民企娃哈哈的成功之道及未來發(fā)展隱憂

1、民企娃哈哈的成功之道及以后進(jìn)展隱憂 作為一家民營企業(yè)，娃哈哈持續(xù)、健康的成長(zhǎng)歷程差不多走過了18年。從娃哈哈18年的成長(zhǎng)軌跡中，我們能夠發(fā)覺，娃哈哈在其成長(zhǎng)歷程中有效規(guī)避和跨越了中國民營企業(yè)成長(zhǎng)和進(jìn)展的所面臨的三個(gè)“陷阱”。 第一個(gè)是中國民營企業(yè)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱。專門多民營企業(yè)盲目追求做大，企業(yè)的成長(zhǎng)一直沿襲著以單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)，以追求銷量和市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)，以粗放式資源投入為成長(zhǎng)模式。許多企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價(jià)，非理性地追求銷量增長(zhǎng)，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的以后，企業(yè)贏利能力差，步入無利潤陷阱，企業(yè)長(zhǎng)期失血、現(xiàn)金流短缺、財(cái)務(wù)狀況虛弱。結(jié)果企業(yè)做大后，規(guī)模并沒有帶來相應(yīng)

2、的規(guī)模效益。但娃哈哈做到今天那個(gè)規(guī)模（100多億），卻始終能夠保持專門好的盈利和進(jìn)展勢(shì)頭，娃哈哈的規(guī)模帶來了總成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使娃哈哈在整個(gè)行業(yè)平均利潤率下降的同時(shí)能保持持續(xù)的贏利能力。企業(yè)的規(guī)模進(jìn)展是硬道理，但賺鈔票也是硬道理。 第二個(gè)中國民營企業(yè)“規(guī)模不強(qiáng)壯”的陷阱，許多民營企業(yè)在高速成長(zhǎng)過程中治理鏈條被拉斷，系統(tǒng)治理能力短缺，人均效率低；企業(yè)的并購重組通常不是基于戰(zhàn)略的而是簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)資源沒有得到有效整合，因而資源難以共享，難以形成組織的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。許多民營企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化治理，但由于缺少有效的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與治理系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)變成了個(gè)體戶的集中營。老總就像扛著一麻袋的土豆，每個(gè)

3、土豆又僵又硬，一不留神手一松，滿地?fù)焱炼?。企業(yè)沒有一種有效的治理機(jī)制與管控系統(tǒng)，將土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出來。但娃哈哈在高速成長(zhǎng)過程中，始終能夠保持對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)節(jié)奏的把握和對(duì)企業(yè)內(nèi)在治理的掌控，依靠其集權(quán)治理、分級(jí)授權(quán)、目標(biāo)分解、信息集成、量化考核等治理體系有效地解決了集權(quán)與分權(quán)、活力與秩序的矛盾使娃哈哈始終保持了特不強(qiáng)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三個(gè)是中國民營企業(yè)的“規(guī)模不持續(xù)”的陷阱。許多民營企業(yè)的成長(zhǎng)形態(tài)是革命式、運(yùn)動(dòng)式、跳躍式的，忽高忽低，企業(yè)的成長(zhǎng)過于偏執(zhí)，而不能均衡；同時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先地位脆弱，市場(chǎng)份額質(zhì)量差，客戶忠誠度低，企業(yè)難以保持持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)。但娃哈哈的成長(zhǎng)過程既保持規(guī)模又具有可持續(xù)

