并購永隆銀行案例分析

1、并購永隆銀行為什么招行能贏編者提示:海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu) 自身的劣勢(shì)，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。 一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。今年4月，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心一一永隆銀行私人 財(cái)富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟?nèi)客戶可借永隆銀行平臺(tái)參與 全球金融市場(chǎng)及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深 入整合的又一里程碑?！闭猩蹄y行行長(zhǎng)馬蔚華說?？傂写髲B位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行 招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。引領(lǐng)招行13年的行長(zhǎng)馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行 走出了一條中

2、國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發(fā)展道路。他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請(qǐng)， 讓后者的董事長(zhǎng)桑迪韋爾無比遺憾地?fù)]別中國龐大的金融消費(fèi)群 體。他還多次拒絕同其他外資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請(qǐng)求，使得 多家經(jīng)驗(yàn)豐富的外資機(jī)構(gòu)最終沒有機(jī)會(huì)參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè) 務(wù)中來。馬蔚華一直對(duì)中國人做自己的銀行堅(jiān)信不疑?！拔覀兘?jīng)過再三權(quán) 衡，決定自己做?！彼f。在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住 機(jī)會(huì)。比如，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場(chǎng)，此 外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務(wù)，需要利用政策（我國金 融政策對(duì)外資銀行的投資產(chǎn)品上還

3、未完全解禁，致使外資銀行的私人 銀行業(yè)務(wù)主要集中在離岸服務(wù)和外匯投資上）便利抓緊開拓自己的盈 利潛質(zhì)。如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有 一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”， 僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元（稅前利潤）。然而，對(duì)于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格， 給予特別垂青。拒絕不是簡(jiǎn)單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。馬蔚華曾對(duì)媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董 事會(huì)和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題?！拔以絹碓綀?jiān)定地認(rèn) 為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋 非走不可。

4、走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨 國經(jīng)營，是我們國際化的最終目標(biāo)?！彼f。諸多掂量之際，2007年底，實(shí)現(xiàn)國際化的一個(gè)良好機(jī)會(huì)到來。彼時(shí)，“次貸”危機(jī)爆發(fā)，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī) 構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機(jī)的牽連香港 的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持，掌門者伍 氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其 所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機(jī)構(gòu)都 表示對(duì)永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。 歷經(jīng)多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考

5、驗(yàn)，77年來，這家銀行依舊得以 生存。“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點(diǎn)。永隆給了我們這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大 步。”馬蔚華說。除了地緣因素，永隆對(duì)他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、 財(cái)務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域， 是典型的銀行控股集團(tuán)。2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對(duì)手，宣布與永隆銀行控 股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行。彼時(shí)，招行選派了在香港 銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時(shí)兼任招行副行長(zhǎng)。實(shí)際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾

6、找過招商銀行，但 是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略 后，馬蔚華選擇了永隆。對(duì)于收購永隆，英國金融時(shí)報(bào)曾這樣評(píng)述：招商銀行并購永 隆的案例對(duì)中國其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性。然而，挑戰(zhàn)接踵而至。就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機(jī)導(dǎo)致全球股市大幅 下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈，市場(chǎng)對(duì)招 商銀行并購永隆的價(jià)格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”對(duì)此，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格，買方愿買， 賣方不一定愿賣。要等新的機(jī)會(huì)，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招 商銀行是完全有可能消化并購成本的

7、。其次，香港這樣的并購機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因?yàn)?金融危機(jī)而改變。不過，對(duì)于招行，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)永隆銀行的整合以及磨 合是最重要的。并購成績(jī)有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財(cái)富管理中心之 外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破，比如推出匯款快 線、跨境人民幣結(jié)算、IPO收款與派息、見證開戶等。被并購方也早已轉(zhuǎn)危為安，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項(xiàng)業(yè)務(wù) 快速增長(zhǎng)，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設(shè)、IT 系統(tǒng)、員工隊(duì)伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力。”永 隆銀行助理總經(jīng)理宋麗華說。她更愿意用“一個(gè)非常強(qiáng)大的母航”來表達(dá)

