiki/Decision_Point_Analysis

16、 o Decision Point Analysis Decision Point Analysis）。 起源： HYPERLINK /wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E5%8F%8D%E5%BA%94 o 有效消費者反應 有效消費者反應/ HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E5%AD%A6 o 物流學 物流學。 。 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E7%90%86%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%9B%BE o 物理結(jié)構(gòu)圖 物理結(jié)構(gòu)圖（ HYPERLINK

17、/wiki/Physical_Structure_Mapping o Physical Structure Mapping Physical Structure Mapping）。 價值流程圖（VSM）分析 縮短產(chǎn)品的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%91%A8%E6%9C%9F o 生產(chǎn)周期 生產(chǎn)周期是迅速適應 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市場需求 市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%

18、81%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%91%A8%E6%9C%9F o 產(chǎn)品生產(chǎn)周期 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。 VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程： 第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購打算和生產(chǎn)打算的過程； 第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放

19、等環(huán)節(jié)。 企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要選擇出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)覺當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。 VSM分析的對象：白費VSM分析的主旨是立即暴露存在的白費問題，并完全排除白費。只有識不了問題，才能改善，專門多不熟悉精益生產(chǎn)的人之因此會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的白費問題，首先要認識白費。 1.什么是白費 在JIT 生產(chǎn)方式中，白費的含義與通常所講的白費有所區(qū)不。關(guān)于 HYPERLINK

20、 /wiki/JIT o JIT JIT來講，凡是超出增加 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E4%BB%B7%E5%80%BC o 產(chǎn)品價值 產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時刻的部分差不多上白費。因此，白費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 資源 資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企業(yè)治理 企業(yè)治理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下

21、降的。 2.價值流程圖分析關(guān)注的八大白費 價值流程圖分析關(guān)注的八大白費包括：不良/ 修理的白費、過分 HYPERLINK /wiki/%E5%8A%A0%E5%B7%A5 o 加工 加工的白費、動作的白費、搬運的白費、庫存的白費、制造過多/過早的白費、等待的白費以及治理的白費。這些白費差不多上與 HYPERLINK /wiki/JIT%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%96%B9%E5%BC%8F o JIT生產(chǎn)方式 JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大白費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，治理的白費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重

22、視。 HYPERLINK /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 精益生產(chǎn)治理 精益生產(chǎn)治理的著眼點與目標取向 精益生產(chǎn)治理的著眼點 精益生產(chǎn)治理的著眼點之一是制造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復、停頓現(xiàn)象去發(fā)覺問題，使得治理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關(guān)注焦點開展革新活動。 精益生產(chǎn)治理的另一個著眼點是縮短時刻?？s短時刻確實是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)打算制定、采購打算制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮

23、短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/ HYPERLINK /wiki/%E4%BD%9C%E4%B8%9A%E6%97%B6%E9%97%B4 o 作業(yè)時刻 作業(yè)時刻為改善的著眼點，查找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的方法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。 精益生產(chǎn)治理的目標取向 精益生產(chǎn)治理的目標取向即不斷設(shè)置更高的目標以求達成。如圖1-4 所示，分不以精益生產(chǎn)關(guān)注的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%84%E7%BB%87 o 生產(chǎn)組織 生產(chǎn)組織過程時刻及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比

24、較高、生產(chǎn)組織過程的時刻比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時刻與價值損耗都有專門大的縮減。精益生產(chǎn)治理要解決的問題確實是如何制造價值并縮短時刻。因此，在改善活動中應以此來指導企業(yè)的日常經(jīng)營，把時刻短、損耗小，下次時刻更短、損耗更小作為持續(xù)的治理目標。 圖：精益生產(chǎn)治理的目標取向 價值流程圖案例分析 案例一:價值流程圖案例分析 2002年11月某企業(yè)在推進 HYPERLINK /wiki/JIT o JIT JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%AB%E9%80%9F%E5%8F%8D%E5%BA%94 o

