市場競爭策略與最佳策略選擇概述

1、引言【本講重點】資源的概念對策略的理解無形資源的要點成功策略的要點競爭優(yōu)勢能力資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達(dá)五種競爭動力第1講 資源、能力和競爭分析【本講重點】資源的概念對策略的理解無形資源的要點成功策略的要點競爭優(yōu)勢能力資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達(dá)五種競爭動力資源的概念資源與競爭現(xiàn)在，國內(nèi)流行著一個名詞叫核心競爭力。一般來講，先有資源才有競爭力。資源分為有形和無形這兩種資源。有形資源，確實是通常提到的人力、物力、財力；無形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。依照這些資源來進(jìn)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的確實是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反過來講，競爭優(yōu)勢，確

2、實是核心競爭力所反映的方面，也確實是企業(yè)所具備的資源。圖11 表示出了競爭優(yōu)勢、能力、資源之間的相互關(guān)系。圖11 競爭優(yōu)勢能力資源關(guān)系圖在進(jìn)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，通常都會用策略來執(zhí)行。所采納的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因為資源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖12所示。圖12 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要進(jìn)展競爭優(yōu)勢，離不開一個好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來講，必須具備三個要素：一個長期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒有目標(biāo)；要對競爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；要對資源做一個客觀的評估。因此，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，

3、否則，就達(dá)不到目標(biāo)。圖13 成功策略的組成要素什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也確實是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也確實是人際關(guān)系）。1技術(shù)（知識）談技術(shù)就不能不談知識經(jīng)濟(jì)，因為現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)時代。專門多大企業(yè)，都設(shè)置了（首席執(zhí)行官）和（首席財務(wù)官），現(xiàn)在還有（首席知識官）。人們常講知識確實是財寶，而國內(nèi)專門多企業(yè)卻沒有專門好地認(rèn)識到這一點，專門少有哪家公司下設(shè)首席知識官來建立公司的知識系統(tǒng)。中國加入以后，專門多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭先恐后地來到中國，把中國視為世界上最大的消費市場，而有多少家外企真正有意愿把知識轉(zhuǎn)移給中國呢？專門難斷言，但能夠確信的是：這些外企到中國來差不多上為了賺更多的

4、鈔票，因為中國是世界最大的消費市場。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，但是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。外企不把知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國的做法也是能夠理解的，因為知識和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價的，要努力學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有。因此，知識是一個專門重要的資源?！景咐俊霸诒本┱抑嘘P(guān)村，無人不知”，這是北京中關(guān)村的一個廣告語，平均每一周就有一位國際上的來中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初專門火，幾乎全中國人都明白。聽起來像是一個高科技的重鎮(zhèn)，事實并非如此，國內(nèi)

5、經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村事實上確實是一個村，就像一個農(nóng)民今年種了土豆賺了鈔票，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村盡管看起來專門火，事實上確實是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級。這證明中關(guān)村在我國并不是一個特不成功的案例，因為它本身的科技層次沒有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話講，中關(guān)村的知識經(jīng)濟(jì)還沒有達(dá)到一個最理想的地步。國內(nèi)專門多公司現(xiàn)在都喜愛做、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，事實上做芯片與晶圓差不多上特不困難的情況，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)差不多上在500億元人民幣以

6、上。這就講明做晶圓、芯片、半導(dǎo)體，事實上要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國家，其技術(shù)開發(fā)的時刻都在20年以上。由此能夠想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足如此一個愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個英文字“”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話確實是講核心是英特爾。不管是硬件依舊軟件，不管是產(chǎn)品依舊技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在最前面，要緊靠的確實是它強(qiáng)大的技術(shù)?！景咐磕煤娇漳概瀬碇v，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母

7、艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，事實上凱創(chuàng)做的只是一個電子產(chǎn)品，叫入侵偵測系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開那個產(chǎn)品，這確實是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地點?？梢?，擁有知識和技術(shù)是一個特不重要的資源。假如企業(yè)掌握了那個技術(shù)，那么，小到一個英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實時能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。2品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌確實是消費者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對那個牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國外，只要一提到或戴爾，買的人大概就同意了一半。在國內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂和百事可樂，對

