組織傳播中人力的激勵(lì)管理

1、組織傳播中人力資源的鼓勵(lì)管理內(nèi)容摘要知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，劇烈的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。哈佛B(yǎng)A對(duì)指導(dǎo)者合格與否的十大評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)包括是否具有鼓舞和鼓勵(lì)別人的才能。然而，在當(dāng)今的組織個(gè)體中，人員“心力交瘁和“跳槽離崗現(xiàn)象比比皆是，令管理者苦惱不堪。作者試圖以華北R電臺(tái)為個(gè)案，運(yùn)用相關(guān)的理論，探究鼓勵(lì)運(yùn)作中的成敗所在，尋求鼓勵(lì)管理人力資源的有效措施。關(guān)鍵詞人力資源；鼓勵(lì)因素；保健因素；心力交瘁隨著企業(yè)評(píng)估從經(jīng)營(yíng)成果等硬性指標(biāo)向指導(dǎo)者素質(zhì)和吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的才能等軟性指標(biāo)的轉(zhuǎn)移，有人預(yù)測(cè)人力資源管理的指標(biāo)將被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的終極目的，鼓勵(lì)問(wèn)題越來(lái)越成為組織個(gè)體經(jīng)營(yíng)管理中的核心。本文且以華北R電臺(tái)為例

2、，對(duì)此進(jìn)展個(gè)案分析。R臺(tái)是繼廣東珠江電臺(tái)誕生后在我國(guó)成立的第一批直播播送電臺(tái)之一。1992年開(kāi)臺(tái)初始，全臺(tái)員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒(méi)有任何行政命令的情況下，R臺(tái)全臺(tái)員工自覺(jué)自愿地在下班后留下來(lái)，等待了兩小時(shí)，只為搬運(yùn)新添置的辦公桌椅。開(kāi)臺(tái)一年后，平均年齡只有25歲、缺乏20人的R臺(tái)，獲得了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。機(jī)密在哪里？我們先來(lái)理解赫茲伯格的鼓勵(lì)保健理論tivatinHygieneThery。鼓勵(lì)因素表示使員工滿意和快樂(lè)的工作因素，包括責(zé)任、成就、認(rèn)可、挑戰(zhàn)性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物

3、質(zhì)條件、工資、福利、公司政策及管理的技術(shù)程度。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出鼓勵(lì)因素可以在缺乏保健因素時(shí)存在，保健因素也可以在缺乏鼓勵(lì)因素時(shí)存在。創(chuàng)業(yè)伊始，R臺(tái)管理者正是在保健因素相對(duì)匱乏的背景下，有效地發(fā)酵鼓勵(lì)因素，成功地運(yùn)用了組織傳播中人力資源的精神鼓勵(lì)形式。他們通過(guò)宣傳組織的將來(lái)架構(gòu)、近期目的，使組織成員更加理解組織，理解自己在目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的作用，從而對(duì)組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心。他們通過(guò)開(kāi)放管理渠道，讓組織成員參與節(jié)目設(shè)置、形象推廣等，從而形成對(duì)組織的歸屬感和認(rèn)同感。他們通過(guò)“工作的報(bào)酬就是工作本身等理念的浸透，使工作本身具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑

4、戰(zhàn)，從而使組織成員有一種自我實(shí)現(xiàn)的成就感。恰似利克特IV系統(tǒng)理論中的第四系統(tǒng)，成為這一時(shí)期R臺(tái)鼓勵(lì)管理成功的原因所在。隨著R臺(tái)開(kāi)展?jié)u入正軌，僅靠“鼓勵(lì)因素已不能全力抵擋，猶如“戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)政策只合適于特定的特殊時(shí)期，R臺(tái)管理者遂開(kāi)場(chǎng)完善一系列“保健因素。在物質(zhì)鼓勵(lì)形式中，最為核心的工資獎(jiǎng)金制度尚且合理，可以更多地與責(zé)任和效益掛鉤，因R臺(tái)畢竟是年輕的組織個(gè)體，不存在以資歷為標(biāo)準(zhǔn)，典型如日本的“年功序列制工資制度的弊端。表1利克特IV系統(tǒng)理論的組織原那么第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)第三系統(tǒng)第四系統(tǒng)專(zhuān)權(quán)命令式溫和命令式協(xié)商式組織參與式組織鼓勵(lì)恐懼和處分多為獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和介入介入與參與傳播非常少很少有一些非常多從上到下從

