沉陽工業(yè)大學管理學教學八章組織設計課件

1、第八章組織設計沈陽工業(yè)大學工商管理系1第八章組織設計 第一節(jié) 組織與組織設計 第二節(jié) 組織的部門化 第三節(jié) 組織的層級化 2第一節(jié) 組織與組織設計一、組織與組織工作: 組織(Organization) ：正式的有意形成的職務結構或職位結構組織工作(Organizing): 明確所需要的活動并加以分類; 對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組; 把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導各個組(授權); 為組織結構中的橫向方面以及縱向方面制訂有關協(xié)調的規(guī)定。3組織設計組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。系統(tǒng)、動態(tài)權變式的觀點46.組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和

2、設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。67.組織設計的原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權責對等原則柔性經濟原則72、戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響結構服從戰(zhàn)略 單一經營戰(zhàn)略與多種經營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結構特征防御者型探險者型分析者型反應者型集權和分權集權為主分權為主適當結合不確定計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放被動高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成決策能力信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向低效率93、技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響生產技術對企業(yè)組織的影響信息技術對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢

3、對集權化和分權化的雙重影響加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及部門內工作人員間的協(xié)調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業(yè)人員比率10技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單件小批生產大批大量生產連續(xù)生產管理層次數(shù)目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經理人員與全體職員的比例技術工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的114、組織規(guī)模與生命周期對組織設計的影響規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模

4、的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權化復雜化人員結構比率12組織生命周期的發(fā)展階段奎因和卡梅隆的四階段理論創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段13第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則因事設職與因人設職相結合的原則 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則14按職能劃分的部門化組織圖總經理人事部總經理辦公室財務經理生產經理營銷經理采購經理法律事務部16按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即產品或服務部門化 優(yōu)點:各部門專注于產品的經營;有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭;“多面手”的成長缺陷:

5、多面手的需求與監(jiān)督；本位主義傾向；職能管理機構重復，導致管理費用增加二、產品或服務部門化17 就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門，管理其業(yè)務活動 優(yōu)點:責權下放，地方參與決策和經營;地區(qū)靈活決策；緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，環(huán)境寬松，減少外派成本 缺陷:所需的能夠派赴地區(qū)的主管稀缺，且較難控制職能機構設置重疊而導致管理成本過高三、地域部門化19按地域劃分的部門化組織圖總經理研發(fā)部人事部財務部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部20四、顧客部門化根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。 優(yōu)點:滿足目標顧客需求，有利不斷改進；創(chuàng)造顧客需

6、求，建立持久性競爭優(yōu)勢 缺陷:可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要更多的協(xié)調人員；21按顧客劃分的部門化組織圖市場部經理零售商部批發(fā)商部法人團體部22五、流程部門化 按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。人員、材料、設備比較集中或業(yè)務流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎。 優(yōu)點:發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢;相互學習;產生學習經驗曲線效應 缺陷:產生部門利益沖突;不利于培養(yǎng)“多面手”23按流程劃分的部門化組織圖總經理維修部生產部財務部人事部燃料供應部鍋爐部汽輪機部送配電部發(fā)電機部24職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經理矩陣型組織結構26七、動態(tài)網絡型結構是一種以

7、項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高；缺點：可控性差；組織臨時，存在道德風險；27第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度:管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度。組織層級與組織規(guī)模成正比； 與管理幅度成反比；29決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。 工作能力(主管與下屬) 工作性質與內容(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、

8、非管理事務等) 工作條件(助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境(變化情況)30二、層級設計的主要問題：集權與分權職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。 3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。其產生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。 31三、分權的評價標準 (下級人員或部門)決策的頻度決策的幅度決策的重要性對決策的控制程度32四、組織中促進分權的因素組織的規(guī)模活動的分散性培訓管理人員的需要五、組織中不利于分權的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓練的管理人員33六、組織中集權傾向組織的歷史領導的個性行政效率和政策統(tǒng)一七、過分集權的弊端降低決策質量降低適應能力降低工作熱情34八、分權的途徑制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職