25、 快速反應 快速反應，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類特不多，同時大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進行分析。如此，分析調(diào)查就有針對性，便于 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E5%B8%B8%E6%80%A7%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 經(jīng)常性調(diào)查 經(jīng)常性調(diào)查，驗證起來也比較容易。 對這種零件進行詳細的調(diào)查后發(fā)覺，這種零件的差不多資料為：P/O 每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了

26、企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分能夠看到：客戶向香港的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳確實形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時刻制定生產(chǎn)打算，又花了兩天分不向兩家供應商發(fā)送原材料 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD o 采購 采購訂單。整個信息流L/T是8天時刻，海外材料到貨L/T則是60 天。 現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提早35 天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。

27、生產(chǎn)完成后由 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E8%B4%A8%E7%AE%A1%E7%90%86 o 品質(zhì)治理 品質(zhì)治理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行 HYPERLINK /wiki/%E5%8C%85%E8%A3%85 o 包裝 包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。包裝完成后，品質(zhì)治理科每隔6小時 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%BD%E6%A3%80 o 抽檢 抽檢一次，然后進行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)治理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始 HYPERLINK /wiki/%E5%87%BA%E8%B4%A7 o 出貨 出貨。整個實物流L

28、/T折算下來需要2328天的時刻。 工廠設(shè)想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中能夠看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時刻就可形成生產(chǎn)打算；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費6天的時刻即可完成實物流。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。 通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)覺專門多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本高；第二、原材料訂購時刻需要60天，延

29、緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時刻長，中間的在庫量太大，重復的搬送和停頓特不多；第四、成品的在庫量太大，時刻長達14.6天。 暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E9%87%8F o 庫存量 庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。 案例二:價值流程圖案例分析 據(jù)統(tǒng)

30、計，某企業(yè)處理訂單平均需要9 天的時刻。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始 HYPERLINK /wiki/%E5%90%88%E5%90%8C%E8%AF%84%E5%AE%A1 o 合同評審 合同評審。由于 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E9%83%A8%E9%97%A8 o 財務(wù)部門 財務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月 18日才完成 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財務(wù) 財務(wù)評審。同一天將 HYPERLINK /wiki/%E5%90%88%E5%90%8

31、C o 合同 合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審，技術(shù)部依照產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準。7月1日各車間得到生產(chǎn)打算。整個 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E5%A4%84%E7%90%86 o 訂單處理 訂單處理過程花費了整整19天時刻，比客戶要求的出貨時刻延誤了10天。 從這家企業(yè)的信息流處理過程能夠發(fā)覺專門多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出預備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與 HYPERLINK /wi

32、ki/BOM o BOM BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時刻長，當生產(chǎn)打算明確后，留給生產(chǎn)組織的時刻變短，因此就需要物料、 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%8A%E6%88%90%E5%93%81 o 半成品 半成品提早做庫存來滿足交貨。 為了縮短信息流處理時刻，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E5%8C%96 o 標準化 標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標準BOM（物

33、料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E8%83%BD o 產(chǎn)能 產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。 如下圖所示，通過如此的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。假如客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則能夠通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，立即就可生成生產(chǎn)打算以及詳細的原材料采購訂單。通過如此的處理后，整個信息流的處理時刻僅僅需要2天！ 由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特不繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識

34、：第一、必須進行標準化，當企業(yè)無標準時，每個人都會有適應做法，且適應做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權(quán)利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘 ”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。如此的JIT才是企業(yè)最需要的。 價值流（Value Flow） 什么是價值流 價值流是指從 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它給予價值的全部活動，包括從 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商處購買的原材料

35、到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應商、客戶之間的 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B2%9F%E9%80%9A o 信息溝通 信息溝通形成的 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸， HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 o 生產(chǎn)打算 生產(chǎn)打算的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過

36、程等。 價值流的特點 （1）隱蔽性，價值流是在整個 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供應鏈 供應鏈的運作過程中，需要有關(guān)人員去挖掘； （2）連續(xù)性，價值流是在供應鏈上連續(xù)不斷地進行的； （3）周期性，產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價值流運作的周期性。 價值流對治理的啟發(fā) 一、連續(xù)流淌性 連續(xù)流淌性是指價值流在供應鏈上連續(xù)不斷的進行，企業(yè)只在合適的時刻，按合適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E7%AE%A1%E