5、上到下從上到下/從下到上全方位決策上層上層多方信息共同決定消費(fèi)效率普通尚可良好優(yōu)秀缺席率非常高比擬高一般低但是在物質(zhì)鼓勵(lì)的詳細(xì)操作過(guò)程中，卻存在一大誤區(qū)，即“金錢(qián)是最有效的鼓勵(lì)因素，從而造成了R臺(tái)負(fù)強(qiáng)化手段均為罰款的事實(shí)。行為學(xué)派的人性理論認(rèn)為，但凡有人群的地方就有經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自然人的劃分。只有對(duì)經(jīng)濟(jì)人而言，經(jīng)濟(jì)誘因的控制方式才是最有效的。社會(huì)人、自然人更看重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)及來(lái)自工作本身的鼓勵(lì)。在R臺(tái)這樣的組織個(gè)體中，社會(huì)人、自然人居多，他們當(dāng)然也有經(jīng)濟(jì)需要，但在管理中更應(yīng)針對(duì)其優(yōu)勢(shì)需要采取相應(yīng)方式。這也正是情感謝勵(lì)形式的魅力所在。創(chuàng)造良好的自然工作環(huán)境和社會(huì)工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與成員以及

6、成員與成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，進(jìn)步管理者的非權(quán)利影響力，將會(huì)使組織成員保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。所以，對(duì)于社會(huì)人，因其在工作中重視與周?chē)娜穗H關(guān)系，R臺(tái)管理者當(dāng)更多地與之交流，梳理好人際關(guān)系，為之創(chuàng)造融洽的環(huán)境。自然人，因其具有主動(dòng)尋求、承當(dāng)責(zé)任，自己管理自己的特點(diǎn)，那么對(duì)于他們的管理，就不單純是任務(wù)的設(shè)定，簡(jiǎn)單的懲罰，也非人際關(guān)系的調(diào)節(jié)。管理者當(dāng)為其解除后顧之憂，創(chuàng)造好的工作環(huán)境，使之充分發(fā)揮其潛能。而R臺(tái)一味地夸張金錢(qián)鼓勵(lì)，導(dǎo)致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。這里，我們要特別指出的是在R臺(tái)的成長(zhǎng)過(guò)程中，精神鼓勵(lì)、物質(zhì)鼓勵(lì)、情感謝勵(lì)都曾做出過(guò)宏大奉獻(xiàn)。而這三種形式應(yīng)該是11

7、1的加法關(guān)系，絕非絕對(duì)的替代關(guān)系。但在R臺(tái)日漸格式化的詳細(xì)操作中，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)三種鼓勵(lì)方式的可持續(xù)運(yùn)用和恰當(dāng)結(jié)合，尤其是精神鼓勵(lì)和情感謝勵(lì)沒(méi)有可以一以貫之，埋下了宏大隱患。七年之后的R臺(tái)本應(yīng)是當(dāng)紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺(tái)和其組成人員存在著嚴(yán)重的“心力交瘁Burnut病癥。就新聞工作人員這個(gè)特殊群體而言，他們經(jīng)常會(huì)因?yàn)楹ε掠羞z漏新聞的情況發(fā)生、會(huì)急于在截稿時(shí)間內(nèi)交稿、或因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間過(guò)長(zhǎng)、不能經(jīng)常與家人在一起享受美妙光陰、一天24小時(shí)均有備戰(zhàn)感覺(jué)，或因?yàn)閷?duì)現(xiàn)有薪水感到不滿、才能可能超出目前所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)等因素的存在，從而更易產(chǎn)生心力交瘁之感。心力交瘁會(huì)帶來(lái)一系列的后果。在個(gè)人層面，伴隨而來(lái)的是生理

