如何控制采購成本及流程

1、-. z.如何控制采購本錢及流程？一、供給商管理活動的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供給鏈體系，通過專業(yè)化的分工縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強快速反響能力、提高工作效率，使我們和供給商都能獲得合理的、最大化的收益。同時結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)特點，建立和完善有公司特色的供給鏈管理模式，以老實、守信、的商務原則與供給商達成合作共識，【以物為本、以信為本】，1、有時侯改善工程提升效率降低本錢的過程復雜周期長，且結(jié)果不確定而采購直接降價可以取得的效果一目了然可見采購是非常重要的課題。如按銷售收入100元計：直接本錢：物料本錢41%、人力14%、運費4%、其它2%、計算毛利39%；間接本錢：折舊5%、管

2、理費15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計算凈利10%本錢物料每降2.5%凈利增加10%2、物料本錢最少占總本錢的45%以上如果所購得的價格過高，將直接影響到產(chǎn)品售價與公司凈利潤而采購的單價偏低其材料品質(zhì)過差則影響公司產(chǎn)品在市場上的竟爭優(yōu)勢。3、如果物料的庫存周轉(zhuǎn)率高則資金的使用效率就會降低所以執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當?shù)牟少彆r機既可防止生產(chǎn)車間停工待料又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。二、供給商管理總體管理原則1、供給商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成局部，因此建立一支帶專有性質(zhì)的供給商隊伍對任何公司來講都是相當必要的，是公司在短期、中期、長期工作中重點管理與控制的工作。需要有詳

3、細的階段性工作方案，長期努力、扎實工作的思想準備；2、公司供給鏈的管理方式相對開放的，有著明確的進入評估標準，持續(xù)的績效管理，標準的價格控制，持續(xù)的定期分析；而公司本身必須堅持供給商的調(diào)整、淘汰等過程均在公開透明的制度下進展，才能使供給商對公司的制度保持高度敬畏和遵守，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；3、在條件具備時產(chǎn)品物料與部件需要建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供給商體系，以保證產(chǎn)品訂單物料穩(wěn)定的供給，對緊急任務也可快速反響，同時可以減少本公司固定資產(chǎn)投入；4、對于專有長期的供給商與重要供給商，必要時集團有競爭優(yōu)勢，供給市場充裕采取同業(yè)制止、優(yōu)價供給與價格核查的條款進展管理。公司的采

4、購、技術、品質(zhì)部門，對專有供給商進展定期的輔導與核查；5、做為專有供給商在我公司需要時，須要承當相關的技術改良與效勞支持，必要時與供給商簽訂*協(xié)議，以保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。6、為了保證供給商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，制止供給商管理人員收取供方的禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不適宜的場合會見，與供方、涉及供給鏈管理人員均簽訂誠信條款。三、解決公司當前公司供給鏈問題方案1、公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進展物料方案與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進展統(tǒng)計，結(jié)合銷售訂單、預測方案、零件的生產(chǎn)周期確定月根本用量，采取定量與平安庫存搭配的采購方式。2、公司建

5、立由公司的高層、供給、財務、采購、技術組成供給鏈管理委員會；建立專門的供給鏈管理機構進展開發(fā)-考評-策略規(guī)劃-份額管理，條件具備時開展戰(zhàn)略合作供給商的培養(yǎng)方案，3、在具體的操作上采取與事務執(zhí)行采購、供給商管理、付款權責分開相互監(jiān)視的工作原則，進展管理方案設計。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批明確日期的方法進展訂購。超過30日未流動，呆滯物料每月要提出，由責任單位與責任人分析與矯正。四、供給商管理總體管理原則與具體目標：供給商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成局部，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供給鏈體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強快速反響能力、提高工作效率，使我們和供給商都能獲得

6、合理的、最大化的收益。1、供給鏈的管理方式相對開放的，有明確的進入標準，持續(xù)的績效管理，標準的價格控制，依據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整供給商的等級、份額與淘汰制度均公開透明，才能使供給商對公司的制度保持高度敬畏和遵守紀律，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；2、條件具備時根本部件建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供給商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供給，緊急任務快速反響。同時減少公司固定資產(chǎn)投入；對專有的伙伴供給商，必要時零件供給同質(zhì)化競爭劇烈，供給市場充裕采取同業(yè)制止、優(yōu)價供給與價格核查的條款進展管理。公司管理小組對專有供給商定期的輔導與核查；4必需與專有供給商在我公司需要時，承當相技術改良與效勞支持，簽訂*

7、協(xié)議，以保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。5、執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當?shù)牟少彆r機既可防止生產(chǎn)車間停工待料又能降低庫存并減少積壓，6、為了保證供給商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，制止供給商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不適宜的場合會見，涉及供給鏈管理人員均簽訂誠信條款。6、供給鏈管理工作的具體目標：1交期的準確95%以上交貨達成率立即執(zhí)行 2進料品質(zhì)的穩(wěn)定97%一次檢驗合格率立即執(zhí)行 3獲得完整快速的售前、售中、售后的效勞。 4緊急任務物料順暢、反響快速。立即執(zhí)行 5合理的本錢初期60以下%中期55%長期50%本錢適度公開，模式化、可核查、合

8、理利潤 6簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時間、提高一次成功率.五、供給鏈管理組織架構與的職責分配：供給商管理工作采取權責分開，有效監(jiān)視的管理原則。架構與流程見附件見組織架作業(yè)流程1、開發(fā)申請:供方開發(fā)申請由須求部門提出交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術工藝需要，供方不能滿足時，經(jīng)公司管理層、最高層批準前方可執(zhí)行。供給商開發(fā)管理方法2、評審、輔導與進入: 由公司指定的跨部門工作小組對供方進展評審：包括體系認證、材料認證、價格認證，最后由公司各部門會審后，由公司高層、管理委員會或最高管理者批準進入公司供給體系。3、訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門、方案部門按期對供給商進展關鍵指標KPI的考核,供給商管理部

