企業(yè)管理案例分析

1、案例一 美國物流企業(yè) 美國物流進展相當迅速，本案例詳細介紹了美國物流企業(yè)進展概況，希望能給政府及中國物流企業(yè)一點啟發(fā)。 一、政府放寬管制、促進物流進展 從上世紀80年代開始，美國政府制定一系列法規(guī)，逐步放寬對公路、鐵路、航空、航海等運輸市場的管制（deregulation），取消了運輸公司在進入市場、經(jīng)營路線、聯(lián)合承運、合同運輸、運輸費率、運輸代理等多方面的審批與限制，通過激烈的市場競爭使運輸費率下降、服務(wù)水平提高；1991年頒布多式聯(lián)運法，大力提倡多式聯(lián)運的進展；1996年出臺的美國運輸部19972002年財政年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提出建設(shè)一個世界上最安全、方便和經(jīng)濟有效的物流運輸系統(tǒng)。這些政策法規(guī)

2、的推行，為確立美國物流在世界上的領(lǐng)先地位提供了保障。 二、積極推進企業(yè)物流合理化 近年來，美國企業(yè)物流面臨新的市場環(huán)境：一是隨著企業(yè)經(jīng)營全球化，物流與供應(yīng)鏈覆蓋范圍擴大，治理復(fù)雜性提高，普遍需要全球性物流服務(wù)；二是由于市場的多變性以及客戶需求的個性化和多樣化趨勢，物流服務(wù)要有專門好的靈活性，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部各種因素的變化；三是企業(yè)之間的競爭已由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭，物流作為企業(yè)的“第三利潤源泉”，需要通過各種途徑來降低物流成本，改進客戶服務(wù)，提高企業(yè)的競爭能力。為了適應(yīng)新的市場環(huán)境，企業(yè)一方面打破部門界限，實現(xiàn)內(nèi)部一體化物流治理，設(shè)立物流總監(jiān)進入企業(yè)高層；另一方面，沖破與供應(yīng)商和客戶的企業(yè)壁

3、壘，結(jié)成一體化供應(yīng)鏈伙伴，使企業(yè)之間的競爭變成供應(yīng)鏈之間的競爭；涌現(xiàn)出Dell、Cisco、IBM、Wal-Mart、MacDonald等成功的企業(yè)物流與供應(yīng)鏈治理模式。三、大力進展第三方物流美國企業(yè)物流合理化的一個重要途徑，是將物流服務(wù)外包給第三方物流公司（3PL）。美國第三方物流市場規(guī)模由1996年的308億美元上升到2002年的650億美元，但仍只占物流服務(wù)支出6900億美元的9.3，增長潛力巨大。依照最近的抽樣調(diào)查，在過去兩年里，第三方物流企業(yè)業(yè)的客戶物流成本平均下降118，物流資產(chǎn)下降246，訂貨周期從71天下降到3.9天，庫存總量下降82，講明美國第三方物流的作用已從單純的降低客戶

4、物流成本轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫嫣嵘蛻魞r值，而實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的前提是美國的第三方物流已從提供運輸、倉儲等功能性服務(wù)向提供咨詢、信息和治理服務(wù)延伸。四、積極推進企業(yè)物流信息化由于物流治理的基礎(chǔ)是物流信息，是用信息流來操縱實物流，因而企業(yè)紛紛將物流信息化作為物流合理化的一個重要途徑，要緊做法有：（1）普遍采納條形碼技術(shù)（Bar-Coding）和射頻識不技術(shù)（RFID），提高信息采集效率和準確性；采納基于互聯(lián)網(wǎng)的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（Web EDl）進行企業(yè)內(nèi)外的信息傳輸，實現(xiàn)訂單錄入、處理、跟蹤、結(jié)算等業(yè)務(wù)處理的無紙化。（2）廣泛應(yīng)用倉庫治理系統(tǒng)（WMS）和運輸治理系統(tǒng)（TMS）來提供運輸與倉儲效率。（3）通過與

5、供應(yīng)商和客戶的信息共享，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的透明化，運用JIT、CPFR、VMI、SMI等供應(yīng)鏈治理技術(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)同商務(wù)，以便“用信息替代庫存”，降低供應(yīng)鏈的物流總成本，提高供應(yīng)鏈的競爭力。（4）通過網(wǎng)上采購輔助材料、網(wǎng)上銷售多余庫存以及通過電子物流服務(wù)商進行倉儲與運輸交易等手段，借助電子商務(wù)來降低物流成本。 問題： 1什么緣故要進行物流合理化，它具有什么意義? 2如何進行物流合理化，其途徑有哪些?3通過以上案例分析一下，美國物流對我國物流業(yè)的建設(shè)與進展具有哪些啟發(fā)性的意義？案例二 PG公司的零售商得到有關(guān)付帳和裝運的新打算PG公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標準化和流水型的方式支付其

6、產(chǎn)品裝運的款項和接收所裝運的產(chǎn)品。 盡管還無法精確地明白這種變化將使總部位于辛辛那提的消費產(chǎn)品公司能節(jié)約多少鈔票，然而，PG公司的董事會主席，愛德文L阿提茲（Edwin LArtzt）卻差不多公開抱怨，由于公司復(fù)雜的開票和訂貨系統(tǒng)中而產(chǎn)生了額外的成本。PG公司的一位發(fā)言人講道：“從長期的角度我們看到會有節(jié)約?！痹谶^去的三四年間，PG公司已投資25億多美元進行廣泛的努力來簡化其批發(fā)和零售的配送系統(tǒng)。這位發(fā)言人講：“我們把此參看作是一種從系統(tǒng)中去掉各種費用的機會，并最終降低我們的品牌產(chǎn)品到消費者手中的成本?！?目前，零售商向PG公司訂購健康美容用品，諸如Per香波和玉蘭油洗液等，假如他們在30天內(nèi)