8、方就幾乎快掏鈔票了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定到里面去準(zhǔn)沒錯，這種觀念就叫品牌?！景咐棵绹ㄒ艄就膩砜床黄鹌放?，認(rèn)為波音這么大，沒必要做品牌。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來專門大的壓力，因此波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌進(jìn)展，從而又取得更大的業(yè)績。他們終于承認(rèn)品牌依舊特不重要的。品牌做成功以后，會輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像和圣羅蘭，本來是做時裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，三個字一打到手表上，同樣起到了轟動效應(yīng)，這確實是品牌效應(yīng)的威力。商業(yè)周刊選出的100

9、個品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個，日本竟獨占了6個，另外一個是韓國三星，占世界品牌第34名。而商品市場如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個都沒有。這從一個側(cè)面充分表明國內(nèi)的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時，還沒有注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望集團(tuán)等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國際品牌，那將是一件專門值得快樂的事。表11 商業(yè)周刊評選的世界十大品牌可口可樂微軟通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳國不美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億2

10、10億世界知名的十大品牌中有8個是美國的，1個德國的，1個芬蘭的。位列第一的可口可樂，品牌價值是690億美元。微軟品牌價值是641億美元。品牌價值是512億美元。通用電氣（）品牌價值是413億美元。經(jīng)營品牌的目的確實是為了在寬敞客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話講，一聽到那個名字就幾乎能夠做決策了。3人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對人們來講并不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過海爾的一些案例。他總結(jié)出一個結(jié)論：在中國做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三依舊要靠關(guān)系。這講明了人際關(guān)系的重要。中國是一個禮儀之邦

11、，最講究人際關(guān)系，相對來講比世界各國都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營成為一種人脈。不管是政府，依舊在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的進(jìn)展會比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場。這是一個大伙兒都公認(rèn)的事實。海爾能有今天，也能夠大膽地斷言，人脈（人際關(guān)系）對他們來講是一個特不豐厚的資源。因此當(dāng)人們講到中國企業(yè)國際化時，海爾成為一個不可回避的關(guān)鍵詞，這是對海爾的一種恭維，也是對人際關(guān)系重要性的另一種闡釋?！咀詸z】請完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力能力之爭公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力確實是展現(xiàn)在能力之間的競爭。能

12、力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)差不多上能力之爭。競爭力一般反映在五個方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、制造性等方面。如圖14所示。什么是核心競爭力所謂能力之爭事實上是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地點滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？依舊靈活性、制造性？都構(gòu)成企業(yè)的競爭力。圖14 核心競爭力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎差不多上美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（），第三個是敦豪速遞（），這三個差不多上美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在

13、中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們?nèi)齻€快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，假如不行，就得靠邊站，這確實是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒到中國往常，中國難道沒有餐廳嗎？然而只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就明白什么叫做快餐，這確實是速度之爭。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個廣告：“我這輩子都可不能遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度?！景咐胯F道部在進(jìn)展的進(jìn)程中也發(fā)覺，假如鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被飛機(jī)所取代，因此鐵路也開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩

14、，“千里江陵一日還”，確實是講長達(dá)1000里的路程，現(xiàn)在也能夠一日到達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時就能夠跑完2300多公里，和以往的運輸速度對比一下，真是比過去快多了，這講的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時刻誰就占有了市場。【案例】麥當(dāng)勞在速度中確實下了許多功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，能夠免費奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。因此他對柜臺小姐講：“真惋惜，買兩次都沒有喝到可樂?！蹦俏恍〗汶y道講

15、了另外一句：“先生不要氣餒，多來幾次就會喝到了。”事實上麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在那個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。2一貫性所謂一貫性確實是從老總到伙計，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性?！景咐磕戏降目偨?jīng)理有一次跟小李談天講，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，看起來每多呆一年就要多一天。他專門幽默地講，看模樣還真得早點離開中國才成，免得在中國再呆

16、10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時，不明白如何樣接著保持一貫性。一貫性弱下去了，對客戶的緊張感就沒有了。的產(chǎn)品事實上一直都專門不錯，然而它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲傷。一家公司大了，從老總到伙計都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點千萬不能不記得。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人專門多，排隊專門長。當(dāng)時小李剛要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看模樣大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一講，小李有點兒不行意思走了。然而小李內(nèi)心依舊想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐，手上拿了一個小籃子，里面擺了專門多的冰淇淋，一人發(fā)一個。