4、性，成長(zhǎng)曲線相關(guān)于其它民營企業(yè)來講是平滑的，同時(shí)娃哈哈培育了一批忠誠于“娃哈哈”品牌的客戶。這是娃哈哈可持續(xù)進(jìn)展的根基。 另外，從企業(yè)家的角度來看，宗慶后是一位常青的企業(yè)家。所謂“常青的企業(yè)家”，是18年來他一直活躍在一線，始終能夠保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳性及企業(yè)家的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，保持著活力和創(chuàng)新精神。中國許多的民營企業(yè)家在企業(yè)做大后就高高在上了，變成了企業(yè)的“太上皇”，既大權(quán)獨(dú)攬，又日益遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶、遠(yuǎn)離職員，必定對(duì)市場(chǎng)的敏銳性越來越差，不能沉下去做事，市場(chǎng)變化也不能有效應(yīng)對(duì)。娃哈哈成功的六個(gè)關(guān)鍵 娃哈哈之因此能夠成功，我個(gè)人認(rèn)為，要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一

5、，娃哈哈的成功在某種程度上是企業(yè)家的成功和企業(yè)家正確的戰(zhàn)略思維的成功。 首先，宗慶后是一個(gè)有著獨(dú)特的人格魅力的企業(yè)家（敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有鮮亮的個(gè)性，有堅(jiān)決不移的意志，獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對(duì)的權(quán)威，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力來樹立個(gè)人威信）?；貞浲薰某砷L(zhǎng)歷史，在它成長(zhǎng)的每一步里都能看到宗慶后的獨(dú)特的經(jīng)營思維和創(chuàng)新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗慶后制造出來一套適應(yīng)中國市場(chǎng)的獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略思維，盡管宗慶后講自己“沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略”，然而他在企業(yè)經(jīng)營治理里卻處處體現(xiàn)了他對(duì)戰(zhàn)略的考慮，這種戰(zhàn)略考慮保證了娃哈哈18年來沒有犯過大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。如他提出的“八大經(jīng)營思想”：堅(jiān)持主業(yè)，

6、小步快跑；規(guī)模取勝；高度集中的治理模式；產(chǎn)品策略上的長(zhǎng)蛇陣；營銷聯(lián)銷體；銷地產(chǎn)模式；引水養(yǎng)魚（跟外資合作）；側(cè)翼進(jìn)攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個(gè)人的成功，也是宗慶后正確的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略思維的成功。 宗慶后深諳中國市場(chǎng)與企業(yè)治理的現(xiàn)狀與特性，“沒強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)不成事”，因而在企業(yè)高度集權(quán)，在娃哈哈形成了相對(duì)集權(quán)的治理架構(gòu)，在一個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境中保證了企業(yè)的快速反應(yīng)、及時(shí)決策和強(qiáng)力執(zhí)行。 在中國消費(fèi)者不是專門成熟、市場(chǎng)不規(guī)范、不確定性因素大、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)狀況下，企業(yè)是需要高度集權(quán)的，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快，需要提高企業(yè)的快速響應(yīng)速度，不同意企業(yè)的任何決策遲疑，決策一旦定下來必須快速執(zhí)行、跟

7、進(jìn)。 因此，這種高度集權(quán)的前提是“保證老總不犯錯(cuò)誤”，為了保證老總不犯錯(cuò)誤，宗慶后每年要花200多天的時(shí)刻“跑市場(chǎng)”，這就保證了他對(duì)市場(chǎng)的鮮活感知和敏銳性。 我們需要注意的一個(gè)關(guān)鍵是，盡管宗慶后高度集權(quán)，企業(yè)里連副總都沒有，但娃哈哈有特不強(qiáng)力的隔代執(zhí)行人才隊(duì)伍。所謂隔代，確實(shí)是宗慶后與其執(zhí)行層在年齡與量級(jí)上有較大差距，在娃哈哈沒有任何人能夠?qū)ψ趹c后的地位和權(quán)威提出挑戰(zhàn)，這就保證了企業(yè)核心層的高度一致與統(tǒng)一，減少了企業(yè)高層的政治交易成本。隔代執(zhí)行層能夠秉承宗慶后的思想，能夠保證公司經(jīng)營決策的有效落實(shí)與執(zhí)行，解決了中國眾多企業(yè)執(zhí)行力不足的問題。同時(shí)，在某種程度上宗慶后的集權(quán)事實(shí)上也是分權(quán)的：既在公