7、向公司付款的話，就有資格獲得2的現(xiàn)金折49。零售商向PG公司訂購諸如Ivory或Zest牌子的肥皂， 以及諸如Duncan Hines糕餅配料或Hawaiian Punch之類品牌的食品飲料時，只有在10天內(nèi)付款才能有資格獲得2的折扣，而他們在15天內(nèi)支付諸如 Puffs面巾紙之類的紙品，就能獲得2的折扣。 在新的系統(tǒng)下，在這些類不的產(chǎn)品中間將不再有任何的區(qū)不。不管他們是在訂購Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，依舊Charmin衛(wèi)生紙，零售商們都將有19天的付款期，并獲得2的折扣?？傊?，這種變化并不阻礙PG公司的化妝品和香料的品牌。 此外，在新的打算下，付款期將從零售商收到商品時起算，而

8、目前它是從產(chǎn)品離開PG公司的倉庫時起算。這將給所有的零售商多幾天的時刻向公司付款。然而，關(guān)于購買健康美容用品多于食用品的零售商店來講，獲得折扣的支付時刻平均略少一些。與此相反，超級市場卻有多幾天的支付時刻。 PG公司還將重新設(shè)計一種購物系統(tǒng)，以鼓舞零售商訂購其整車產(chǎn)品，這是自1993年秋季以來一直在考慮的一項打算。 目前、零售商能夠依照其需要訂購部分的或整車的物資。此外、他們還僅能夠訂購一種類型的產(chǎn)品。例如、訂購Tide衣服清潔劑的零售商不能結(jié)合訂購Folgers咖啡。結(jié)果，零售店往往面臨所需的遠不止某類產(chǎn)品脫銷。 在新的系統(tǒng)下，零售商被同意訂購包含有各種不同類不的PG公司品牌產(chǎn)品組成的整車物

9、資。“選擇組合訂購的顧客能夠更好地操縱存貨，因為在他們需要時只需收取其所雷要的產(chǎn)品數(shù)量，”PG公司講道、“顧客將訂購更少的物資而不常會面臨脫銷?！?在新的系統(tǒng)下、零售商還將能夠訂購單一品種的整車物資。不想訂購整車物資的小型零售商將能夠與其他小型零售商拼車，但他們將必須支付溢價。 PG公司正在告訴其零售商，盡管他們其中一些人必須付款以獲得折49資格，但人人都將獲益，因為將出現(xiàn)更少的貨票數(shù)，同時在其倉庫中將堆放更少的存貨。 依照零售商的講法，通過改變付款和裝運條件。PG公司將會減少這些公司25。75的貨票數(shù)。關(guān)于零售商來講，搬運PG公司的每票貨的成本在35。75美元之間，P6公司如是講。 PG公司

10、可能，從長期來看，其自身的節(jié)約將是可觀的。該公司講，需要由PG公司的雇員手工修正的訂貨多達25，或每月27000次。案例三 西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業(yè)儲運公司，隨著市場經(jīng)濟的深入進展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和進展過程中，也經(jīng)歷了由專業(yè)儲運公司到非專業(yè)儲運公司再到專業(yè)儲運公司的進展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的情況下，那個以倉儲為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉儲服務(wù)是有什么就儲存什么。往常是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營方式解決了企業(yè)倉庫的出租問題。那么，這家企業(yè)是如何進展區(qū)域物流的呢？ 專業(yè)化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家

11、企業(yè)并沒有得到更多利益，通過市場調(diào)查和分析研究，這家企業(yè)最后確定了立足自己的老本行，進展以家用電器為主的倉儲業(yè)務(wù)。一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強治理，加強與國內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專業(yè)化進展方向，吸引家電企業(yè)進入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 延伸服務(wù) 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商差不多上自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本專門高，通過與用戶協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認可的情況下，這家企業(yè)在庫內(nèi)開始了家用電器的維

12、修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)的實際問題，也節(jié)約了維修品往返運輸?shù)某杀竞蜁r刻，并分流了企業(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉兩得。 多樣化 除了為用戶提供倉儲服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個最大的客戶提供辦公服務(wù)，向那個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店后廠的工作環(huán)境，大大的提高了客戶的中意度。 區(qū)域性物流配送 通過幾年的進展，企業(yè)經(jīng)營治理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業(yè)的倉儲資源和其他資源也差不多處于飽和狀態(tài)，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內(nèi)進展現(xiàn)代物流的形勢下，這家企業(yè)認識到只有走出庫區(qū)，走向社會，進展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的實力。進展物流從何處做

13、起？通過調(diào)查和分析，決定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。通過多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在那個第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過與幾家當?shù)氐倪\輸企業(yè)合作（外包運輸），開始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送差不多覆蓋了四川（成都市）、貴州和云南。 問題： （1）通過案例分析講明現(xiàn)代物流與現(xiàn)代物流的區(qū)不？ （2）什么緣故當西南倉儲公司的倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業(yè)并沒有得到更多利益？ （3）通過分析西南倉儲公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過程，你認為其轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵是什么？ （4）通過本案例分析，你認為中國目前傳

