中層管理人員的激勵簡介及激勵措施方案

1、中層管理人員的激勵簡介及激勵措施方案企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展，他們有獨(dú)特的個性和不同內(nèi)容的需求,對中層管理者進(jìn)行有效的激勵,調(diào)動他們的積極性，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義。因此，完善中層管理者的激勵研究既具有理論價值又具有實用價值。一、相關(guān)理論概述（一）中層管理者1、中層管理者的定義管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實管理活動的人或人群組成。按管理者在組織中所處的地位劃分，管理者可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者

2、。中層管理者是指負(fù)責(zé)制定具體的計劃及有關(guān)細(xì)節(jié)和程序，以貫徹執(zhí)行高層管理者作出的決策和計劃的人員。大公司的地區(qū)經(jīng)理、分部（事業(yè)部）負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)主管、車間主任等都屬于中層管理人員。中層管理人員不直接指揮、協(xié)調(diào)一線人員的活動，他們主要是將高層管理者的決策和指示傳達(dá)給基層管理者，同時將基層的意見和要求反映到高層管理部門，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁和紐帶。中層管理者還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制基層生產(chǎn)活動，保證完成各項任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)。本論文研究的中層管理者的界定為：中層管理者是指一個企業(yè)總部的部門負(fù)責(zé)人及所屬業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，他們既是管理者，又是被管理者；既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者

3、，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。中層管理者在企業(yè)的層級機(jī)構(gòu)中處于中間的執(zhí)行層。2、中層管理者的特征中層管理者介于企業(yè)高層和普通職工之間，在企業(yè)中起著承上啟下的作用。他們既是管理者，也是被管理者；既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者；擁有權(quán)力，也肩負(fù)責(zé)任。中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理人員在觀念、素質(zhì)、能力、作風(fēng)、結(jié)構(gòu)上的要求與計劃體制下的工廠制是根本不同的，能夠真正能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場意識、競爭意識和責(zé)任意識的精干高效優(yōu)質(zhì)的中層管理者非常短缺。要想切實的發(fā)揮企業(yè)中層管理者的作用，就必須認(rèn)真的研究中層管理者獨(dú)特的個性，針

4、對這類人群的個性特點(diǎn)，來切實有效的制訂相應(yīng)的管理制度和激勵政策，使他們真正發(fā)揮其在企業(yè)中的重要作用。企業(yè)中的中層管理者的特性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：經(jīng)濟(jì)上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有。知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強(qiáng)的自主性和獨(dú)立性。從行為目標(biāo)看，他們并不滿足于一定的高薪，對工作環(huán)境、成就感和個人發(fā)展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強(qiáng)。從工作特點(diǎn)看，他們在企業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的雙重地位，這就形成企業(yè)對中層管理者在管理技能方面的特殊要求。（二）激勵1、激勵的概念激勵一詞在中文中的含義有兩種，一種是激發(fā)、鼓勵的意思；另一種是斥責(zé)、訓(xùn)導(dǎo)的意思。

5、劉正周博士曾對此進(jìn)行過專門考辨，說明激勵在中國古語中正反兩方面的涵義中都有使用。英文中的“激勵”一詞則多為誘導(dǎo)、驅(qū)動之意。那么，什么是現(xiàn)代企業(yè)中的激勵呢？對此，仁者見仁，智者見智，大家看法也不一致?，F(xiàn)先介紹一下一些學(xué)者所下的幾種定義。激勵所涉及的是：“行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止，以及在所有這一切進(jìn)行的過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”?！凹罘知M義和廣義兩種。狹義的激勵就是源發(fā)、鼓勵之意；廣義的激勵則是指運(yùn)用各種有效手段激發(fā)人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標(biāo)而努力”。“在組織行為學(xué)中的激勵含義，主要是指