8、司重大戰(zhàn)略決策上是高度集權(quán)，到了執(zhí)行層依舊有序分權(quán)的。中國許多成功的民營企業(yè)都有一個(gè)典型特征，如華為、海爾，包括娃哈哈，看似老總大權(quán)獨(dú)攬，實(shí)則事權(quán)都掌握在隔代執(zhí)行層手上。許多民營企業(yè)面臨的另一個(gè)重要問題是“高度集權(quán)未必能操縱得住企業(yè)”，老總一個(gè)人依靠“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人盯人”的操縱，最后導(dǎo)致許多民營企業(yè)失控或失敗。什么緣故會(huì)失敗？確實(shí)是因?yàn)闆]有借助一個(gè)治理體系來操縱，不是靠機(jī)制和組織來操縱。宗慶后盡管也是高度集權(quán)，然而他借助了組織治理系統(tǒng)，借助了有效執(zhí)行的紀(jì)律約束系統(tǒng)來對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效操縱。蔣介石什么緣故被共產(chǎn)黨打?。恳?yàn)槭Y介石靠的是“人盯人”，靠的是“現(xiàn)大洋激勵(lì)”，而共產(chǎn)黨靠的是信念牽引、紀(jì)律約束和“

9、把黨建立在連隊(duì)上”的有效組織操縱。華為的任正非、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后都善于將中國共產(chǎn)黨的成功智慧運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管控之中。 另外，宗慶后的成功也秉承了浙商特不重要的特點(diǎn)：低調(diào)而務(wù)實(shí)的行事風(fēng)格。 中國企業(yè)的市場(chǎng)營銷一直沒有得到有效解決的一個(gè)差不多問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡。而娃哈哈營銷模式的創(chuàng)新的關(guān)鍵在于以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系，協(xié)調(diào)了廠商矛盾。首先，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，“以利為基礎(chǔ)，以義為紐帶”，義利結(jié)合，建立了有共同利益基礎(chǔ)的廠商關(guān)系。這種共同利益基礎(chǔ)是以價(jià)差系統(tǒng)來均衡廠商利益關(guān)系，嚴(yán)格操縱價(jià)差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商跟著娃哈哈能賺鈔票。娃哈

10、哈的分銷體系的特點(diǎn)是不直接掌控終端，它曾經(jīng)也搞過一萬多人的自建營銷隊(duì)伍，采納“聯(lián)銷體”模式后，整個(gè)銷售隊(duì)伍減少到兩三千人，“聯(lián)銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的治理成本。換句話講，娃哈哈雇傭了一批小老總而不是職業(yè)經(jīng)理人，這些小老總都有自我經(jīng)營的精神，有自我進(jìn)展的動(dòng)力，能夠進(jìn)行自我治理，減少了娃哈哈的交易成本。同時(shí)，經(jīng)銷商為娃哈哈提供了不可替代的市場(chǎng)覆蓋、信息、物流、資金、增值服務(wù)，為娃哈哈分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 專門多企業(yè)的分銷體系都傾向于直接掌控終端，業(yè)務(wù)人員越來越多，成本居高不下、治理復(fù)雜、人均效率低，而娃哈哈把這部分分解，分擔(dān)到了多個(gè)經(jīng)銷商，然而對(duì)經(jīng)銷商又是通過嚴(yán)格操縱價(jià)差系統(tǒng)，明確

11、告訴經(jīng)銷商“你的利益在什么地點(diǎn)”，這就保證了雙方長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益.第二個(gè)特點(diǎn)是“先打款后發(fā)貨”的業(yè)務(wù)模式，幸免了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。某種意義上“先打款后發(fā)貨”也是利用了分銷商的資金，利用了社會(huì)資金，保證了企業(yè)可不能出現(xiàn)現(xiàn)金流的問題。第三個(gè)特點(diǎn)是“賣不掉的貨我負(fù)責(zé)”，解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。事實(shí)上只要產(chǎn)品力強(qiáng)，分銷、廣告“推拉”配合默契，真正退貨的專門少。而“年終返利”制度也在另一方面確保了經(jīng)銷商積極增量、減少退貨的內(nèi)在動(dòng)力.第三，娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與領(lǐng)先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略。首先，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強(qiáng)調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來差不多上模仿