17、小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。只是還確實專門快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實際是客人的一種焦急心態(tài)，事實上并沒等專門長時刻。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。假如遇到肯德基生意特不行，客人特不多時，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老總到伙計，都特不注意招攬客戶。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴盡管也常常如此講，但沒有幾個能真正落實到行動的。這就沒有一貫性。3敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這確實是

18、敏銳性。【案例】星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營特不成功，一下子開了十幾家連鎖店。盡管星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采納專門多種方法來吸引消費者。舉一個例子，2002年中秋節(jié)時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它能夠跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色專門美。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊觀賞著落日時的繁華喧鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯

19、中咖啡香濃，想這是一種什么境地呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客選擇咖啡豆，這確實是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這確實是星巴克文化。想想，一個人假如不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少鈔票！這就表示它的第三空間策略打得專門好，這確實是所謂的第三空間文化。什么緣故星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，專門敏銳地發(fā)覺什么是中國的新消費文

20、化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這確實是敏銳性的一個方面。4靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風(fēng)起云涌，大伙兒都在爭相揮淚降價。試想假如一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的方法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價鈔票。在客人還沒有了解產(chǎn)品價值往常，不要立即跟他談價格。他只有了解了產(chǎn)品的價值，才會同意你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值鈔票的地攤貨一樣地殺價。【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅

21、拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價，因為它明白一殺價就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，因此摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不中意退還”。不是什么東西都能殺價的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想想看，假如有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了專門多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒鈔票，你敢如此講嗎？因此摩托羅拉講，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。事實上摩托羅拉自己差不多試過了，7天以后來退的不是沒有，那個百分比專門小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩

22、托羅拉手機(jī)，成功了！因此什么東西差不多上彈性的，不是靠殺價。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。最近又卷土重來，重新設(shè)計出一個新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，只是，那個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，然而至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性打算。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力專門強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車那個強(qiáng)大的對手以后，那個老老大的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線確實是流水線，大伙兒都明白，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都能夠移動，但飛機(jī)也拿來移動

23、，真是專門難想像。在生產(chǎn)治理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，差不多上固定在一個點上，人家來將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，講是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，講如此能夠降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們明白他們通過一個測試，認(rèn)為這件情況值得做，他們做下去了。不明白波音公司這條移動生產(chǎn)線是否確實能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有方法的方法。5制造性中國古代有專門多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。然而現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的制造性，緣故是發(fā)明出來以后

24、沒有接著進(jìn)行改革，接著創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第三種是自己制造改變，也確實是領(lǐng)導(dǎo)者。圖15 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時刻，真正生存下來的企業(yè)有幾家？專門難講。人們常常講的大企業(yè)，都沒有超過20年。差不多上剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強(qiáng)？中國企業(yè)哪個先到里面去？哪個第二個到里面去？哪個第三個沖到里面去？哪一個被踢出來呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)因此是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本領(lǐng)。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者?！景咐勘本┖?/p>

25、上海差不多上國際化的大都市，差不多上高樓林立，但只要略微注意一下，就會發(fā)覺北京的建筑差不多上高高大大的，一塊一塊的，看起來巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型專門多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊確實是海，襯托出設(shè)計的美。還有中國做了專門多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的模樣，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還能夠折疊成一個平衡的形狀。這差不多上創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來特不漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來專門像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋

26、，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個地點更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會的專門多人都舍不得喝，講帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。這確實是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動。21世紀(jì)的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感受。專業(yè)知識跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，如此的產(chǎn)品才會更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照假如能90度完全反射，那顆鉆石確實是確實。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，因此叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。但是賣

27、鉆石卻不是如此賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引專門多買者，這確實是廣告的效果，也確實是軟性思維。以上講了核心競爭力的五點要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實現(xiàn)技巧?！景咐课譅柆斕柗Q世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？確實是一種原料進(jìn)來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，然而想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要通過多少過程，能不能不落地，

28、這叫做提速，也叫所謂制造業(yè)務(wù)流程的價值。所謂的核心競爭力確實是指那個。也確實是講人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個部門都要特不地改善，3339，假如大伙兒合作一起緊密地改善，叫做33327，這確實是相乘和相加的概念。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。那個地點再談?wù)勈裁词歉偁巹恿?。一般來講有五種競爭動力模式。圖16 五種競爭動力模式1直接競爭者直接競爭者確實是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。2潛在的加入者潛在的加入者是今后可能還要進(jìn)來的人或公司。如中

