互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理變革

1、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理變革作者：陳鴻橋互聯(lián)網(wǎng)帶來大變革、大顛覆，通過無數(shù)人的體驗(yàn)、思考與快速傳 播，已有普遍的共識。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，下一步最艱難、最急需、最熬 時(shí)間、最具挑戰(zhàn)性的將不是技術(shù)，而是相適應(yīng)的管理變革與創(chuàng)新。某種程度上管理比技術(shù)更重要，但管理變革與創(chuàng)新總落后于技術(shù) 變革與創(chuàng)新，成為障礙與瓶頸。我們擁有二十一世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)的業(yè) 務(wù)模式和流程，但普遍使用的卻是源于工業(yè)時(shí)代的管理實(shí)踐，主要是 二十世紀(jì)中期的管理流程體系與十九世紀(jì)的管理原則，相較正在發(fā)生 的巨大技術(shù)變革，管理創(chuàng)新如同爬行的蝸牛，沒有跟上新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的 步伐。因而特別需要一批互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理創(chuàng)新的實(shí)踐者、研究者們在 第一線案例與素材基礎(chǔ)上

2、總結(jié)、提煉新型管理原則、模式與工具。細(xì)讀核心競爭力的首創(chuàng)者、策略大師加里哈默的管理的未來 （中信出版社：2012年 9 月第2 版），有諸多共鳴與啟示，現(xiàn)將書中 部分精彩觀點(diǎn)進(jìn)行梳理，供參考。一、現(xiàn)代管理范式的局限性工業(yè)化加大了工人、員工與企業(yè)主、老板之間的隔閡，員工只 接受上層控制，半孤立的部門工作，缺乏生產(chǎn)過程的系統(tǒng)性觀點(diǎn)。不同部門、職能的劃分，分工窄、細(xì)，使員工失去對最終產(chǎn)品 的情感。專業(yè)化也限制突破性創(chuàng)意產(chǎn)生的跨邊界。員工缺乏足夠的信 息和機(jī)會。等級的擴(kuò)大、組織的復(fù)雜性阻斷了員工應(yīng)知悉的信息以及 員工與員工、顧客、自我管理所需要信息之間的聯(lián)系。標(biāo)準(zhǔn)、程序、紀(jì)律一定程度上阻礙了員工創(chuàng)造性

3、，扼殺了藝術(shù)、反抗、創(chuàng)意、勇敢和銳氣。標(biāo)準(zhǔn)化帶來一致性，也會剔除“變異”， 排斥“異己”，阻礙領(lǐng)域之外的新機(jī)會、新戰(zhàn)略。計(jì)劃、控制追求穩(wěn)定性、精確性 ,但降低對無先例、非連續(xù)性創(chuàng) 新事物的敏感反應(yīng)。錯(cuò)失創(chuàng)新的機(jī)會成本：屈從成本、官僚主義成本、響應(yīng)成本、 閑散成本。金錢獎(jiǎng)勵(lì)。忽視意愿、激情使命、價(jià)值觀激發(fā)個(gè)體的機(jī)制。二、現(xiàn)代管理教條與模式在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨的重大挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者更替很快，過往的競爭優(yōu)勢消失得更快。放松管制、新技術(shù)帶來“去規(guī)?；毙?yīng)，打破壟斷，顯著降 低各類產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻。市場的主動(dòng)權(quán)首次從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，互聯(lián)網(wǎng)消滅信息不 對稱，二流產(chǎn)品與服務(wù)無生存空間。戰(zhàn)略生命周期在縮短，企業(yè)發(fā)

4、展得越快，其商業(yè)模式也會越早 達(dá)到極限。新進(jìn)入者、超低成本競爭者不斷侵蝕已有企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢。創(chuàng)造力的工具廣泛分布，試驗(yàn)變得容易和低成本。來自底層的力量。大眾階層成為惟一的階層。權(quán)力是流動(dòng)的， 流向不斷增加價(jià)值的資源。創(chuàng)意競爭具公平性，社區(qū)是自我定義，每 個(gè)個(gè)體都能自我決策，都能發(fā)出自己的聲音。失控導(dǎo)致有經(jīng)驗(yàn)的管理者可能不是最好的管理創(chuàng)新者，人性化 的管理創(chuàng)新不可抗拒。三、21世紀(jì)新型管理模式的目標(biāo)能真正尊重、激發(fā)與贊賞人類創(chuàng)造性、想象力、激情與勇氣的 后現(xiàn)代管理社會。建立起適合人類自身發(fā)展規(guī)律與本性的公司。未來不會放棄管理者，但管理者負(fù)責(zé)的管理工作會越來越 少。四、建立“后工業(yè)社會”、“