9、每季部依據(jù)方案、品質(zhì)部門考核結(jié)果、向公司報告在下一階段訂單下達的方向、額度調(diào)整。調(diào)整時將量大的與量小零件進展搭配。供給商考核4、付款：已簽定標準合同的供給商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進度,付款金額由財務報公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)方案與物料到期方案進展匯總,呈報當月資金使用方案，經(jīng)管理層批準后交財務執(zhí)行，并且考核付款的及時率。采購與付款5、核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息隨時掌控物料單價本錢優(yōu)化根底，將零件高、中、底檔的各類供給廠家、地區(qū)的價格進展分析比擬，制定零件價格核定標準與計算方式，經(jīng)過價格管理委員會的批準后執(zhí)行。針對不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要

10、明確每個零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等。價格與本錢六、采購與供給商管理部門責任劃分：1、生產(chǎn)方案工作內(nèi)容：*訂單評審*生產(chǎn)方案*物料控制與來料交期統(tǒng)計*交貨控制2執(zhí)行采購工作內(nèi)容：*依據(jù)生產(chǎn)方案下達定單、*零件的交貨協(xié)調(diào)、采購量的控制*交期跟進、*資金使用方案的匯總。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報*輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標方式進展采購3供給商管理部工作內(nèi)容：*供給商開發(fā)、 *合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異?，F(xiàn)場處理*KPI考核與調(diào)整回報 *價格標準 *本錢優(yōu)化方案制定與執(zhí)行*依品質(zhì)、方案部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進展采購份額的調(diào)整公司批準。供給商輔導協(xié)調(diào)*新產(chǎn)

11、品開發(fā)采購、考前須知工作的流程見供給鏈管理文件夾*由公司的高層、品質(zhì)、財務、采購、技術組成供給鏈管理委員會；*品質(zhì)部門統(tǒng)計供給商交貨一次檢驗合格率數(shù)據(jù)；*方案部門的統(tǒng)計供給商交貨達成率數(shù)據(jù)；*與原材料市場價格結(jié)合嚴密的部件采取價格連動的策略；*最終的價格只有財務、供給與分管高層領導有權了解；*供給商管理部門人員無權自行以主觀判定，執(zhí)行供給商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。七、產(chǎn)品本錢的優(yōu)化：不同類型零件按實際情況制訂相應的降本方案，通過核價標準與計算方式，獲得優(yōu)于市場價格與財務結(jié)算的方式；原則如下：*確保核價標準符合公司的本錢管理的目標；*核價標準應該得到價格管理委員會的批準；*設定管理部門對核價

12、標準的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進展監(jiān)視；*采購部將采購本錢變化趨勢，結(jié)合公司的經(jīng)營目標進展分析與本錢優(yōu)化。*在保證供給的前提下，將供給商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進展分配促進進展良性競爭*供給鏈管理專員適度拓展供給商隊伍成立后備供給商資源庫1、零件價格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價格均標注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價格，以此價格為根底進展分析制定降價策略與目標，結(jié)合整體采購優(yōu)勢與供方進展談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品本錢；2、款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應依照本公司應收帳款的周期，設計、制定公司應付賬款周期，采取逐步推進的方式，使最終到達應付賬款周期至少90天 (以產(chǎn)品出產(chǎn)周

13、期7天計算)。4、公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準備率有較高要求，使運營本錢增加，資金周轉(zhuǎn)緩慢。應是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進廠時間物料分期制度3-5期，供給商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時采取經(jīng)濟訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進行操作，一方面可以快速反響，同時也可以減少本工廠庫存這是公司推行JIT的第一步；5、售后效勞聯(lián)動與備品的提供：合同需要規(guī)定供給商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產(chǎn)品附件與關鍵件，供方的三包期從供給商出廠時間改我公司產(chǎn)品出廠時間，在三包期內(nèi)我公司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內(nèi)提供解決方案

14、，必要時到現(xiàn)場與我公司售服人員共解決問題，采取先效勞后付款的原則；八、供給商本錢管理策略方案1、賣方主導類降本策略：1要求廠家要進展分項報價，2在可行的情況下，要做到規(guī)格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、效勞效率， (對、損耗件與額外費用季度結(jié)算；3要求供給商依據(jù)公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點比例。2、關鍵類零件降本策略：1對現(xiàn)有市場進展分析，就高檔、中、低的各類供給廠家、地區(qū)產(chǎn)品價格進展分析比擬，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與效勞；同時我們的產(chǎn)品要盡量標準統(tǒng)一，盡可能做到與供給商標準產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后效勞。

15、2關鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找2-3家供給商供選擇，在供給戰(zhàn)略逐步被了解認可后，賣方主導類與關鍵類零件同檔次的競爭也是相當劇烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供給商適當備貨。3交期長嚴重影響進度的物料，須要在物料方案上增加采購提前量搭配平安庫存，標準長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進展?jié)L動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。3、買方主導型零件降本策略：1要求供給商(技術無難點)采取分項本錢報價，2時機成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供給商當中在進展挑選，培養(yǎng)自己伙伴供給商保證供給，并以公司制定的分項核價法核定架構。4、戰(zhàn)略合作時間根本件降本策略：1、外協(xié)加工件降本策略：通過招標、詢價等方法、制