14、統(tǒng)物流企業(yè)如何樣才能實現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變？案例四安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。關(guān)于安科公司如此的貿(mào)易公司而言，因為進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存治理顯得尤為重要。 安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，劃分為ABC三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第47種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在01一o5之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1），將其歸為C類。關(guān)于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨

15、時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的操縱，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應(yīng)商的協(xié)商，同時對運輸時刻做了認確實分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個月（也確實是從下訂單到物資從安科公司的倉庫發(fā)運出去，需要2月的時刻）。即假如預(yù)測在6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日能夠出庫。其訂單的流程見下表。4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日下定單給供應(yīng)商（按預(yù)測6月份的銷售數(shù)量）物資離開供應(yīng)商的倉庫，開具發(fā)票，差不多算作安科公司庫存船離開美國港口船到達上海港口物資入安科公司的倉庫，能夠發(fā)貨給客戶全部物資銷售完畢由于該公司的

16、產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預(yù)測數(shù)量進行訂貨。為了預(yù)防預(yù)測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預(yù)測銷售數(shù)量的13。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存治理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預(yù)測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預(yù)測數(shù)量。因事實上際的銷售量可能大于或小于預(yù)測值，因此，每次訂貨的間隔時刻也不相同。如此進行治理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況差不多達到了預(yù)期的效果。由此可見，關(guān)于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采納連續(xù)檢查的庫存治理方法。 關(guān)于B類產(chǎn)品的庫存治理，該

17、公司采納周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應(yīng)有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個月的用量視為安全庫存），另外在途中還有一個月的預(yù)測量。每月訂貨時，再依照當時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。如此就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。關(guān)于C類產(chǎn)品，該公司采納了定量訂貨的方式。依照歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時刻，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC治理以后，盡管A類產(chǎn)品占用了最多的時刻、精力進行治理，但得到了中意的庫存周轉(zhuǎn)

18、率。而B類和C類產(chǎn)品，盡管庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相關(guān)于其專門低的資金占用和專門少的人力支出來講，這種治理也是個好方法。在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)覺在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95，因此，把625位的客戶歸為B類，其他的2669位客戶歸為C類。關(guān)于A類客戶，實行供應(yīng)商治理庫存，一直保持與他們緊密的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；關(guān)于B類客戶，差不多上能夠用歷史購買記錄做出他們的需求預(yù)測作為訂貨的依據(jù)；而關(guān)于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上

19、多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。如此一方面能夠提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對此特不中意?？紤]題1安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進行治理?2這種分類方式的優(yōu)點是什么?3安科公司如何樣對A、B、C三類產(chǎn)品進行庫存操縱?4安科公司如何利用客戶的ABC分類治理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平？案例五鄭州市地處中原地區(qū)，交通便利，是國家重點支持建設(shè)的大型商貿(mào)都市之一，在那個擁有600萬人口的都市里，商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)等交錯布局，比較適合開展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。鄭州市的倉儲企業(yè)除了各個產(chǎn)業(yè)部門的倉庫外，聚攏了中央、省級的倉儲企業(yè)，數(shù)量眾多、規(guī)模較大的有?o多家，這些倉庫目前差不

20、多都在從事異產(chǎn)業(yè)的倉儲服務(wù)，然而還不能提供配送服務(wù)，更不能提供異產(chǎn)業(yè)間的共同配送服務(wù)。請問：1你認為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送有哪些優(yōu)缺點?2假如讓你來組織和運作一個共同配送的項目，你將分幾步開展這項工作?案例六日本大和運輸公司于1976年推出了一種全新的運輸服務(wù)。這種運輸服務(wù)和傳統(tǒng)的運輸服務(wù)有著明顯的不同，它既完成了都市范圍內(nèi)的短距離運輸，又實現(xiàn)了都市間的長距離運輸。同時，它所運輸?shù)纳唐凡畈欢嗌显瓉碛舌]局或鐵路承擔的與商流活動關(guān)系不大的小件物品。正是由于它的獨特性，使得這種運輸方式專門快獲得了巨大的成功。請問： 1這種運輸方式的名稱是什么?如何解釋? 2這種運輸方式有哪些特點? 3簡述這種運輸方

21、式的運輸模式案例七我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)治理，按照運輸方式進行分部門治理。水運和公路運輸由交通部治理，民航由民航總局治理，鐵路由鐵道部治理。這種治理模式有其優(yōu)點，但同時也產(chǎn)生了多頭治理和缺乏統(tǒng)一治理的局面。導(dǎo)致各個運輸部門都有本系統(tǒng)詳細的近期和長遠進展戰(zhàn)略，但各種運輸方式之間的銜接和協(xié)調(diào)卻較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻度的運輸要求以及門到門的運輸要求使得聯(lián)合運輸?shù)男枨蟠笤?。請問?我國各種運輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會產(chǎn)生什么不利后果?2如何解決?案例八 瑪莎公司與治理運輸服務(wù)系統(tǒng)（ MTS ）描繪美好前景 案例背景 在共同零售物流公司（ JRL