8、并購帶來的共贏和利 好：“招行收購永隆以后，我們整個(gè)財(cái)務(wù)實(shí)力和評(píng)級(jí)都得到了很大提 升，目前永隆銀行在香港的評(píng)級(jí)僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀 行給了我們一個(gè)非常強(qiáng)大的母航的支持?！薄拔覀?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源、發(fā)揮我 們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)?！苯?，招商銀行副行長(zhǎng)王慶彬如此表示。他當(dāng)然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破 3.3萬億。幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經(jīng) 是商業(yè)銀行中的“大將軍”。193億港元為招行帶來什么并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步 的整合和聯(lián)動(dòng)。招商銀行認(rèn)為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，

9、戰(zhàn)略來自于國際化的目標(biāo)，另一種說法則是長(zhǎng)期利益。以此為基礎(chǔ)，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進(jìn)一步詳細(xì)分 析：如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國 經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對(duì)而言， 通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶 基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間，又可 以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國針對(duì)外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種 種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀 行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過 多次的并購活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的。作為國際性金融中心，香港金融市場(chǎng)具有很強(qiáng)

10、的吸引力。香港是 全球第12大銀行中心、第6大外匯市場(chǎng)、第6大股票市場(chǎng)、第7大 場(chǎng)外衍生品市場(chǎng)，金融業(yè)務(wù)種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新 十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢(shì)在于： 第一，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗(yàn)豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一 家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲 譽(yù)、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場(chǎng)游戲規(guī)則。與此相對(duì)的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng) 驗(yàn)，對(duì)國際金融市場(chǎng)的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度 還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一（主要從事 批發(fā)

11、業(yè)務(wù)）。借永隆銀行東風(fēng)，招商銀行比直接進(jìn)入其他國家和地區(qū)市場(chǎng)，風(fēng) 險(xiǎn)要小得多，效果要大得多。從長(zhǎng)期利益來看，在國際金融形勢(shì)跌宕起伏、知名金融機(jī)構(gòu)倒閉 重組機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)、華爾街金融風(fēng)暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景 下，招行的并購對(duì)象選擇在香港究竟有何長(zhǎng)期利益？從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對(duì)招商銀行的 認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)。并購永隆銀行之 后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學(xué)習(xí) 與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提升管理素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。更重 要的是，雙方在境內(nèi)外市場(chǎng)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來:招商銀行和永隆 銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng)，招

12、商銀行借永隆銀行能夠適 應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對(duì)于招行的意義還在于，擁有金融界精 英人才的永隆銀行能夠?yàn)檎行薪⑴嘤?xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流?；蛟S正因?yàn)槿绱?，英國金融時(shí)報(bào)才認(rèn)為招行收購永隆銀行案 例對(duì)國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性。就進(jìn)一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對(duì)永隆銀行整合的主 要思路是：以雙方的客戶轉(zhuǎn)介共享、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)為突破 口，促進(jìn)雙方在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運(yùn)營成本，增加營業(yè)收入， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí)，從多個(gè)方面 幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)在香港市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，較 快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)

13、份額，實(shí)現(xiàn)盈利水平的增長(zhǎng)。記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項(xiàng)目管理辦公室PMO）， 目前，其運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已搭建。按照專業(yè)分工，PMO下設(shè)零售 業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)交易業(yè)務(wù)、IT及管理支持等六個(gè)工作小 組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和 專業(yè)骨干組成。此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實(shí)際 上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行 的新員工。在今年3月份一次公開會(huì)議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行 3年多來，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。銀行海外并購啟示2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商 銀行等少數(shù)個(gè)案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。 招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。招行在此次并購活動(dòng)中，給銀行海外并購的啟示如下：一是并購時(shí)機(jī)的選擇。要考慮價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否能達(dá)到合理水平， 在并購的過程中，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大。一般情況下，在 市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)并購 技術(shù)提出了很高的要求。二是并購目標(biāo)的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，海外并 購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并 購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境 內(nèi)外機(jī)構(gòu)一