37、7%90%86 o 價值流治理 價值流治理把企業(yè)生產(chǎn)與超市治理相結(jié)合，建立產(chǎn)成品超市，即產(chǎn)品實物流淌的終點確實是 HYPERLINK /wiki/%E8%B6%85%E5%B8%82 o 超市 超市的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A7%E6%9E%B6 o 貨架 貨架，一旦客戶從貨架上將產(chǎn)品挑出來拿走，企業(yè)就會生產(chǎn)同樣數(shù)量的商品來補充 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存貨 存貨。產(chǎn)品在被拿走之前是可不能被替換的，當客戶訂購了一些產(chǎn)品之后，這產(chǎn)品才會被拿走，這確實是拉動價值流系統(tǒng)的起點。 企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應到生產(chǎn)出 H

38、YPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E6%88%90%E5%93%81 o 產(chǎn)成品 產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進行一系列連續(xù)精確的價值流淌，按照事先確定的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%8A%82%E6%8B%8D o 生產(chǎn)節(jié)拍 生產(chǎn)節(jié)拍，各環(huán)節(jié)都應實現(xiàn)最理想的連續(xù)流淌，確保上游的作業(yè)決可不能生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品，同時使這種流淌長期地保持下去，在企業(yè)內(nèi)部形成永不間斷的價值流淌系統(tǒng)。 企業(yè)要實現(xiàn)理想的價值流淌，就要將各項作業(yè)從外部結(jié)構(gòu)上改造成若干個包含幾項增值作業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%

39、E7%AE%A1%E7%90%86 o 自我治理 自我治理生產(chǎn)單元，在一個生產(chǎn)單元內(nèi)，設(shè)備和人力按照加工的順序來進行安排。包括為完成一件產(chǎn)品或一道要緊生產(chǎn)工序所必需的全部作業(yè)。然后，在一個價值流淌內(nèi)平均地分配工作要素，以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求，實現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E5%9D%87%E8%A1%A1%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 均衡生產(chǎn) 均衡生產(chǎn)。假如不能實現(xiàn)這種連續(xù)的均衡生產(chǎn)，那么某些生產(chǎn)單元的生產(chǎn)進度就可能會落在后面，導致下游工序出現(xiàn)閑置時刻，而另外一些時候。這些生產(chǎn)單元又可能停工待料。 企業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)連續(xù)流淌之后，便可縮短 HYPERLINK /wiki/%E8%

40、AE%A2%E8%B4%A7%E6%8F%90%E5%89%8D%E6%9C%9F o 訂貨提早期 訂貨提早期，大幅度降低在產(chǎn)品存貨，能盡早的發(fā)覺并解決問題，使企業(yè)生產(chǎn)打算有條不紊，持續(xù)不斷地進行。因此，在 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 價值流治理 價值流治理中，首先應保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)流淌性。 二、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%9B%BE%E5%88%86%E6%9E%90 o 價值流圖分析 價值流圖分析 實現(xiàn) HYPERLINK

41、 /wiki/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 精益生產(chǎn)治理 精益生產(chǎn)治理，最差不多的一條確實是消滅白費，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅白費，就必須判不企業(yè)生產(chǎn)中的兩個差不多構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)覺，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5 。必要但非增值活動約占60 ，其余35 為白費。價值流治理確實是通過繪制 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%9B%BE o 價值流圖 價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)覺并消滅白費、降低成本，贏取最

42、高的 HYPERLINK /wiki/%E8%BE%B9%E9%99%85%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 邊際利潤 邊際利潤。 價值流確實是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成客戶能夠同意的產(chǎn)成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E5%BA%8F o 工序 工序間的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流和價值流的當前狀態(tài)圖，找出需要 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B9%E5%96%84 o 改善 改善的地點后，再描繪一個以后狀態(tài)圖，以顯示價