22、 ）參與之前，有五家物流公司利用 21 個獨立的車隊通過非食品分銷網(wǎng)絡(luò)為瑪莎服務(wù)。這些車隊負責將供應(yīng)商的商品集中到分撥中心平臺，然后再從分撥中心運往各分銷中心，并從分銷中心配送到各門店，如圖 1 所示。各車隊與所服務(wù)的對象之間的聯(lián)系如圖 2 所示。 從圖中，我們能夠看出：在這種方式下，五家物流公司的車隊是完全獨立運作的，因此車隊的分散性使得運作效率十分低下。公司要想保持領(lǐng)先的地位并具備擁有競爭力的供應(yīng)鏈，就必須完全改變這種運作方式。 變革之道 Exel 為瑪莎研制并部署了一套先進的服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供中心打算和操縱中心功能，將多站點運輸任務(wù)整合為一個作業(yè)過程。通過三年的研發(fā)和不斷的試驗， Ex

23、el 的治理運輸服務(wù)系統(tǒng)于 1999 年 6 月開始得到應(yīng)用。那個服務(wù)系統(tǒng)包含一個中心打算和操縱模塊，適用于公司自營和第三方。利用在運輸治理過程中網(wǎng)上可視化的訂單狀態(tài)， Excel 的治理運輸系統(tǒng)主機系統(tǒng)支撐整個服務(wù)：從獵取訂單開始，通過打算和執(zhí)行，一直到治理。通過將先進的打算和進度安排技術(shù)與操縱系統(tǒng)相結(jié)合， Excel 的治理運輸服務(wù)解決方案能夠?qū)⑦\作的整個過程在網(wǎng)絡(luò)上透明化這是在日趨擁擠的路徑網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵的特點。其運作過程是： Exel 擁有并實施治理運輸服務(wù)系統(tǒng)，打算和操縱一個獨立的車隊。共同零售物流公司（ JRL ）作為 Excel 和 Tibbett&Britten 共同的合作伙伴，負

24、責那個車隊的運作和治理。通過在共同零售物流公司中采納治理運輸服務(wù)系統(tǒng)， Excel 和 Tibbett&Britten 成功地將五個獨立的車隊融為一體。那個一體化的車隊服務(wù)于 294 家門店， 12 個分銷中心， 4 個分揀中心，并從 287 家供應(yīng)商處收集商品，這些供應(yīng)商位于從蘇格蘭到英格蘭西南部的區(qū)域范圍之內(nèi)，如圖 3 所示。那個過程中的信息流如圖 4 所示。前景美好 治理運輸服務(wù)的關(guān)鍵所在是其提供了詳盡的治理信息，包括即時的車隊狀態(tài)，每輛車的行駛狀況和費用，返回后的司機報告，與打算相比的實際運作狀況，追蹤和治理供應(yīng)商的能力，以及分銷中心的周轉(zhuǎn)次數(shù)。使用 Exel 的治理運輸服務(wù)系統(tǒng)的直接

25、效果確實是大大降低了公司的成本和環(huán)境阻礙。通過大約一年的運作之后，年成本節(jié)約超過 10% ，運輸距離每年減幅超過 500 萬公里。 考慮題： 1.分撥是一種先進的運作方式，目前越來越多的企業(yè)開始采納分撥技術(shù)，請你談?wù)劮謸芗夹g(shù)的優(yōu)勢所在？ 2.請你來分析一下，瑪莎公司原來的系統(tǒng)中存在什么問題？在那個案例中，瑪莎公司的運輸系統(tǒng)的整合要緊在哪些方面進行的？是如何解決原系統(tǒng)的問題的？ 案例九2002年11月，聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間建立了自動要貨系統(tǒng)。聯(lián)華各門店在每天晚上12點之前匯總當天光明乳業(yè)的牛奶銷售和庫存信息，并在次日9點前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當

26、天12點加載到光明乳業(yè)有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）。光明乳業(yè)收到數(shù)據(jù)后，依照天氣、銷售、促銷指標等因素進行訂單預(yù)測。經(jīng)預(yù)測的訂單產(chǎn)生后，該公司開始做發(fā)貨預(yù)備，并將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，聯(lián)華門店當日晚上9點前將收到收貨信息，光明乳業(yè)在第三天上午6點半往常將所訂的牛奶送到聯(lián)華各門店。聯(lián)華門店在收到物資后，除了在收貨單據(jù)上簽收外，還必須在當日中午12點之前將收貨信息自動導(dǎo)人治理信息系統(tǒng)（MIS）。自動訂貨系統(tǒng)的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門店銷售中既保證了鮮度又擴大了銷售。同樣的方式，“個性生鮮”的特點逐步在聯(lián)華扎根生長。閱讀以上材料，請回答下面的問題： （1）什么是EDI系統(tǒng)?談?wù)勀?/p>

27、對它的理解。 （2）結(jié)合聯(lián)華超市與光明乳業(yè)的成功經(jīng)驗，你認為EDI系統(tǒng)能給企業(yè)帶來哪些收益?案例十1999年10月，江西省新華書店、省外文書店和南昌市新華書店3家合并，組建了江西省新華書店聯(lián)合有限公司?，F(xiàn)在江西省店差不多與全省11個中心門店和部分縣店建立了跨地區(qū)的直營連鎖經(jīng)營關(guān)系，與40余家符合條件的書店建立了加盟連鎖關(guān)系，還有行業(yè)外的加盟店3個，初步建立了江西省新華書店系統(tǒng)連鎖經(jīng)營體系。 實施連鎖經(jīng)營后，江西省店的連鎖門店的進貨權(quán)被取消。由于信息不暢通，總店的業(yè)務(wù)部門無法了解連鎖門店的實際需求與銷售動態(tài)，對所配發(fā)的圖書品種是否對路、數(shù)量是否恰當都不太了解，只能憑臆想辦事，造成銷售量下降。此外