29、國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。隨著中國加入，今后還有更多的外國銀行要加入進(jìn)來，展開競爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，今后還有專門多其它像日本的，美國的，想進(jìn)來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些差不多上潛在的加入者。3供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。什么緣故生產(chǎn)者到最后

30、，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在不人的手上，沒有方法形成一條龍，這事實上是供應(yīng)商對自己的競爭。企業(yè)運作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在不人的手上?！景咐繃鴥?nèi)眾多的電子公司都心知肚明，專門多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西假如總是捏在人家的手上就必定隨時都會對自己造成威脅。前幾年臺灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因為世界芯片的70%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國的芯片漲價，這確實是供應(yīng)商的問題。4替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。像手機(jī)確實是一個典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉

31、、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了。在電子界里，能夠講每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。電子學(xué)的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，假如三年不看新資料，電子學(xué)就幾乎教不下去，由此能夠想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。5采購者買東西的人，即采購者。消費者的口味、偏好隨時都會轉(zhuǎn)換，因此采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價鈔票上討價還價。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜愛玩奔馳、寶馬，這專門難講，賣汽車的哪個敢講消費者永久喜愛自己的汽車？【自檢】你如何理解核心競爭力？提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合

32、上下文和生活實際來談?wù)効陀^因素的核心競爭力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積存等。_【本講小結(jié)】本講要緊講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。資源分有形和無形資源。簡言之，有形資源，確實是人力、物力、財力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系。有形和無形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。依照資源進(jìn)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的確實是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭動力要緊有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應(yīng)商、采購者及替代品。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永久的專利技術(shù)。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)差不多上有競爭的，那么，應(yīng)如何進(jìn)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是

33、企業(yè)必須考慮的重點?！拘牡皿w會】_引言【本講重點】資源的利用市場競爭策略的選擇第2講 資源利用與競爭策略的選擇【本講重點】資源的利用市場競爭策略的選擇資源的利用資源是核心競爭力的基礎(chǔ)，依照資源能夠推斷你的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，資源不是無窮無盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。國內(nèi)有專門多名人，過去曾經(jīng)名噪一時，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；200

34、1年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的情況。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不專門困難，但要能夠保持專門長時刻，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都特不快。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，依舊楊榮，他們當(dāng)初手上大概都有過資源，但有時資源特不分散，一旦分散，沒有集中利用，專門可能就會在這一點上出問題?！景咐恐袊Ｑ笫涂偣镜亩麻L衛(wèi)留成先生曾講過一句話，講他現(xiàn)在胃口專門大。他講：“什么緣故中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息假如把它放到網(wǎng)上，我相信會有專門多外國企業(yè)來問。世界上想賣企業(yè)的實在太多了。

35、只要魏先生想買，我想有專門多人情愿賣。問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否如此買？那個案例至少講明了鈔票不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來專門大的苦惱。有一個名詞叫債掛全售，買一家公司包括它的資產(chǎn)負(fù)債也要全買的。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。美國500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分不是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化進(jìn)展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化進(jìn)展的企業(yè)?？梢?，通用的成功不是多

36、元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個一句話就能講得清晰的企業(yè)，假如一句話講不清晰，這家企業(yè)就有點兒問題了，就表示多元化進(jìn)展得太夸張。有人問過美國的比爾蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，什么緣故不開始做電腦呢？比爾蓋茨講：“噢，軟的和硬的差太多了?！北葼柹w茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。事實上微軟假如做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為差不多上做電腦，他卻還講軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。【案例】“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在同意中國企業(yè)家雜志采訪時講過的一句話。當(dāng)記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在差不多開始交棒給

37、他的下一代，每一位企業(yè)家就看起來在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是能夠講，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半?！睆埲鹈粝壬鷮ｉT明白，大海下面充滿了暗礁和暗流，然而他現(xiàn)在臨時不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越講不明白了。事實上海爾的電腦做得不太成功，會做彩電的人，不一定就會做電腦。張瑞敏先生曾講，假如不談物流，今后就無路可流，這就證明他差不多敏感地意識到物流的重要，但是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從