12、、跟進(jìn)，同時(shí)在模仿的過程中超越對(duì)手。關(guān)于中國企業(yè)而言，領(lǐng)先模仿，本身確實(shí)是一種創(chuàng)新。正如華為任正非所言,“企業(yè)領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先一步是先進(jìn)”。 其次，娃哈哈能持續(xù)地打出產(chǎn)品節(jié)奏、組合，采納“長(zhǎng)蛇陣”策略，不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、主導(dǎo)產(chǎn)品，以強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品拉大跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，以強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品贏得利潤空間。使產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)都有足夠的利潤分享。第三，娃哈哈持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，采納先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備、工藝。娃哈哈在引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備、工藝的同時(shí)，也建立了自己配套的機(jī)械制造廠和模具生產(chǎn)系統(tǒng)，既保證了機(jī)械技術(shù)的先進(jìn)性也保證了品質(zhì)和質(zhì)量，提高了綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).第四，娃哈哈總成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。娃

13、哈哈怕打價(jià)格戰(zhàn)，又不怕打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榇騼r(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格一亂，價(jià)差體系就會(huì)動(dòng)搖，聯(lián)銷體利益鏈的有序性就會(huì)遭到破壞，這是娃哈哈的命門之所在。但娃哈哈又是飲料行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)的先鋒，是價(jià)格戰(zhàn)的贏家。其關(guān)鍵在于專門多企業(yè)打不起價(jià)格戰(zhàn)，打價(jià)格戰(zhàn)是“賠本賺吆喝”。而娃哈哈打得起價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)橥薰哂锌偝杀靖?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。有兩個(gè)緣故：一是它的“銷地產(chǎn)模式”，直接在全國各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)建立了70多家工廠，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售，減少了生產(chǎn)成本、物流成本和分銷成本；二是規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的低成本，娃哈哈低成本擴(kuò)張兼并了專門多企業(yè)，通過整體規(guī)模資源的整合、共享，形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì).企業(yè)不怕打價(jià)格戰(zhàn)，關(guān)鍵是打不打得起，具不具有價(jià)

14、格競(jìng)爭(zhēng)能力，這是企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。中國老百姓對(duì)價(jià)格的敏感性專門高，尤其是在三四線市場(chǎng)，因此價(jià)格仍然是在中國企業(yè)制勝的殺手锏.第五，娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營能力。在中國飲料行業(yè)有兩個(gè)打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人講它是最會(huì)生小孩的企業(yè)，像農(nóng)夫山泉、尖叫、農(nóng)夫果園、清嘴含片、成長(zhǎng)歡樂、龜鱉丸等等。而娃哈哈把單一品牌做到了極至（有人戲稱宗慶后是中國最明白得“節(jié)育”的企業(yè)家），單一品牌戰(zhàn)略不斷積存品牌資源，提升了品牌價(jià)值，增強(qiáng)了品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠迅速讓品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生認(rèn)知。也確實(shí)是講娃哈哈的品牌真正成為了品牌資源、品牌資本。另外，