28、，配送不快捷、退貨不及時都嚴峻制約著連鎖店的銷售，有的店面日流水金額甚至只有1000元左右。 閱讀以上材料，請回答下面的問題； （1）假如你是該公司的經(jīng)理，你認為應(yīng)該采取什么措施，使該公司從此困境中擺脫出來? （2）結(jié)合你采取的措施，談?wù)勗摯胧嵭泻髮井a(chǎn)生什么阻礙?案例十一布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布朗淡色啤酒，同時差不多經(jīng)營了十幾年。盡管在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創(chuàng)建了一個每年200億美元的市場。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在那個公司的Kei社Miyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立立即其啤酒出口到日本的打算

29、。Miyamoto認為，日本消費者會喜愛這種啤酒，并講服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司見面，討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，并通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新奇度。這是一個營銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，并在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最后，日本金剛砂航空公司（Emery Worldwide-Japan）被選為布魯克林釀酒廠惟的航空承運人，金剛砂公司之因此被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛

30、砂公司在其肯尼迪國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)班上安排運輸。金剛砂公司通過其日本報關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新奇要求。此啤酒之因此能達到新奇要求，是因為如此的物流作業(yè)能夠在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新奇的啤酒能夠超過一般價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。盡管布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。布魯克林釀酒廠改變了自己在美國一貫的包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。盡管小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破裂而使啤酒損毀的機會

31、。此外，小桶啤酒對愛護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。出格的高價并沒有成為啤酒在日本銷售的障礙。1988年，在布魯克林進人日本市場的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口銷售額總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10。 依照上述案例，從對物流成本進行治理方面分析布魯克林釀酒廠成功的緣故。案例十二我國貨主A公司托付B貨運代理公司辦理一批服裝物資海運出口，從青島港到日本神戶港。B公司同意托付后，出具自己的House BL給貨主。A公司憑此到銀行結(jié)匯，提單轉(zhuǎn)讓給日本D貿(mào)易公司。B公司又以自己的名義向C海運公司訂

32、艙。物資裝船后，C公司簽發(fā)海運提單給B公司，BL上注明運費預(yù)付，收發(fā)貨人均為B公司。實際上C公司并沒有收到運費。物資在運輸途中由于船員積載不當，造成服裝玷污受損。C公司向B公司索取運費，遭拒絕，理由是運費應(yīng)當由A公司支付，B公司僅是A公司的代理人，且A公司并沒有支付運費給B公司。A公司向B公司索賠物資損失，遭拒絕，理由是其沒有訴權(quán)。D公司向B公司索賠物資損失，同樣遭到拒絕，理由是物資的損失是由C公司過失造成的，理應(yīng)由C公司承擔責任。依照題意，請回答： 1本案中B公司相關(guān)于A公司而言是何種身份? 2B公司是否應(yīng)負支付C公司運費的義務(wù)，理由何在? 3A公司是否有權(quán)向B公司索賠物資損失，理由何在?4

33、D公司是否有權(quán)向B公司索賠物資損失，理由何在？5D公司是否有權(quán)向C公司索賠物資損失，理由何在？案例十三我國A公司與某國B公司于2001年10月20日簽訂購買52500噸化肥的CFR合同。A公司開出信用證規(guī)定，裝船期限為2002年1月1日至1月10日，由于B公司租來運貨的“順風(fēng)號”輪在開往某外國港口途中遇到颶風(fēng)，結(jié)果裝至2002年1月20日才完成。承運人在取得B公司出具的保函的情況下簽發(fā)了與信用證條款一致的提單。“順風(fēng)號”輪于1月21日駛離裝運港。A公司為這批物資投保了水漬險。2002年1月30日“順風(fēng)號”輪途經(jīng)巴拿馬運河時起火，造成部分化肥燒毀。船長在命令救火過程中又造成部分化肥濕毀。由于船在

34、裝貨港口的延遲，使該船到達目的地時正遇上了化肥價格下跌，A公司在出售余下的化肥時價格不得不大幅度下降，給A公司造成專門大損失。請依照上述事例，回答以下問題： （1）途中燒毀的化肥損失屬什么損失，應(yīng)由誰承擔?什么緣故? （2）途中濕毀的化肥損失屬什么損失，應(yīng)由誰承擔?什么緣故?（3）A公司可否向承運人追償由于化肥價格下跌造成的損失?什么緣故?案例十四海爾集團創(chuàng)立于1984年，20年來持續(xù)穩(wěn)定進展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱進展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。2004年，

35、海爾全球營業(yè)額突破1016億元。2004年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名,品牌價值高達616億元。由世界品牌實驗室（World Brand Lab）獨家編制的2005年度世界品牌500強排行榜于4月18日揭曉，海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。2005年8月30日，英國金融時報公布“中國十大世界級品牌”調(diào)查結(jié)果，海爾榮居榜首。企業(yè)進展的同時，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏也贏得世界的尊敬。1999年12月7日，英國金融時報評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2004年8月美國財寶雜志選出“亞洲25位最具阻礙力的商界首領(lǐng)”，張瑞敏排名第六位，是入選的中國大陸企業(yè)家中排名最靠前的