8、、心理情緒、認(rèn)知態(tài)度與行為方面的病癥。在組織層面，Pines認(rèn)為，工作倦怠在環(huán)境中所產(chǎn)生的病癥包括：工作士氣低落、缺席特別是病假、緩慢tardiness、停留在工作中的平均時(shí)間減少、高離任率、工作意外增加、工作表現(xiàn)不佳。Rbbins那么認(rèn)為，當(dāng)工作倦怠的情形發(fā)生后，出現(xiàn)個(gè)人應(yīng)對(duì)工作困難現(xiàn)象，最后那么會(huì)導(dǎo)致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會(huì)損及與別人包括同事、朋友、家人的人際關(guān)系。aslah甚至發(fā)現(xiàn)，工作倦怠所造成的影響，會(huì)使工作者產(chǎn)生心理?yè)p害、失去自尊，且工作不滿意感亦會(huì)逐漸增加。這種情形長(zhǎng)久持續(xù)下去，通常的反響就是更換工作，甚至完全不再?gòu)氖逻@一行業(yè)aslah；李美燕。馬斯蘭奇那么在

9、其工作場(chǎng)所壓力的根本模型中提醒，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁現(xiàn)象的核心。這個(gè)時(shí)候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無(wú)法面對(duì)下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求就是必然的也是必要的。而R臺(tái)運(yùn)作中存在有誤區(qū)二，即為員工提供開(kāi)展時(shí)時(shí)機(jī)導(dǎo)致人才流失，所以R臺(tái)的負(fù)強(qiáng)化措施為：?jiǎn)T工度假，扣發(fā)全部獎(jiǎng)金；外出培訓(xùn)上學(xué)，停發(fā)全部工資獎(jiǎng)金。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調(diào)離；第二梯隊(duì)也有7人離崗。據(jù)調(diào)查，他們離崗時(shí)大多感到戀戀不舍，但又認(rèn)為，這里的僵化使人看不到希望。一般而言，組織幫助其員工開(kāi)展工作技能，員工會(huì)更愿意選擇留而非去，而且從心理學(xué)角度講，多數(shù)人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種

10、懼怕和年齡成正比。但假如組織個(gè)體不能幫助員工進(jìn)步，不關(guān)心他們想獲得的開(kāi)展，也就是說(shuō)馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求自我實(shí)現(xiàn)得不到滿足，會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)現(xiàn)有工作沒(méi)有興趣，從而選擇分開(kāi)。R臺(tái)運(yùn)作中的誤區(qū)三，即組織成員和組織消費(fèi)是對(duì)立的，這是導(dǎo)致R臺(tái)提早進(jìn)入衰退期的根本原因。這樣的看法夸張了組織成員與組織消費(fèi)這對(duì)矛盾體中的斗爭(zhēng)性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對(duì)矛盾。團(tuán)隊(duì)型管理，其特點(diǎn)就是對(duì)人和消費(fèi)都表現(xiàn)出高度關(guān)心。這類(lèi)管理者相信到達(dá)組織目的的最正確方式是通過(guò)盡職盡責(zé)的、有才干的、需求得到了滿足的個(gè)人之間的互相依賴(lài)的行動(dòng)。因此，這類(lèi)管理者盡量使組織消費(fèi)效率最大化，同時(shí)使員工的需求得到最大限度的滿足。表2指導(dǎo)方格管理方格理論示意圖有人將組織比作“比薩餅，人是“面粉，傳播是“和面所需的水，目的是“酵母。如何運(yùn)用最恰到好處的水分，將面粉經(jīng)過(guò)發(fā)酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺(tái)成敗得失給我們的啟示所在。組織內(nèi)部的效率決定于組織成員的努力和程度。組織成員是組織個(gè)體的最大資產(chǎn)，用對(duì)待最大資產(chǎn)的方式去對(duì)待他們就