15、宗慶后一直遵循“理性基礎(chǔ)之上的感性訴求”的品牌運(yùn)作理念，感性、理性兩種元素互相加成，往往能夠產(chǎn)生一加一大于二的效果。娃哈哈在充分注重產(chǎn)品本身（理性）的同時(shí)，也在主流媒體進(jìn)行持續(xù)的高頻次廣告投入，不斷強(qiáng)化自己的感性形象，保持了企業(yè)的高速進(jìn)展。第六，以人為本的“家文化”。娃哈哈盡管在治理上是“半軍事化”，然而在人力資源上采納以人為本的“家文化”，提高了職員的凝聚力。宗慶后的講法是“胡蘿卜+大棒”，“對(duì)職員來講，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有職員的工作家園，是溫情和規(guī)矩并存的家。娃哈哈的家文化要緊體現(xiàn)在：1、娃哈哈的經(jīng)營層持股、職員持股。這保證了職員隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證了職員對(duì)企業(yè)的忠誠感。2、企業(yè)的福

16、利、待遇特不行。醫(yī)療、保險(xiǎn)、小孩教育等等都有比較完善的保障。娃哈哈進(jìn)展的隱憂娃哈哈以后的事業(yè)領(lǐng)域定位與以后的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)不清晰。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，能夠憑感受、抓機(jī)會(huì)、蒙著打，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)展到一定的規(guī)模和量級(jí)以后，一定要有明確的事業(yè)領(lǐng)域定位，并查找到以后的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。所謂事業(yè)領(lǐng)域定位，就要明確“娃哈哈是干什么的”，即企業(yè)什么緣故而存在，企業(yè)長(zhǎng)期存在的差不多理由和依據(jù)是什么；企業(yè)要向何處去，要走向何方，以后要達(dá)到一種什么樣的狀態(tài)。這就要求企業(yè)首先對(duì)外部環(huán)境作出正確的假設(shè)，即我們面臨的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、客戶、市場(chǎng)、技術(shù)的環(huán)境情況是什么？其次，要對(duì)企業(yè)的專門使命作出假設(shè)，即我們的客戶有哪些？他們的需求是什么

17、？有哪些需求沒有被滿足？我們的客戶應(yīng)是誰？我們與誰競(jìng)爭(zhēng)？我們應(yīng)是誰？第三，對(duì)如何競(jìng)爭(zhēng)作出假設(shè)，即我們以后的經(jīng)營模式與贏利模式是什么？我們的要形成什么樣的核心專長(zhǎng)與技能？娃哈哈現(xiàn)在設(shè)定的企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域是“做大主業(yè)、漸進(jìn)式進(jìn)入童裝與日用化妝品領(lǐng)域”，這并沒有講清晰娃哈哈以后要干什么，要成什么緣故樣的企業(yè)，沒有明確自己以后的事業(yè)領(lǐng)域。世界領(lǐng)先型的500強(qiáng)的企業(yè)，之因此能夠基業(yè)長(zhǎng)青，就在于這些企業(yè)有明確的使命與追求。 如雀巢的企業(yè)使命是“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）意味著這家公司不只供應(yīng)高品質(zhì)的食品，雀巢還透過運(yùn)動(dòng)、藝術(shù)和教育，對(duì)生活盡一份心力，這就使得雀巢有足夠的進(jìn)展空

18、間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；默克的使命是“保存和改善人類生命”；SONY的使命是“把先進(jìn)科技應(yīng)用于公眾生活中”；福特的使命是“讓更多的人買的起車，享受生命的樂趣”。 IBM在1924年就提出“要成為真正具有全球地位的偉大公司”的愿景。對(duì)世界卓越企業(yè)的使命案例研究顯示，這些基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都有明確的使命和愿景，其使命和愿景的表達(dá)的共同點(diǎn)有三個(gè)，一是明確界定所在的事業(yè)領(lǐng)域，二是表達(dá)對(duì)人類、生命、生活的關(guān)注，三是有明確（可考量）、鼓舞人心（膽大包天）、具有明顯的時(shí)期性特征的目標(biāo)追求而娃哈哈在飲料行業(yè)差不多算得上做到極至了，但娃哈哈以后的事業(yè)領(lǐng)域、客戶定位、產(chǎn)品定位，都不清晰。這就會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)進(jìn)展造成障礙。第