36、。2005年4月出版的財寶雜志中文版推出“中國最具阻礙力的25位商界首領(lǐng)”，張瑞敏首席執(zhí)行官位居榜首。海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有工業(yè)園13個,海外工廠及制造基地30個,海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。在國內(nèi)市場，據(jù)中怡康公司統(tǒng)計：海爾是名副事實上的中國第一品牌：海爾在中國家電市場的整體份額已達21%，大大領(lǐng)先于競爭對手；海爾在白色家電市場上處于壟斷地位：海爾白色家電市場份額為34%，差不多大大超過國際公認壟斷線；海爾在小家電市場上后來居上：海爾小家電市場份額為14%，差不多超越小家電傳統(tǒng)強勢品牌而位

37、居第一。在國際市場，海爾小冰箱、酒柜在美國市場占據(jù)第一的市場份額；海爾洗衣機在伊朗占據(jù)第一的市場份額；海爾空調(diào)在塞浦路斯占據(jù)第一的市場份額。據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，按營業(yè)額統(tǒng)計，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第四，海爾的目標是成為世界白色家電行業(yè)第一制造商。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的時期，講明海爾差不多在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業(yè)第一個在

38、東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外阻礙力上升的標志。為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個五年中，海爾要緊實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運資本“三個零”目標的實現(xiàn)。進入2003年后的第二個五年，海爾市場鏈流程再造的目標是把每一個職員經(jīng)營成自我創(chuàng)新的主體，也確實是SBU（策略事業(yè)單位），激發(fā)每個細胞的活力以提升企業(yè)整體的國際市場競爭力。二十年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺

39、的產(chǎn)品，制造了專門多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產(chǎn)品。海爾累計上繳約136億稅金，2004年上繳約20億稅金，平均每天上交550萬元稅金。海爾向社會奉獻了愛心。海爾打算建立100所希望小學(xué)，現(xiàn)在已資助建立了47所希望小學(xué)。另外海爾自身所解決的就業(yè)職員五萬一千人，社會上直接為海爾服務(wù)的人員達到十七萬五千人，加起來相當于為社會解決了近二十三萬人的就業(yè)。海爾向社會奉獻了海爾的治理模式。到目前為止先后有美國的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)，瑞士洛桑國際治理學(xué)院，法國的歐洲治理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個案例，涉及企業(yè)兼并、財務(wù)治理、企業(yè)文化方方面面，特不是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際治理學(xué)院為海爾做

40、的市場鏈案例已被納入歐盟案例。海爾人的目標是用心奉獻給民族一個中國人自己的世界級的名牌。案例十五 FedEx快遞 憑什么橫行天下假如講,在一年多往常,美國FedEx（Federal Express,聯(lián)邦快遞）剛剛在中國深圳登陸,國人還大都不明白FedEx為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個物流界的人士都能夠告訴你:FedEx是一個橫行天下的全球最大的物資快遞公司。假如再問：它什么緣故能夠全球最大，或者講，什么緣故能夠橫行天下？這就不是一個能夠簡單回答的問題?！斑M展才是硬道理?！编嚬@句至理名言，不僅是對進展結(jié)果的戰(zhàn)略概括，也是對強盛緣故的精辟論斷?？纯碏edEx的進展歷程，以及什么緣故會

41、如此進展，關(guān)于剛剛興起的中國物流業(yè)以至關(guān)于面臨入世挑戰(zhàn)的中國企業(yè)界和每一個創(chuàng)業(yè)者，都可能有所啟迪。聯(lián)邦快遞“君臨天下”FedEx，全球規(guī)模最大的快遞運輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值90的所有區(qū)域，能在24到48個小時之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù),并承諾“保證準時，否則退鈔票”。FedEx有不人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個工作日為211個國家提供便捷快速、可靠準時的運輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達330萬份。FedEx的整合式全球網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有超過14.8萬名職員，43500個送件地點，662架貨機以及45000輛貨運車。利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為顧客把幾乎所有的

42、大貨小包送往世界的每一個角落。全球服務(wù)中心大約1200個，授權(quán)寄件中心超過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份這些數(shù)字是個什么概念呢？快遞公司以飛機為要緊運載工具。飛機的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度。在美國乃至全球，能與FedEx競爭的是UPS,它自有飛機238架，另租飛機384架；而目前中國郵政擁有的飛機只是以兩位數(shù)為計算單位的。戰(zhàn)場下來的經(jīng)濟學(xué)士1966年，弗雷德史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員，并到越南戰(zhàn)場服兵役。1969年，

43、史密斯從越南戰(zhàn)場回到美國后，先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司，使之變?yōu)槭召徍弯N售舊飛機的交流中心，兩年就贏利25萬美元。早在1962年，弗雷德史密斯在大學(xué)里，他就靠著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素養(yǎng)和特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時刻內(nèi)獲得。他認為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德史密斯把他的方法寫成了論文。而他的教授卻認為，論文中的許多觀點盡管有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。首先，聯(lián)邦政府對空運航線的管制將阻礙這種服務(wù)；另外，差不多利用客運

