基于三種主要渠道模式的管理控制管理辦法

1、基于三種主要渠道模式的管理控制管理辦法區(qū)域多家代理制模式的管理控制 區(qū)域總代理制模式的管理控制直供分銷模式的管理控制1、區(qū)域多家代理制模式的管理控制 雷區(qū)雷區(qū)多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)：導(dǎo)致為了沖量而各自壓價(jià)傾銷導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象使經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。把握好經(jīng)銷商的選擇 新飛、容聲、長(zhǎng)嶺：分銷網(wǎng)絡(luò)失控！新飛、容聲、長(zhǎng)嶺等冰箱品牌在一些省份區(qū)域選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的區(qū)域劃分。他們各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力為爭(zhēng)奪網(wǎng)絡(luò)資源積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，盲目擴(kuò)大地盤，在短期利益和上量的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，相互

2、殺價(jià)，造成市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去對(duì)廠家產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的信心?？刂频拙€控制底線 同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時(shí)必須遵循三條原則同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時(shí)，依據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的容量和發(fā)展?jié)摿Γ⒁猓旱赜蚍植忌系暮侠硇?。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)通路的失控。對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實(shí)力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當(dāng)他們代理的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。 嚴(yán)格控制市場(chǎng)零售價(jià)格，維護(hù)終端價(jià)格的統(tǒng)一 春蘭、海信空調(diào)：零售價(jià)格失控多頭批發(fā)最容

3、易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制市場(chǎng)零售價(jià)，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于穩(wěn)定市場(chǎng)、增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對(duì)價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調(diào)品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。 價(jià)格失控的原因： 不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價(jià)格要求，但由于銷售量不大，市場(chǎng)地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對(duì)于違反價(jià)格政策的經(jīng)銷商

4、不敢得罪。 對(duì)價(jià)格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對(duì)經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格。由于在價(jià)格上放任自流，一旦經(jīng)銷商選擇過多，就會(huì)造成價(jià)格混亂。 故意放亂價(jià)格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價(jià)格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來越小時(shí)，便開始調(diào)整策略，適時(shí)收攏市場(chǎng)。 控制底線控制底線 廠家在對(duì)市場(chǎng)零售價(jià)實(shí)施控制時(shí)應(yīng)把握住三大措施與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。 從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例作為穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的保證

5、金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。 通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場(chǎng)的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外渠道進(jìn)貨。 對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行強(qiáng)有力的控制來規(guī)范市場(chǎng)，能夠較好地保護(hù)經(jīng)銷商的利潤(rùn)，維護(hù)市場(chǎng)秩序，提高經(jīng)銷商的信心，有利于市場(chǎng)的培育和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但對(duì)于新上市的品牌產(chǎn)品采取強(qiáng)有力的控制來規(guī)范市場(chǎng)，則不利于在短時(shí)間內(nèi)迅速提升銷量?？梢赃m度炒作市場(chǎng)，但要適時(shí)收斂，如容聲的做法。 協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突 通路成員之間的沖突是不可避免的！區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的

6、沖突；也有橫向的：即同級(jí)批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對(duì)成員的失控。如天津某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下級(jí)經(jīng)銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場(chǎng)?？刂频拙€控制底線 廠家要對(duì)通路成員間的沖突進(jìn)行合理協(xié)調(diào)廠家要對(duì)通路成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。 2、區(qū)域總代理制模式的管理控制雷區(qū)雷區(qū)廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；相對(duì)于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)把營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)

7、經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營(yíng)該品牌。選擇好經(jīng)銷商 科龍?jiān)谀暇┚尤徽铱偞碇獾慕?jīng)銷商托“盤子”南京某公司是中國(guó)最大的空調(diào)器批發(fā)商，科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)量是2.9個(gè)億，該總代理只簽了1.6個(gè)億，它在南京市場(chǎng)只占有50%的市場(chǎng)零售份額，南京八大商場(chǎng)占有其余的50%。由于八大商場(chǎng)與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總代理的品牌，科龍?jiān)谀暇┦袌?chǎng)另外的1.3億缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來托“盤子”。 控制底線控制底線經(jīng)銷商的市場(chǎng)覆蓋能力與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系經(jīng)銷商的信譽(yù)

8、對(duì)廠家的忠誠(chéng)度 合理確定總代理商的銷量任務(wù) 控制底線控制底線一個(gè)區(qū)域一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無法消化這些量時(shí)，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免?？刂瓶偨?jīng)銷商截流利潤(rùn) 某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)代理商，得到廠家5.5個(gè)點(diǎn)的返利，利潤(rùn)空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.53個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。廠家為了鼓勵(lì)二批及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.52個(gè)點(diǎn)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，使廠家處于被動(dòng)局面。 加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)控制 廠家的命運(yùn)居然掌握在總經(jīng)銷商手中！某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商，而一級(jí)批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由其自己管理，其

9、具體運(yùn)作很少與廠家分公司溝通，導(dǎo)致廠家對(duì)總經(jīng)銷商無力控制，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就加以威脅?？刂频拙€控制底線銷售人員要深入終端做好市場(chǎng)，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端市場(chǎng)的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。3、直供分銷模式的管理控制雷區(qū)雷區(qū)原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫(kù)存成本的風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū)(如四川等)，運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本大大提高

10、。加快資金的回籠 控制底線控制底線在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)商場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持為了使經(jīng)銷商快速回款，加速?gòu)S家資金周轉(zhuǎn)，提高廠家的生產(chǎn)能力，廠家在選擇經(jīng)銷商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性，并適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)商場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。 完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限 控制底線控制底線分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限廠家在一二級(jí)市場(chǎng)設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對(duì)

11、零售商，對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控等方面需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場(chǎng)培育、促銷活動(dòng)等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對(duì)零售商的產(chǎn)品下單和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡(jiǎn)便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場(chǎng)信息，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控能力。 做好終端市場(chǎng)的促銷與管理工作 控制底線控制底線加大人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合經(jīng)銷商做好市場(chǎng)對(duì)于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來滿足經(jīng)銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合經(jīng)銷商做好市場(chǎng)。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊(duì)伍在售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)宣傳、促銷，推動(dòng)銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)價(jià)格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場(chǎng)秩序。 如：