年度人力資源盤點報告

1、 PAGE PAGE 7*年人力資源盤點報告第一部分總述*年度經(jīng)營方案中“年度重點工作”要求，集團(tuán)行政人力資源部依據(jù)公司人才盤點管理制度結(jié)合*年*月至*公司范圍內(nèi)開展了人力資源盤點工作。此次盤點工作的測評方式主要是通過員工的“崗位素養(yǎng)測評”與“工作量調(diào)查”兩個維度進(jìn)行，其中“崗位素養(yǎng)測評”的測評方法、數(shù)據(jù)采集以及可信度等方面較為合理；“工作量調(diào)查”的測評方法合理，而數(shù)據(jù)采集結(jié)果消滅普遍偏高的現(xiàn)象，致使員工整體工作量飽和度數(shù)據(jù)偏高，與實際狀況有所偏差。一、盤點范圍集團(tuán)公司、房產(chǎn)公司全體員工。二、主導(dǎo)及協(xié)作部門集團(tuán)行政人力資源部主導(dǎo)，各部門協(xié)作執(zhí)行。三、盤點內(nèi)容1、組織結(jié)構(gòu)及崗位配置合理性盤點；2

2、、員工崗位匹配度盤點；3、員工工作量飽和度盤點。四、盤點思路一是，通過公司權(quán)責(zé)手冊五、盤點工作的落實具體如下：（一“組織結(jié)構(gòu)及崗位配置合理性”盤點113結(jié)果與公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行對比分析，主要從員工的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等方面找出差距，并提出解決方案。23、接受方法：人力資源專業(yè)工具，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。（二“員工崗位勝任力量”盤點1、整體思路：依據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置，建立公司各崗位勝任力素養(yǎng)模型，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、公司方案（。2、資料工具：組織管理手冊、崗位素養(yǎng)模型表、崗位簇劃分表、公司各類相關(guān)制度。3、接受方法：360評分法、“人才地圖”。（三“員工工作量飽和度”盤點1、整體思路：通過對員工崗位職責(zé)

3、、在崗編制的梳理，對員工的“工作量”與“勝任力量”兩方面因素加以考慮，通過工作日志法、觀看法、行業(yè)閱歷數(shù)值等手段對員工現(xiàn)有的工作量進(jìn)行評估，結(jié)果作用于崗位設(shè)置及崗位核編工作。2、資料工具：組織管理手冊、工作內(nèi)容及工作量統(tǒng)計表。3、接受方法：360評分法、工作日志法、觀看法。其次部分組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置分析責(zé)的劃分，對公司組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置進(jìn)行分析：一、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、管理邊界明晰原則。避開多頭指揮或無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。2、職能層次與管理幅度適當(dāng)原則。層級設(shè)置合理，能夠有效連接；直接下屬人員數(shù)量適當(dāng)，高效。3、責(zé)權(quán)對等原則。充分授權(quán)，做到權(quán)責(zé)平衡，工作高效。4、有效制衡原則。執(zhí)

4、行與監(jiān)督分設(shè)，做到各部門間權(quán)責(zé)利均衡，達(dá)到相互間制衡的目的。5、精干、高效原則。在保證完成任務(wù)的前提下，做到機(jī)構(gòu)精干，人員精簡。6、專業(yè)化原則。專業(yè)部門做專業(yè)事情。（二）公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀1、一級職能組織機(jī)構(gòu)：集團(tuán)及總部房產(chǎn)公司8個高管（含董事長：集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理、*；2、二級職能組織機(jī)構(gòu)：集團(tuán)及總部房產(chǎn)公司14個部門：集團(tuán)總經(jīng)辦、集團(tuán)行政人力資源部*；3、三級職能組織機(jī)構(gòu)：集團(tuán)及房產(chǎn)公司3個部門：*。（三）結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，形成如下分析建議： 1、集團(tuán)副總崗位。*二、崗位設(shè)置的優(yōu)化位設(shè)置的合理性進(jìn)行分析：1、集團(tuán)總經(jīng)辦“企業(yè)文化專員”崗位。*（三）相關(guān)說明1、隨著房產(chǎn)行