44、航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使如此的服務(wù)得不到成功；而且，提供這種服務(wù)所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。然而，弗雷德史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德史密斯看來，公司的生意確信興隆，因此，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。在與聯(lián)邦儲備系統(tǒng)進行談判的同時，弗雷德史密斯就差不多信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動機的達索爾特鷹式飛機。弗雷德史密斯個人投資35萬美元，并用家庭信托基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔保，把購得的客機改裝成貨機以適用于運送包裹。但是，弗雷德史密斯做夢也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲

45、備系統(tǒng)拒絕同意“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負責監(jiān)督聯(lián)邦儲備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲備委員會正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務(wù)的申請。理由確實是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)下屬的個不地區(qū)的銀行不同意弗雷德史密斯的建議。長期以來，聯(lián)邦儲備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)的銀行自立山頭，靠多年的苦心經(jīng)營才形成了各自的勢力范圍，用飛機連夜快遞銀行票據(jù)盡管能夠為系統(tǒng)節(jié)約時刻與金鈔票，但卻堵塞了太多人的財源，有許多人確實是靠原來的工作流程生存的，假如要采納新的方法傳遞票據(jù)，這些人的既得利益該如何辦？用飛機為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)快遞票據(jù)的打算失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年

46、僅26歲的弗雷德史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德史密斯并沒有喪失信心，他以一個敢于創(chuàng)新、敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式接著實現(xiàn)他的目標。正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。1972年到1973年初，弗雷德史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進行市場調(diào)查。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發(fā)覺，隨著新興技術(shù)的興起，使美國傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒落，而那些名不見經(jīng)傳的小地點正在迅速崛起，成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運確實是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運傳統(tǒng)正在改變。而現(xiàn)在托運的東西是小

47、件包裹，但比往常更講究時效。人們托運的東西，小至一個開關(guān)，一個橡皮管或是一張設(shè)計藍圖。弗雷德史密斯依照再次調(diào)查的市場情況重新制定了營業(yè)打算。然而，那個打算卻證明了他的大學(xué)老師在對他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的?！毙碌臓I業(yè)打算比原來的打算復(fù)雜得多，所需資金投入量也專門大。首先要有一定數(shù)量的運輸工具飛機和汽車，還要在全國建立服務(wù)網(wǎng)、開通多條航空線?，F(xiàn)在，弗雷德史密斯表現(xiàn)出了一個企業(yè)家不可多得的膽識。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游講。弗雷德史密斯對快遞公司市場精辟、獨到

48、的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，特不是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括花旗風(fēng)險資本公司、萬倉保險公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。專門快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本的最高記錄。獲得風(fēng)險投資之后，弗雷德史密斯做的第一件事確實是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，因為這種飛機體積小，不需要向民用航空委員會申請執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業(yè)務(wù)的治理人員。一切預(yù)備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。聯(lián)邦快遞一開始向25個都市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一

49、天夜里運送的包裹只有186件。在開始營業(yè)的26個月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時都可能破產(chǎn)的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯接著投資。為了抵償公司的債務(wù)，他賣掉了自己的私人飛機，甚至，他難道偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個姐姐的鈔票。為了改善經(jīng)營情況，弗雷德史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開發(fā)了6條航線，在與其他企業(yè)的競爭中，他把價格殺得專門低，以至使人懷疑是否還有利潤。而弗雷德史密斯卻著眼于更長久的利益，他認為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒有專門高的利潤，卻能夠用來充當公司的門面，公司能夠借這筆業(yè)務(wù)

50、向外界表示：“看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的。如此做不僅讓投資者放心，還能夠爭取更多的用戶?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運氣。首先是政府解除了對航空運輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運行業(yè)的運輸量。由于對商業(yè)運輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，國?nèi)要緊貨運機構(gòu)對大都市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，全然就沒有力量去滿足小都市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業(yè)務(wù)量專門快增加。另外的一個好運氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運輸公司的職員長期罷工，終于使鐵路快運公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了進展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機會。1975年，公司的經(jīng)營狀況開

51、始好轉(zhuǎn)，7月份是聯(lián)邦快遞第一個盈利的月份，全公司創(chuàng)利5.5萬美元，當年的營業(yè)收入達到了7500萬美元。這時候的聯(lián)邦快遞差不多擁有3.1萬個固定客戶。聯(lián)邦快遞為全國各地的客戶運送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運遞的物品。公司在130個都市和75個機場提供隔夜快遞服務(wù)。聯(lián)邦快遞的紫色飛機，在每天的夜晚載運著數(shù)不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。1976年，公司獲純利350萬美元；1977年年度經(jīng)營收入突破1億美元，獲純利820萬美元。聯(lián)邦快遞終于走出困境，并制造了奇跡。1977年，弗雷德史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業(yè)家，并贊揚“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營銷體系以及成功的公

52、眾形象宣傳使他一下子由一無所有變?yōu)闋I業(yè)額1.1億美元、凈利潤820萬美元的大企業(yè)家?！惫镜倪M一步進展以及購買波音727型飛機等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。弗雷德史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購買飛機的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。這一年年底，弗雷德史密斯收購了他兩個姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補償了她們的損失。1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。吉爾科快遞公司是一家為84個國家

53、提供服務(wù)的包裹運輸公司，弗雷德史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進一步實施收購打算。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場擴展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機場開設(shè)了一個分揀中心。1985年其總營業(yè)收入達到20億美元。1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分不開設(shè)了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。到了20世紀80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過35億美元，純利潤1.76億美元。聯(lián)邦快遞向全世界90個國家和地區(qū)提供服務(wù)，它擁有職員5.4萬人，各項業(yè)績指標都躍居全世界航空貨運公司的首位，成為全球隔夜