6、激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。吉利也可以說是調(diào)動人的積極性的過程”?！肮芾硇袨閷W(xué)中的激勵，主要是指啟迪人的心靈，激發(fā)人的動機(jī)，挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在的活力與動力，朝向所期望（或既定）的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程”。這些定義都強(qiáng)調(diào)了同樣的內(nèi)容，即激勵就是為每個員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段（驅(qū)動力與誘導(dǎo)力），以滿足個人需要，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。2、激勵的手段2.1、物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機(jī)。它的

7、出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。2.2、精神激勵以調(diào)整精神傳遞的質(zhì)和量作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛、影響極大的工作，它是管理者用政治教育、倡導(dǎo)企業(yè)精神，培養(yǎng)有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的新型員工隊伍的有效方式。2.3、知識激勵以及時提供必要的知識和信息作為激勵手段，屬于知識激勵。在實際生活中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一種人才現(xiàn)象，就是有些被使用對象，因為知識老化、信息閉塞而陷入極度苦悶之中，逐漸失去了繼續(xù)開拓前進(jìn)的勇氣和信心。這種現(xiàn)象者在企業(yè)中特別是對于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)往往沒有被企業(yè)的高層所認(rèn)識。甚至在一些效

8、益不錯的企業(yè)，中層仍然不能得到應(yīng)有的激勵。那么，為什么在許多甚至效益很好的企業(yè)也會產(chǎn)生這種狀況？關(guān)鍵在于中層管理者處于一個狹縫的位置，沒有得到合理的重視。首先，由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)組織逐步扁平化，中層管理者的作用將逐步弱化。在未來將淘汰的職位統(tǒng)計中，中層管理者榜上有名。媒體報刊的宣傳影響了中層管理者的工作積極性。而在許多的企業(yè)里，高層管理者常常越級管理，允許員工越級溝通甚至成為企業(yè)民主的體現(xiàn)，中層管理者僅僅是一個空架子。其次，中層管理者在職位上大多數(shù)沒有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高層管理者畢竟是極少數(shù)，大多數(shù)中層管理者只能在同級別之間調(diào)動。由于缺乏上升的激勵作用，中層管理者沒

9、有工作的激情，同時，他們反倒有下降的可能，許多的企業(yè)改革中動蕩最大的就是中層管理者，他們被基層管理者取代而下降成基層管理者甚至員工。而高層和基層管理者不同，高層管理者已經(jīng)走入上流社會，在一個企業(yè)無法生存時常常是到另外一個企業(yè)繼續(xù)做高層管理者，或者干脆另起山頭，反而沒有下降的壓力。而基層管理者由于有向中層管理者上升的動力，因而有工作的激情。正因為這種原因，大多數(shù)的中層管理者努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。中層管理者沒有重大權(quán)力，也沒有很大的責(zé)任。由于中層管理者處于承上啟下的位置，許多的企業(yè)將中層管理者當(dāng)作傳聲筒。他們沒有權(quán)力決定企業(yè)的命運(yùn)，但企業(yè)高層的更迭一般也不會影響到

10、他們的頭上。中層管理者生活在一個沒有發(fā)展前途、沒有權(quán)力也沒有責(zé)任又得不到足夠?qū)W習(xí)的機(jī)會的企業(yè)環(huán)境，他們怎么能夠不感到失落。無論今后將如何發(fā)展，至少在最近的幾十年內(nèi)，中層管理者始終占據(jù)著一個不可或缺的位置，調(diào)動中層管理者的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)必須面臨的問題。（二）存在的問題之前我們分析了中層在企業(yè)中的生存現(xiàn)狀以及沒有受到應(yīng)有重視的事實。那么，在理論研究領(lǐng)域是否關(guān)注到了這些問題呢？在以往的激勵問題研究中不乏將知識工作者作為研究對象，究其本質(zhì)，中層管理者是知識工作者的一個重要組成部分，將中層管理者作為單獨(dú)的研究對象是基于中層管理者與其他知識工作者的以下不同之處：首先，中層管理者的工作自主性要求比知識