38、做冰箱聞名，到后來生產(chǎn)彩電，再后來生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)手機(jī)。而買手機(jī)的顧客有幾個敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，因此海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項都實達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問題是每一項是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項是否都有核心競爭力。海爾電腦和手機(jī)除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管如何講，這兩個產(chǎn)品能夠稱之為是做是不太成功。海爾最近又預(yù)備做金融、證券、銀行，如此的多元化進(jìn)展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用如此的多元化企業(yè)事實上并不多，能夠開發(fā)得特不成功，確實屈指可數(shù)。中國的企

39、業(yè)都能夠把資源如此發(fā)散來擴(kuò)充每一個產(chǎn)品線嗎？這實在值得懷疑。資源的有效利用所謂有效利用資源確實是那個市場要有效地區(qū)割。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來確實是移動市場的一對競爭者，在固定電話里也同樣是一對競爭者，這中間同質(zhì)性特不高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實不太容易。聯(lián)通早在1995年就開始上項目，然而現(xiàn)在他們開始上，和中國移動產(chǎn)生了激烈的競爭。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。中國移動在上，而中國聯(lián)通現(xiàn)在上。是現(xiàn)代的一個主力產(chǎn)品，是以后的一個主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要接著開展，依舊放棄去走？魚和熊掌不可兼得，與的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為

40、市場重疊，它們兩個的同質(zhì)性既然專門高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件情況和運營都能夠做，但它跟不人重疊的地點也特不多，中國電信、中國鐵通、中國聯(lián)通、中國移動、中國網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性特不高的企業(yè)，彼此互相競爭時，整個中國大江南北的所有消費者有幾個能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個是定位好了呢？目前固定電話中的中國電信是老老大，中國移動在移動通信上占優(yōu)勢，這讓中國聯(lián)通專門不是味道，因為它專門難把自己區(qū)割出來，結(jié)果它上了。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了，開始改做，甚至在歐洲專門多國家也開始大力進(jìn)展，并不做，這對聯(lián)通來講是個壓力。因此，一個市場要跟人完全地劃分，

41、小心的區(qū)割要做得特不明顯，否則就區(qū)割不明。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地點應(yīng)多分一點兒，什么地點應(yīng)少分一點兒，要視狀況而定?！景咐刻﹪恼蠹瘓F(tuán)，專門早就進(jìn)到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權(quán)去向未卜。上海的正大廣場建在黃浦江邊，堪稱全中國最大的廣場，特不宏偉，剛剛落成時，沒想到缺四億美金?，F(xiàn)在，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出鈔票來還，因此它不得不開始對外招資。正大廣場事實上2002年就做了一個軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)確實是臨時開業(yè)，只啟動了30%的功能，另外70%還不

42、敢啟動，這是因為一方面建設(shè)沒有完畢，另一方面確實是不知它的市場如何？因為它的旁邊正好有兩個和它有同質(zhì)性專門高的企業(yè)：一個是八佰半，一個是時代廣場。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場。正大廣場這幾年來在中國的進(jìn)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎差不多上長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點兒鈔票來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對不處招資。盡管他們自己講，股權(quán)目前不是問題，但它既然上報，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點兒資金的瓶頸。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢講自己的鈔票永久用不完的，這就表示資源要有效地利用。【自檢】請舉出你所在的公司在資源利用上

43、的弊端？提示：假如有，請指出并講明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。_市場競爭策略的選擇一家企業(yè)的優(yōu)勢確實是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也確實是講，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和不人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地點，哪一點兒跟不人不同，也確實是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？依照營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：市場分析不足，占32%；產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：沒有專門好地分析市場；產(chǎn)品本身有問題。因此拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。那么，應(yīng)如何設(shè)計產(chǎn)品，使它具備專門強(qiáng)的競爭性呢？要實現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點

44、：要差異化；成本領(lǐng)導(dǎo)，假如企業(yè)的產(chǎn)品和不人完全一樣，那么企業(yè)能夠降低價格。行銷學(xué)上有一個概念：自己的產(chǎn)品跟不人的產(chǎn)品假如完全一樣，顧客講不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。自己的產(chǎn)品跟不人明明不一樣，顧客講一樣，那確實是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價格就沒有優(yōu)勢了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？確實是想盡方法把成本降低，把價格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，然而有誰能夠比自己做得更廉價呢？在這種情況下能夠稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那專門快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌?/p>