54、快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。職員永久是第一弗雷德史密斯講：“我們專門早便發(fā)覺，顧客的中意度是從職員的中意開始的。在代表公司理念的口號職員、服務(wù)、利潤之中，就融有這種信念?！备ダ椎率访芩购推渌?lián)邦快遞主管總是強調(diào)，他們是“職員至上”的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地進展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，職員永久依舊第一。弗雷德史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德史密斯在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面均受益匪淺。熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰也無法否認聯(lián)邦快遞的職員們對公司的忠誠，誰也無

55、法估量這種忠誠關(guān)于公司的價值。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會為那兒熱情誠懇的雇員們的表現(xiàn)所感動。在那個地點，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯綜復(fù)雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與職員，卻沒有發(fā)生絲毫差錯。一面是令人喘只是氣的運作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的職員，聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡？FedEx的答案是：職員至上首先是職員，然后才有顧客。他們的信條是：有了忠誠的職員，才能有忠誠的顧客，才有在市場上的生存空間；失去了職員的忠誠，企業(yè)滅亡只是時刻問題。的確，弗雷德史密斯在善待職員方面花了專門多功夫，因為他相信：“這種職員至上的企業(yè)精神，能夠使硬邦邦的商業(yè)活

56、動變得溫情脈脈。”專門多人不明白，如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客？公司的一位業(yè)務(wù)主管講：“我們相信：假如公司對職員多一點關(guān)懷，職員所提供的服務(wù)將會使公司獲得更大的效益?！北M管整天忙碌的工作專門容易讓人不記得這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r刻來妥善照顧職員。弗雷德史密斯講：“善待職員，并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷，便會得到全球一流的服務(wù)態(tài)度。”即使公司花大量鈔票在硬件設(shè)備、訓(xùn)練課程等項目上，若職員不中意自己的職務(wù)和工作場所，就專門難產(chǎn)生好的服務(wù)。弗雷德史密斯相信，職員至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢。弗雷德史密斯采取的措施之一，是讓每個職員都受到公平待遇。為此聯(lián)邦快遞的治

57、理者們總是必須通過嚴格的訓(xùn)練，并受到緊密的監(jiān)督。每一位治理者上任之后，每年都要同意老總和工人們的評估。假如一位治理人員連續(xù)幾年所受的評估都低于一個預(yù)定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。因此，這項規(guī)定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對職員而言，意味著他們能夠阻礙公司?！氨ＷC公平對待職員”的原則，實踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞的職員都能向高層主管申訴的制度來保證的。正常情況下，職員能夠向直屬上司申訴或提出問題，假如不中意上司的回答，就能夠訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問題，他們必須在7天之內(nèi)回答。假如對第二次申訴結(jié)果仍然不中意，就由申訴委員會來解決問題。委員會的成員包括總

58、裁、最高業(yè)務(wù)主管、高級人事主管和兩名資深副總?！罢{(diào)查回饋行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實“職員至上”理念。從理念的建立與實現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出職員與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢。弗雷德史密斯大概差不多通過駕馭職員們的情感，掌握了一件在競爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競爭對手的動蕩中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉在每周正常的工作時刻之外關(guān)心公司清理堆積如山的物資。他們的辛勤工作能夠講是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的職員放在“天下第一”的位置上

59、。在一次與同行的競爭獲勝之后，弗雷德史密斯在報紙上竟用了整整10個版面，來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結(jié)束這份感謝詞，史密斯充滿感激地講：“你們的工作特不出色，你們對自己的事業(yè)具有高度的責任感，同時超出你們的責任為公司付出了辛勤的勞動！”因此，除此之外，弗雷德史密斯還分發(fā)了特不津貼。案例十六 Limited公司建立無縫的世界級供應(yīng)鏈增強靈活性，縮短（訂單）循環(huán)時刻和為品牌創(chuàng)新活動提供增值是力米蒂德配送服務(wù)（limited distribution services）的供應(yīng)鏈的全部意義。 為力米蒂德的11家零售企業(yè)和郵購操作提供供應(yīng)鏈支持是一項復(fù)雜又具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這項任務(wù)交由力米蒂德集

60、團的一家子公司，“力米蒂德配送服務(wù)”來負責，其使命是：在公司內(nèi)部建立一個無縫的世界級的供應(yīng)鏈治理過程，以此手段進行領(lǐng)先品牌的開創(chuàng)和維持，并實現(xiàn)股東利益最大化。 “我們正不斷努力去加速我們的大眾產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品從遍布60個國家的供應(yīng)商向我們的商店和郵購、電子商務(wù)顧客的流淌，”力米蒂德配送服務(wù)公司總裁兼首席執(zhí)行官Nichlas J.Lahowchic解釋講：“我們總是問自己，我們該如何給我們的品牌創(chuàng)新活動增值？我們?nèi)绾螌⒐?yīng)鏈作為競爭的武器？我們?nèi)绾蜗^程中心冗余時刻？我們?nèi)绾巫兊酶`活？” 作為總部位于俄亥俄洲哥倫多斯的力米蒂德配送公司首腦，Lahowchic治理著對力米蒂德的零售和郵售運作起支