5、業(yè)市場競爭日趨激烈，且政府將來調(diào)控政策不夠明朗，給公司將來業(yè)務(wù)的進(jìn)展帶來很多不確定性因素。從公司人力資源整體規(guī)劃來看，需未雨綢繆，做好前期規(guī)劃工作，結(jié)合公司將來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃及近期的經(jīng)營方案，集團(tuán)公司的職能部門崗位設(shè)置及崗位編制應(yīng)嚴(yán)控設(shè)崗增編，以防機(jī)構(gòu)臃腫、崗位過多；房產(chǎn)公 司各業(yè)務(wù)部門依據(jù)實際需要動態(tài)調(diào)整崗位和編制2以上崗位的撤銷調(diào)整建議，不代表該崗位員工的辭退。圍內(nèi)進(jìn)行合理調(diào)配，合理支配人員的調(diào)任。3、以上崗位的調(diào)整工作，應(yīng)漸漸過渡，有方案性地落實，防止引起部門意見過大或引發(fā)員工勞動爭議。第三部分人力資源現(xiàn)狀分析一、人力資源結(jié)構(gòu)分析1、*年房產(chǎn)公司人力資源結(jié)構(gòu)分析年齡分類占30歲以下學(xué)歷

6、分 類 司齡占比分類 3年以占比本專業(yè)年限同崗工作年限分類占比分類占5年以下5年以下職稱分類高級占比從業(yè)資格分類占高級30 -40 歲大專3-5 年5-10年5-10年中級中級40 歲以上中專及以下5 年及以上10年以上10年以上初級或無初級或無2、*年集團(tuán)公司、房產(chǎn)公司人力資源結(jié)構(gòu)分析年齡分類占30歲以下學(xué)歷分 類 司齡占比分類 3年以占比本專業(yè)年限同崗工作年限分類占比分類占5年以下5年以下職稱分類高級占比從業(yè)資格分類占高級30 -40 歲大專3-5 年5-10年5-10年中級中級40 歲以上中專及以下5 年及以上10 年以10 年以上上初級或無初級或無35.2歲，48.2%的員工年齡段在3

7、0-40定成熟階段，且該年齡段員工已成為公司進(jìn)展的關(guān)鍵；公司老、中、青年齡結(jié)構(gòu)比值約為1:2:1，年齡結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)較2013年更為合理，有利于閱歷、技能、學(xué)問的有效傳承。932013司齡結(jié)構(gòu)：員工平均司齡4.55632013154432于成熟穩(wěn)定。專業(yè)資格：員工平均專業(yè)年限為12.58.640%，在整個行業(yè)水平來講處于中等水平；在職業(yè)年限的比例方面，590%，577%。以上數(shù)據(jù)一方面說明公司的業(yè)務(wù)專業(yè)化程度較高， 公司在培育年輕、潛力的員工方面有所欠缺梯隊人才用人機(jī)制，在公司當(dāng)前人力資源規(guī)劃工作中已顯得格外必要。綜上，從上述 4 個方面分析得出，公司的人員結(jié)構(gòu)相對合理，已初步具備快速進(jìn)展期的人力資

8、源條件。但從目前公司的“年齡結(jié)構(gòu)”與“司齡結(jié)構(gòu)”分析，員工的年齡及司齡在逐年同步增加，說明員工隊伍整體“過于穩(wěn)定”，簡潔造成專業(yè)力量與業(yè)務(wù)的“近親繁殖”局面；從“學(xué)歷結(jié)構(gòu)”來看，本科及碩士學(xué)歷增長幅度不高， 說明員工隊伍的學(xué)習(xí)力、上進(jìn)心整體不足，部分人員存在“養(yǎng)老心態(tài)”，此種現(xiàn)象會拉低公司的整體競爭力量。二、管理層級結(jié)構(gòu)分析管理層級人數(shù)占比高層管理人員75.1%中層管理人員2014.5%員工11080.3%如上表顯示，從管理結(jié)構(gòu)來看，公司高：中：基層員工的比值約為 1：3：16，整體形成“金字塔”外形，8 PAGE PAGE 23616部門管理職責(zé)較弱，主要偏向于業(yè)務(wù)工作層面。此外，通過管理幅