5、后組織社會”、“后現(xiàn)代管理” 的 六大原則關(guān)鍵詞：博愛、共利、自治、公平、透明、信任、授權(quán)、使命創(chuàng)建能迅速自我調(diào)整的新公司、小公司，應(yīng)對企業(yè)存在的適應(yīng) 不良與戰(zhàn)略惰性。不要拒絕潛在機(jī)會。尋找“積極的出軌”與異?，F(xiàn)象。尊重異 質(zhì)、特殊、怪誕、瘋狂、多彩。公司高層必須像風(fēng)險(xiǎn)投資者一樣對創(chuàng) 新戰(zhàn)略進(jìn)行投資組合，克服其遠(yuǎn)離殘酷變革前沿、感受不到顛覆者腳 步聲、對創(chuàng)新項(xiàng)目動(dòng)輒以“必然成功”作為投資前提的弊端。讓創(chuàng)新成為每位職員的工作，企業(yè)企業(yè)家化，創(chuàng)意民主化。創(chuàng) 新可能就來自不起眼的草根、周圍的普通人，消除創(chuàng)新中的“種族隔 離”與“沙文主義”。開辟出部分時(shí)間給員工從事超范圍、“不務(wù)正 業(yè)”的新創(chuàng)意。擺脫

6、舊思維模式的桎梏。創(chuàng)新者的天性是不斷持反對觀點(diǎn)，警 惕昨天的“異類”最后會成為今天的“規(guī)矩人”。建立社區(qū)制與自治團(tuán)隊(duì)。讓小型團(tuán)隊(duì)像利潤中心運(yùn)作，高度授 權(quán)，高度責(zé)任，組織網(wǎng)格化，讓來自同事間的壓力替代傳統(tǒng)科層制、 等級制自上而下的管理壓力。通過快速、低成本、高頻率的試驗(yàn)建立起進(jìn)化優(yōu)勢。推崇谷歌 的“嘗試吧”哲學(xué)，嘗試學(xué)習(xí)再嘗試，避免創(chuàng)新中的豪賭。五、成為管理創(chuàng)新者的具體做法例舉無秘密、高度信任的管理哲學(xué)。給員工信息與機(jī)會。員工可查 閱其他部門及員工薪資、敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場營銷數(shù)據(jù)， 便于比較、決策?；趫F(tuán)隊(duì)的薪酬體系。高層管理薪資最高限額，體現(xiàn)共生共命 運(yùn)共享原則。要網(wǎng)格不要等級。

7、個(gè)體對個(gè)體、團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì)，同一層面有多元 的節(jié)點(diǎn)，不需要中間層的過濾，擴(kuò)散人與人之間的聯(lián)接，建立持續(xù)、 即時(shí)反饋機(jī)制，信息流向各個(gè)方向。不要老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)路人。依賴“自然領(lǐng)導(dǎo)”，同 級選舉、罷免領(lǐng)導(dǎo)，通過持續(xù)獲得同事的忠誠而維持權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)。首席執(zhí)行官的首要責(zé)任是針對擁有強(qiáng)大力量為股東創(chuàng) 造價(jià)值或摧毀價(jià)值的人，而非擁有利潤索取權(quán)的人。員工互動(dòng)機(jī)會最大化。面對面交流，在線論壇，跨功能、跨團(tuán) 隊(duì)溝通，工廠集群。提高“想到了”的機(jī)會。變革“階層”、“權(quán)力”、“權(quán)威” 的概念：命令鏈、金字塔、老板、下屬、直接報(bào)告、自上而下、自下 而上。差異性決定適應(yīng)能力，集聚群體智慧。擴(kuò)大人才基因庫、項(xiàng)目 “選美”比賽、點(diǎn)子游戲、引入股票交易方法判斷與虛擬交易創(chuàng)新項(xiàng) 目、在線預(yù)測、偶遇機(jī)會、招募志愿者。避免聘用單一類型員工、依 賴單一業(yè)務(wù)模式。反對盲目冒險(xiǎn)。具有長時(shí)間損失的忍耐力，識別關(guān)鍵性假設(shè)， 以低成本開發(fā)的方法檢驗(yàn)假設(shè)。小規(guī)模測試入手，最大化學(xué)習(xí)新市場。 普通員工對管理層的“項(xiàng)目寵兒”可行使反對權(quán)。利用主流機(jī)構(gòu)的資 源。當(dāng)前中國一些優(yōu)秀的企業(yè)家開始突破一直以來行之有效的管理理 念、模式與方法。海爾張瑞敏率先自我顛覆原有的科層制，建立起二 千多個(gè)自主經(jīng)營體，自主決策，自主組織，每個(gè)員工都是創(chuàng)業(yè)者，都 是自己的CEO。復(fù)星集團(tuán)郭廣昌主張建立起部