11、工作者低。比較而言，中層管理者的工作更依賴于與他人的合作以及員工的配合。這就決定了中層管理者的工作盡職與否將更加依賴于企業(yè)的激勵機(jī)制。中層的工作與自身的外部環(huán)境緊密相連，他們更加需要來自自身之外的外界反饋來開展、指導(dǎo)并評定自身工作。其次，中層管理者比知識型員工更依賴于他所工作的組織，更希望在組織內(nèi)部獲得晉升和嘉獎，他們個人的聲譽(yù)和地位更多的依賴于他們在自己的組織中所做出的貢獻(xiàn)。而知識工作者可能對組織的忠誠度較低，而更忠誠于他們的專業(yè)，他們可以獨(dú)立于組織之外獲得聘用，實現(xiàn)個人價值，建立個人的聲譽(yù)和地位。這就決定了相對于一般工作者而言，針對中層管理者的激勵手段應(yīng)該更加多樣化。再次，隨著知識經(jīng)濟(jì)的增

12、長，物質(zhì)、金錢的充裕并不一定都是人們首要、唯一的需求。而現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部對于中層管理者的激勵，精神方面往往都被忽視。隨著物質(zhì)資料的極大豐富，人們越來越需要精神利益的滿足，由此，精神激勵就顯得尤為重要。三、激勵的方法（一）接班人激勵企業(yè)在高層接班人上沒有一個明確的說法和規(guī)矩，必然造成無章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因為看不到自己的職業(yè)前途就會產(chǎn)生跳槽的想法。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應(yīng)該建立一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人，比如最高接班人、高

13、層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個互補(bǔ)、互動的接力接班鏈條？清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標(biāo)，激發(fā)他們積極進(jìn)取向上的內(nèi)在動力。（二）職業(yè)生涯支持激勵在惠普有一個專門針對中層干部的“向日葵計劃”。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，中層干部在這個計劃的支持和幫助下，不斷強(qiáng)化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時候?qū)^任者起推

14、動作用。英特爾的高層經(jīng)理會定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經(jīng)理的績效完成情況，職業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步，生涯發(fā)展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點(diǎn)，并給予大力協(xié)助和支持。（三）培訓(xùn)激勵鮑伯科卡倫是美國通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。他介紹說，對于中層管理人員來說，GE向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會有機(jī)會接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會如何成為一個高層領(lǐng)導(dǎo)者。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授給他們講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，GE舉辦了280次這

15、一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓(xùn)上確實花費(fèi)了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓(xùn)什么，應(yīng)該由誰來培訓(xùn)，應(yīng)該如何組織培訓(xùn)。所以，為了使中層培訓(xùn)落地、生根并開花、結(jié)果，企業(yè)應(yīng)做好三個方面的工作：一是在中層培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層干部隊伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長期和短期訓(xùn)練規(guī)劃；二是采取外部與內(nèi)部相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計中層干部培訓(xùn)課程與訓(xùn)練實戰(zhàn)體系；三是建立培訓(xùn)、改變、成長的

16、長效激勵機(jī)制，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升切實掛起勾來，調(diào)動中層勤學(xué)苦練的積極性。（四）授權(quán)激勵諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)合理的授權(quán)，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵中層參與決策、獨(dú)立運(yùn)作的積極性，促進(jìn)中層干部隊伍快速成長。杰克韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美勤奮而漠視效率、追求數(shù)量而不問收益。勤奮對于成功是必要的，但它只有在做

17、正確的事與必須親自操作時才有正面意義。我們不妨在勤奮之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇甚至認(rèn)為，高級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”一些才好。高級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動機(jī)。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的人都變得生機(jī)勃勃、枝繁葉茂。（五）輪崗激勵有針對性的對中層實行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激情，還能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復(fù)合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關(guān)性的崗位間進(jìn)行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。對各級管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年進(jìn)行一次組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。（六）人性激勵有時候，真誠地說一聲“您辛苦了！”、“謝謝您！”、“你真棒！”、“這個主意太好了！”可能比一百元的獎勵更有效；一個認(rèn)可與信任的眼神、一次祝賀時忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、