45、？有幾個人能真正區(qū)分得出來？沒幾個。然而它們兩個的價格絕對可不能相差太遠(yuǎn)，因為喝起來的口味差不多快差不多了，就只好拼價格。可口可樂塑料瓶的供應(yīng)商紫江公司的總經(jīng)理曾講，可口可樂公司的老總總是把他找去，讓他再廉價點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是往常價格的一半。每次可口可樂公司的老總把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老總也叫過來砍一刀，反正大伙兒一個砍一個，沒方法，可見成本的壓力是多么的驚人。差異化競爭喝過星巴克的人都明白里邊的消費不廉價。然而星巴克照樣備受人們的青睞，緣故是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。中國的麥當(dāng)勞的價鈔票事實上不廉價，跟美國的麥當(dāng)勞的價鈔票

46、一樣，但依舊人滿為患，緣故也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化，就到里面去吃了。等有一天人們覺得美國文化也不如何樣時，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會乖乖地降價，一直降到中國人能夠同意的水準(zhǔn)。有兩個因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：企業(yè)的產(chǎn)品只要被不人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；企業(yè)的成本假如被不人追上，或是不人的成本比企業(yè)還廉價，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采納純天然礦泉水釀制?！边@句話不如何好，因為差異不明顯，賣啤酒的人都會這么講。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量治理體系”，看起來比第一次的廣告詞略微有點差異了，然而實質(zhì)上

47、兩者的差不仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會講自己的釀酒設(shè)備專門原始，專門古老呢？差不多上在講現(xiàn)代化呀。哪個不是在吹它是采納了，哪個不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機(jī)器給它做上去，事實上不人也是如此做的。差異仍然不大。因此他們又收回了那個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異略微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運的新奇酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新奇酵母，就只有它山德利。就如此把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應(yīng)的隨之慢慢地擴(kuò)

48、大了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比不人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟不人的不一樣，因此推出了一個廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采納世界先進(jìn)的空瓶驗瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗?！北M管啤酒不如何樣，但瓶子是不同的。不管如何樣，這好歹也是一個差異，至少還講得出來。競爭是專門激烈的，要講出自己產(chǎn)品跟不人有差異，確實專門難。而那個差異不是自己講的，應(yīng)由消費者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。要是消費者講，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關(guān)系，那就完了。假如消費者講：“啤酒都差不多，我特不重視啤酒瓶是否真正潔凈，千

49、萬不要在里面看到一只小蟑螂?！蹦敲戳⒉ㄆ【频哪莻€廣告就有效了。差異是由消費者決定的。差異化表現(xiàn)在專門多方面：采購、設(shè)計都能夠差異化，制造、出貨、人事治理、咨詢系統(tǒng)、財務(wù)治理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都能夠表現(xiàn)出差異化。做酒店的能夠在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的能夠在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠能夠在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的能夠體現(xiàn)設(shè)計的差異化；做機(jī)器、做汽車的能夠在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。低成本競爭競爭策略要反映在兩件情況上：你的

50、產(chǎn)品跟不人不一樣；你的產(chǎn)品比不人更廉價。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時，剩下的就只有成本了?！景咐恐袊暮娇展?，還有美國的西北航空公司，都對“空客”特不感興趣，想采購空客的飛機(jī)。美國波音立即就展開調(diào)查，最近“空客”出了哪些情況？空中客車的空難大事立即就查了出來，30年來這家公司賣了2499架飛機(jī)，還有1620架沒有交貨，然而12年來發(fā)生了專門多的空難，11次的重大空難，死了2100人，2001年10

51、月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2100人。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳?！翱湛汀币宦?，立即也展開針鋒相對的調(diào)查，講波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查出來，大伙兒看誰死得多。事實上這是次要的，哪一種飛機(jī)沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機(jī)了，波音和空客為此而競爭得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機(jī)，2007年往常全部交貨完畢。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價鈔票比波音廉價，講穿

52、了確實是靠成本優(yōu)勢。因為空客所擁有的技術(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢才拿到這張訂單的。試想假如空客失去這張訂單，就意味著空客將永久和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的確實是成本優(yōu)勢。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位?？傊偁巸?yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品應(yīng)付現(xiàn)有市場，企業(yè)要進(jìn)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，確實是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)付新市場；產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品應(yīng)付現(xiàn)有市場；產(chǎn)品是新