19、二，要明確“娃哈哈以后的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)是什么”。娃哈哈一直在探究以后的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，比如進(jìn)入童裝、日用化工品領(lǐng)域，現(xiàn)在看來，這兩個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)都沒有給它帶來戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，差不多上都遇到了障礙。娃哈哈提出“雙百戰(zhàn)略”（200個(gè)億），娃哈哈靠什么能從100多億迅速增長(zhǎng)到200多億？多出來的100個(gè)億從哪里產(chǎn)生？這是娃哈哈目前亟待解決的難題.娃哈哈的營銷模式急需創(chuàng)新。娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式在專門長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi)成為了娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分，然而聯(lián)銷體模式走到今天也遇到了專門多問題。 一是現(xiàn)在行業(yè)利潤空間越來越小，利益的均衡專門難做到，過去在利益空間專門大的情況下你專門容易均衡廠商利益，然而現(xiàn)在專門難了.

20、 二是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（統(tǒng)一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機(jī)制、如何樣的利益關(guān)系使得分銷商情愿關(guān)心娃哈哈去掌控終端？如何構(gòu)建終端上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。你要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會(huì)加大，分銷商就會(huì)在反向上要求你給它“擠”更多的利益，然而現(xiàn)在利潤空間越來越小，你又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動(dòng)力去掌控終端。娃哈哈過去靠雇傭一批小老總?cè)〉贸晒Γ敲聪乱徊?，又該如何使他們進(jìn)展為職業(yè)經(jīng)營者。 三是“聯(lián)銷體”模式之因此能讓分銷商跟著娃哈哈去賺鈔票，是因?yàn)橥薰軌虿粩嗤瞥鰪?qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，只有不斷推出強(qiáng)勢(shì)的新產(chǎn)品，才能夠

21、有高利潤，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享。只有不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，才能不斷找到產(chǎn)品熱點(diǎn)，使經(jīng)銷商具有產(chǎn)生利益的機(jī)會(huì)。然而從客觀上看，一方面，現(xiàn)在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，娃哈哈專門難能夠做到持續(xù)不斷地推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。過去是靠產(chǎn)品差異化使得分銷商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)來擴(kuò)大市場(chǎng)、賺鈔票，現(xiàn)在這種勢(shì)頭是減弱了，你就不能保證分銷商能夠跟著你“靠強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的差異化獲得市場(chǎng)能力的差異化”，從而專門難保證給經(jīng)銷商帶來了差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力。另一方面，娃哈哈的長(zhǎng)蛇陣產(chǎn)品線差不多拉的夠長(zhǎng)、夠復(fù)雜，長(zhǎng)蛇陣有可能變成面條陣，聯(lián)銷體模式的核心依舊利益，當(dāng)聯(lián)銷體的利基受到侵蝕以后，這種利益共同體還能不能穩(wěn)定？另外，行業(yè)

22、始終會(huì)出現(xiàn)低谷的，分銷商能夠和你“同甘”，然而能不能“共苦”？聯(lián)銷體還會(huì)可不能有效？這對(duì)娃哈哈來講是一個(gè)考驗(yàn)。 四是在一二線市場(chǎng)新的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化后，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式又遇到了一些問題。娃哈哈往常的重點(diǎn)是在二三線市場(chǎng)，但娃哈哈以后一定是要進(jìn)入一二線市場(chǎng)的，甚至要打入國際市場(chǎng)。一二線市場(chǎng)的流通業(yè)態(tài)差不多發(fā)生變化，甚至二三線市場(chǎng)得流通業(yè)態(tài)也正在發(fā)生變化，連鎖店和超市高度集中，直接和廠商合作，不再借助經(jīng)銷商。過去娃哈哈通過利益關(guān)系雇傭了成千上萬的小老總，它比較適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，而現(xiàn)在這種高度集中的流通業(yè)態(tài)不跟經(jīng)銷商談，直接跟廠家談。新的形勢(shì)下，娃哈哈的營銷模式如何創(chuàng)新？娃