9、度平均數(shù)值我們可以看出，各條線分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人管理的人員數(shù)量差距較大，管理難度與勝任力量差異較大，為提高管理效能，建議結(jié)合組織管理權(quán)責(zé)，合理劃分管理人員的管理幅度。三、人力資源效益產(chǎn)出分析*年*年房產(chǎn)板塊人力資源效益產(chǎn)出分析（數(shù)據(jù)統(tǒng)計范圍：集團(tuán)公司與總部房產(chǎn)公司）*年*年*年*年類比指標(biāo)銷售收入銷售收入銷售收入銷售額總?cè)藬?shù)備注：房地產(chǎn)行業(yè)參考數(shù)據(jù)：人均產(chǎn)值（全部無外包）約為*萬元。以上數(shù)據(jù)表明，公司人均產(chǎn)值逐年增長，已接近行業(yè)平均水平，除與公司項目開發(fā)進(jìn)度，銷售收入增加有直接關(guān)系外，與公司的整體精細(xì)化管理水平，組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)成熟穩(wěn)定性的提高有很大關(guān)系，具體分析如下：（1）公司的精細(xì)化管

10、理水平逐年提高，加之管理層與各部門對其重視程度越來越高，公司的標(biāo)準(zhǔn)化體系建也將對員工的業(yè)務(wù)力量、操作方法起到“倒逼”的作用，從而提高工作協(xié)作度與工作效率。（2）近2能充分發(fā)揮。通過上述人均產(chǎn)值數(shù)據(jù)分析表明，公司已基本具備了快速擴(kuò)張期的組織結(jié)構(gòu)及人力資源條件，即 便公司開發(fā)項目業(yè)務(wù)量有大幅度增加，公司的人力資源成本也不會增加太多，而人均產(chǎn)值反將大大提高。綜上，在不考慮市場、銷售狀況下，隨著公司精細(xì)化管理水平的不斷提高，人力資源結(jié)構(gòu)日趨合理，公司的2-3的激勵淘汰機(jī)制，充分挖掘員工潛力，樂觀打通員工進(jìn)展與晉升通道，打破第三部分 盤點數(shù)據(jù)分析及結(jié)果運(yùn)用一、公司層面盤點數(shù)據(jù)分析及結(jié)果運(yùn)用此次人力資源盤

11、點工作吸取了*年人才盤點工作的閱歷教訓(xùn)，從評分方法與分值的處理方面予以了優(yōu)化。年度人力資源盤點接受了360的評分方式，即評分者為被測評員工的直接上級、部門內(nèi)部同事及其他部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人員（分值占比不同，所以從評分人員的范圍講，該分值較為客觀、公正。同時為解決全部評分者評分嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)分值（分公司標(biāo)準(zhǔn)分值/部門平均值)*個人原始分值”平衡公式，對公司全員的測評分值進(jìn)行整體平衡，從方法上解決了員工橫向與縱向的分值排序問題。評分工作的關(guān)鍵性因素。（一）崗位素養(yǎng)測評結(jié)果數(shù)據(jù)匯總詳見崗位素養(yǎng)測評分值統(tǒng)計表（附件1）（二）各崗位簇測評結(jié)果分析崗位簇崗位簇原始分值（平均值）公司標(biāo)準(zhǔn)分值（平均值）原始分值與公司標(biāo)準(zhǔn)

12、分值的比值營銷類崗位簇 財務(wù)類崗位簇綜合類崗位簇五大類崗位簇，通過上表測評分值數(shù)據(jù)，我們分析如下：1評分者的評分尺度較為嚴(yán)苛，分值的含金量較高，另一個方面說明公司的高層管理人員管理水平有待提高。23的“崗位素養(yǎng)模型測評表”樣例分析后，該崗位簇的溝通協(xié)調(diào)、管理素養(yǎng)、機(jī)敏應(yīng)變等整體綜合力量平均分值略低于公司標(biāo)準(zhǔn)分值，說明此方面力量與公司的要求尚有差距。4*說明評分者評分尺但隨著公司整體管理水平的提高，財務(wù)系統(tǒng)對投融資、稅此程度，仍有較大的提升空間。5綜上，我們分析，營銷類、財務(wù)類的分值高于高層管理類、工程技術(shù)類、綜合類崗位簇的分值，說明崗位職能從“專業(yè)”與“管理”兩類職能劃分來看，公司崗位員工的專