53、的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品應(yīng)付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個策略可能都會碰到，事實上講穿了確實是兩件事：做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。圖21 競爭優(yōu)勢示意圖【案例】有一次王先生從不處辦完情況回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)覺是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價鈔票高達(dá)40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得許多吃一點兒！伊云礦泉水什么緣故敢賣40元人民幣？那個礦泉水與不的礦泉水差不在什么地點？這是因為：這種礦泉水是來自法國阿爾卑斯山的山頭；礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質(zhì)的冰川

54、巖層，每一滴都通過200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過濾；每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒有通過任何一個人的手指頭，因此它要賣40元。自從明白這件事以后，他心中多少能夠釋懷，那40元鈔票沒有白花。事實上伊云礦泉水是1789年發(fā)覺的，到現(xiàn)在差不多200多年了，在世界上120多個國家銷售。這確實是它的差異化。法國的伊云小鎮(zhèn)上的人們，確實是仰仗這種礦泉水活下來的。諾基亞手機(jī)所帶來的效應(yīng)能夠養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞手機(jī)，整個法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。我國這么多礦泉水，哪一個能講出它真正的差異化？講不出來。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。

55、差異化不明顯，只好同意低成本、低價格。行之有效的策略聯(lián)盟1策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但怎么講資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟確實是利用不人的資源。在自己的資源差不多盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用不人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。【案例】臺灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺灣也沒有幾臺，每一臺都專門貴，因此鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機(jī)專門去做這種軸，因為該廠一年只做4個。因此該廠只好找有關(guān)部門，空軍制造飛機(jī)的部門有一個如此的機(jī)器能夠

56、利用，這家鋼鐵廠寧愿出點兒費用，出比一般平均成本更高的費用去利用對方的機(jī)器。拉4根軸，而不買這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這確實是利用了不人的設(shè)備和技術(shù)。新東洋公司是臺灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了專門多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣寬敞和迅速，因此新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用不人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來，受肯德基和必勝客的阻礙，麥當(dāng)勞的生意有時不太理想。麥當(dāng)勞往常的適應(yīng)是自己成立一家門市獨立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)覺那個方法有問題，因此他們開始借助沃爾瑪來擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。這種方法沃爾瑪往常也嘗試過一次，但結(jié)果并不令人中意，2003年他們又重新考慮那個模式。往常

57、麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想?，F(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海專門多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會可不能帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清晰，但至少沃爾瑪?shù)目焖龠M(jìn)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定可不能忽略那個渠道，沃爾瑪本身也能夠利用麥當(dāng)勞，在它的門口招攬更多的客戶，大伙兒相得益彰。這確實是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力

58、?！景咐坎呗月?lián)盟做得特不行的是西門子和摩托羅拉。韓國的三星最近在手機(jī)市場中也特不用心和努力，因此它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機(jī)第三位的位置，而且還宣誓2004年打算拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國三星有這種雄心壯志，然而摩托羅拉和西門子可可不能忽略這種情況，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉用心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止進(jìn)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3標(biāo)準(zhǔn)

59、的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，如此雙方都能相得益彰。假如置換成功，那個策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強(qiáng)大威力，就會迅速變得特不地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機(jī)生產(chǎn)商。國內(nèi)專門多企業(yè)都在一哄而上地搞，事實上這些企業(yè)本身并不是一個真正的，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個使用者。依照調(diào)查，現(xiàn)在搞的人，一半以上都沒有外包，然而以后18個月，確實是以后的一年半中，80%的人會考慮外包。因為做一個，要有專門多設(shè)備，有專門多軟件，還有專門多服務(wù)人員，假如外包，就能夠快速地贏得競爭，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還能夠利用已有的經(jīng)

60、驗，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些差不多上外包的好處。臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是不處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳?！景咐咳毡静⒉恢圃炱?，只是組裝汽車。它的汽車零組件全部外包，兩三百個供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計，這種外包做到極致，稱為零庫存打算，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又能夠快速地組裝，而且又全部外包，在每一個零件商那兒產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣藥的，做藥的也能夠采