23、哈哈如何改革聯(lián)銷體模式？這是娃哈哈在營銷模式選擇方面必須盡快解決的難題。娃哈哈的單一品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致品牌延伸乏力。 娃哈哈一直以來靠單一品牌制勝，也把單一品牌延伸做到了極限，但要進(jìn)入童裝、日用化工的領(lǐng)域與飲料行業(yè)完全不同的領(lǐng)域，再靠“娃哈哈”單一品牌就顯得有些力不從心了。娃哈哈多年來的品牌積存都體現(xiàn)在了飲料產(chǎn)品本身，并沒有形成整體的品牌形象，沒有形成企業(yè)品牌的內(nèi)涵，娃哈哈究竟要做成企業(yè)品牌依舊產(chǎn)品品牌，品牌戰(zhàn)略并不清晰，這就對(duì)企業(yè)以后品牌戰(zhàn)略的選擇造成了困難。我個(gè)人認(rèn)為娃哈哈今后應(yīng)該要走“雙品牌”戰(zhàn)略，不一定完全吊在一個(gè)品牌上，也不一定搞多品牌（多個(gè)），走“雙品牌”戰(zhàn)略，來拓寬它的事業(yè)領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)

24、域。高度集權(quán)模式下缺乏經(jīng)營治理隊(duì)伍建設(shè)和培養(yǎng)接班人。 娃哈哈的成功在某種程度上來講確實(shí)是宗慶后個(gè)人的成功，但老總個(gè)人的成功只是一時(shí)的成功，不能讓企業(yè)持續(xù)成功。娃哈哈要想從個(gè)人的成功走向企業(yè)的成功，他總是要考慮企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、如何運(yùn)用群體智慧。假如企業(yè)的命運(yùn)完全拴在宗慶后一個(gè)人身上，那娃哈哈的職員都應(yīng)該整天祈禱宗慶后不生病、不趴下！從企業(yè)家內(nèi)驅(qū)力的角度來看，企業(yè)家應(yīng)該是沒有退休年齡的，只要企業(yè)家永葆其企業(yè)家精神（創(chuàng)新與魄力），企業(yè)家就能夠永久待在舞臺(tái)上，所謂“生命不息、戰(zhàn)斗不止”。然而從企業(yè)來看，怎么講企業(yè)家有拖垮的時(shí)候，有生老病死，因此娃哈哈依舊應(yīng)該制造一種機(jī)制、制度，能夠使一批經(jīng)營性人才

25、脫穎而出。 我覺得娃哈哈的執(zhí)行性人才不缺，它缺的是具有市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。宗慶后與他隔代執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員的境地、能力差異太大。盡管宗慶后講“李嘉誠都那么大年紀(jì)了，也好沒有考慮接班人的問題，我現(xiàn)在考慮還太早”，然而李嘉誠和宗慶后在各自企業(yè)中的作用是不一樣的李嘉誠是企業(yè)的精神首領(lǐng)，運(yùn)作上是靠他的世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍，這些職業(yè)經(jīng)理人每一個(gè)都能做大公司的老總、CEO，從其職業(yè)治理能力來講差不多上世界級(jí)的；而宗慶后不僅僅是一個(gè)企業(yè)的精神首領(lǐng)，同時(shí)也是經(jīng)營者、治理者、執(zhí)行者，“四位一體”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能，因此這對(duì)一個(gè)企業(yè)來講問題依舊專門大的浙商盡管有專門多優(yōu)點(diǎn)：第一，浙商有草根文化，什么緣故浙商被稱為“東方的猶太人”呢？浙商的生存能力專門強(qiáng)，哪怕在惡劣的環(huán)境中，浙商也能生存，哪怕是文革時(shí)期，那些做小買賣的，所謂的搞“投機(jī)倒把”的多是浙商。有浙商的地點(diǎn)一定經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，有經(jīng)