13、業(yè)職能高于管理職能，公司的整體管理水平如保持現(xiàn)狀，可能會影響公司業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展。在實際工作中，往往體現(xiàn)于部門間的溝通不暢，推諉扯皮、執(zhí)行力不足；而從公司現(xiàn)實的用人觀念來看，往往偏重于業(yè)務(wù)水平與專業(yè)力量，而忽視員工的管理力量與綜合素養(yǎng)，從而導(dǎo)致在整個公司層面看，員工普遍缺乏大局觀、責(zé)任心以及換位思考的力量。為解決公司管理力量問題，除從員工角度動身，狠抓聘請入口、培訓(xùn)力度、獎懲手段、優(yōu)勝劣汰等提升的方式外，重要的是從公司的角度，應(yīng)盡快建立健全“*版”的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，做到業(yè)務(wù)精細(xì)化。通過標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化的流程指引，使各部門、各崗位、各專業(yè)能夠順暢對接，各司其職，各負(fù)其責(zé)，有效監(jiān)控，削減管理內(nèi)耗，形成良性

14、的管理閉環(huán)。（三）各層級測評結(jié)果分析原始分值原始分值平衡后分?jǐn)?shù)公司標(biāo)準(zhǔn)分值原始分值與公司標(biāo)準(zhǔn)分平衡后分?jǐn)?shù)與公司標(biāo)層級（平均值）（平均值）（平均值）值比值準(zhǔn)分值比值（含直屬） 統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)和管理思維的同步轉(zhuǎn)變。此外，我們看出基層管理崗位測評分值偏高于公司標(biāo)準(zhǔn)分值，一方面說明公司的執(zhí)行層面、專業(yè)層面水平符合公司要求，同時另一方面也印證了“崗位簇測評結(jié)果分析”中的“ 公司各部門看重員工專業(yè)技術(shù)水平，而忽視綜合管理力量與素養(yǎng)”的結(jié)論。（四）各部門及員工測評結(jié)果分析1、部門測評結(jié)果排名（2）2、員工測評結(jié)果排名（1）3、人才進(jìn)展“九宮格”分析。依據(jù)被測評員工測評分值，結(jié)合部門各崗位人員的實際工作狀況

15、，我們將全體被測評人員分類列入“九宮格”中，具體如下表：人才進(jìn)展九宮格C1C1B1A1（人數(shù)：*人；占比：*%）（人數(shù)：*人；占比：*%）（人數(shù)：*人；占比：*%）培訓(xùn)進(jìn)展、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 C2培訓(xùn)進(jìn)展 B2賜予更大責(zé)任 A2中等績效（人數(shù)：*人；占比：*%）（人數(shù)：*人；占比：*%）（人數(shù)：*人；占比：*%）離職、轉(zhuǎn)崗 C3培訓(xùn)進(jìn)展、保留 B3培訓(xùn)進(jìn)展 A3低績效（人數(shù)：*人；占比：*%）（人數(shù)：*人；占比：*%）（人數(shù)：*人；占比：*%）低勝任力量中等勝任力量高勝任力量（詳見附件，由于此次盤點時間段為年月1日至年月30日，在盤點人員范圍中，部分員工無績效考核成果（人員、未轉(zhuǎn)正人員，所以該部分員工

16、未納入“九宮格”中。在“九宮格”數(shù)據(jù)中，我們需要親密關(guān)注“C3、C2、A1”表格內(nèi)的三類人員，從比例上看，該三類人員的占比為18.2%，趨近于“二八法則”的理論數(shù)據(jù)。表格中的各類人員，逐項分析如下：A1類員工。依據(jù)盤點結(jié)果，該類員工可直接納入到公司關(guān)鍵人才庫中，在梯隊人才門內(nèi)部優(yōu)先供應(yīng)當(dāng)類員工的晉升進(jìn)展機(jī)會。B1、A2類員工。該類員工在“勝任力量”與“工作績效”方面具有肯定的優(yōu)類員工轉(zhuǎn)換。此外，適當(dāng)?shù)卦黾釉擃悊T工的工作量，適當(dāng)增加部分管理工作，適當(dāng)參與公解其思想動態(tài)，可考慮適當(dāng)部分調(diào)薪。C1B2A3類員工64.6%，是公司員“人盡其才，才盡其用促使該類員工結(jié)合自身優(yōu)勢和劣勢，快速提升和完善自我

17、，樂觀向“B1、A2 、A1”C2B3。依據(jù)公司實際的用人狀況，如該類員工的專業(yè)技面地開展工作的，將考慮部分員工的適時分流或淘汰。C3。該類員工將依據(jù)公司/部門的階段工作進(jìn)展及完成狀況，適時開展分流資料，削減解除勞動關(guān)系時的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或賠償成本，盡最大可能規(guī)避勞動爭議大事的發(fā)生。二、部門層面盤點數(shù)據(jù)分析及結(jié)果運(yùn)用針對部門層面的人力資源盤點，我們將依據(jù)各部門的測評數(shù)據(jù)，結(jié)合目前部門內(nèi)部人力資源存在的問題，依據(jù)“部門人力資源現(xiàn)狀”及“結(jié)果運(yùn)用”兩個方面進(jìn)行簡要分析，具體如下：二、部門層面盤點數(shù)據(jù)分析及結(jié)果運(yùn)用針對部門層面的人力資源盤點，我們將依據(jù)各部門的測評數(shù)據(jù)，結(jié)合目前部門內(nèi)部人力資源存在的問題，

18、依據(jù)“部門人力資源現(xiàn)狀”及“結(jié)果運(yùn)用”兩個方面進(jìn)行簡要分析，具體如下：（一）總經(jīng)辦（一）總經(jīng)辦1、部門人力資源現(xiàn)狀。該部門在崗人數(shù)4名，從工作量飽和度調(diào)查分析，工作任務(wù)安排不合理，部門負(fù)責(zé)人的工作量飽和度為90個角度分析，該部門基層人員的整體業(yè)務(wù)水平較低，加之部門臨時性、繁雜性的工作任務(wù)較多，部門人員沒有能人的工作量飽和度為90個角度分析，該部門基層人員的整體業(yè)務(wù)水平較低，加之部門臨時性、繁雜性的工作任務(wù)較多，部門人員沒有能力完成，最終致使部門負(fù)責(zé)人不放心將工作任務(wù)下放，只能靠自己來完成。2、結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)本報告第一部分中“崗位設(shè)置的優(yōu)化”內(nèi)容，撤銷“專員”崗位，增設(shè)“*專員”崗位。將*轉(zhuǎn)崗或

19、分流，外聘或內(nèi)部調(diào)配1人擔(dān)當(dāng)運(yùn)營主管/專員。梳理總經(jīng)辦的部門職責(zé)，有效分流相關(guān)工作任務(wù)。加大對部門負(fù)責(zé)人及下屬員工的管理力量及業(yè)務(wù)力量的培訓(xùn)。*各個部門分別分析綜上，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及各部門層級人才的盤點結(jié)果分析，公司組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置較為合理，各部門員工具有肯定的專業(yè)資格與水平，基本上能夠滿足當(dāng)前崗位的任職要求。員工隊伍整體穩(wěn)定，忠誠度較高， 同時也存在個別部門因管理不當(dāng)、部分員工專業(yè)力量不強(qiáng)以及“養(yǎng)老心態(tài)”等問題，致使部門整體績效不高，團(tuán)隊分散力不足，進(jìn)而影響公司整體效率與核心競爭力。我們認(rèn)為，通過此次盤點及結(jié)果的合理運(yùn)用，將對解決上述問題有所掛念，局面會有所改觀。第四部分工作量調(diào)查分析此次工作量調(diào)查分析主要接受工作日記法，通過對員工完成各項工作任務(wù)發(fā)生的頻率、頻次、耗時，與工一、員工工作量飽和度統(tǒng)計表詳見附件4二、員工工作量飽和度與崗位勝任力分析（一員工崗位勝任力量排名與工作量飽和度排名對比表詳見附件5（二）員工工作量排名與崗位勝任力排名對比圖。（說明：按部門、管理層級進(jìn)行對比）1、高層管理人員（含直屬部門負(fù)責(zé)人）、中層管理人各部門對比分析（三）工作量飽和度崗位勝任力“四象限”分析。1X96.49%為X為85.59為軸的中軸線標(biāo)準(zhǔn)值，形成工作量“飽和度崗位勝任力四象限XY軸的中軸線標(biāo)準(zhǔn)值對比，依據(jù)數(shù)值將員工分別列入“四