海爾集團(tuán)的運(yùn)營模式(四)

1、 海爾集團(tuán)的運(yùn)營模式一、海爾簡介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的

2、單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)；涉足領(lǐng)域還包括通信（手機(jī)）、IT（電腦）、家居裝飾、旅游等。海內(nèi)外員工3萬多人。2002年，實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，年平均發(fā)展速度超過70%。通過國際化戰(zhàn)略的全面實(shí)施，海爾已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)，海外工廠13個(gè)，營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達(dá)到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15

3、家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家，在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為其在北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)Euromonitor2002年10月的調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色家電制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排名中躍居第一。2002年12月26日出版的美國遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國金融時(shí)報(bào)發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾

4、是中國最受尊敬企業(yè)第一名。在管理實(shí)踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個(gè)人都面向市場的SST市場鏈管理，擔(dān)任海爾集團(tuán)董事長兼CEO的張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的最高評(píng)價(jià)。1998年以來，張瑞敏先后應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)、瑞士國際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)、沃頓商學(xué)院等世界一流大學(xué)的講壇。1999年12月7日，英國金融時(shí)報(bào)評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年2月14日，在中國中央電視臺(tái)舉辦的“感動(dòng)中國2002年年度人物”評(píng)選活動(dòng)中，張瑞敏成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有

5、10多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等世界著名的學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。二、海爾的產(chǎn)品開發(fā)（一）砸冰箱砸出質(zhì)量意識(shí)在20世紀(jì)80年代，中國的家電市場面臨一個(gè)爆炸式的增長時(shí)代。那時(shí)中國的家用電器市場幾乎一片空白，市場由賣方說了算，只要生產(chǎn)電器一定會(huì)賣出去，一定會(huì)賺錢，所以那時(shí)候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當(dāng)時(shí)浙江一個(gè)省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廠，但是普遍不重視質(zhì)量。海爾認(rèn)識(shí)到，家電產(chǎn)品之所以供不應(yīng)求，并不是因?yàn)橘|(zhì)量好而是因?yàn)槭袌龆倘倍?。雖然當(dāng)時(shí)海爾產(chǎn)品非常緊俏，消費(fèi)者要憑票來購買，一張票的價(jià)格差不多就是一臺(tái)冰箱的價(jià)值，但即使在這

6、種情況下，海爾也沒有盲目擴(kuò)大產(chǎn)量，而是堅(jiān)持抓質(zhì)量。美國華爾街日報(bào)曾刊登過海爾砸冰箱的故事。1985年，76臺(tái)“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格。當(dāng)時(shí)員工認(rèn)為冰箱有點(diǎn)小毛病無所謂，所以就馬馬虎虎。但張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一捶，砸醒了職工的質(zhì)量意識(shí)，對(duì)員工的質(zhì)量意識(shí)有了強(qiáng)烈刺激。1988年，海爾冰箱在全國冰箱評(píng)比中獲第一名。正因?yàn)楹柧哂袕?qiáng)烈的質(zhì)量理念，堅(jiān)持“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，20世紀(jì)80年代末，在政府治理整頓市場秩序、市場變淡、冰箱紛紛降價(jià)之際，海爾不但沒有降價(jià)，反面提價(jià)12%，產(chǎn)品更加供不應(yīng)求。（二）“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”進(jìn)入20世紀(jì)90

7、年代，中國家電市場開始供大于求，產(chǎn)品出現(xiàn)庫存。例如電視機(jī)行業(yè)，自1991年以來，每年的產(chǎn)量都大于市場需求，1998年，庫存幾百萬臺(tái)。各企業(yè)處于高度無序價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)，各廠家為了消化庫存拼命降價(jià)，甚至把售價(jià)降到了成本之下來進(jìn)行競爭。1998年中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損；到2001年，全國15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達(dá)到35.45億元，最大的虧損達(dá)15億元。但海爾認(rèn)為，造成大量庫存只能降價(jià)的問題關(guān)鍵在于沒有抓住用戶需求，不知道用戶到底要什么，先干出來再賣。因此，海爾的做法是一定不為庫存生產(chǎn)，而是為有價(jià)值的定單和真正的用戶需求生產(chǎn)。例如，一般來講在中國，夏天是洗衣機(jī)的銷售淡季，一般廠家到

8、這個(gè)時(shí)候就減少產(chǎn)量，到秋天就開始大量生產(chǎn)。但海爾分析出來的結(jié)果是：不是用戶在夏天不需要洗衣機(jī)，而是現(xiàn)有的洗衣機(jī)不能適應(yīng)用戶夏天洗衣的要求。因?yàn)楫?dāng)時(shí)一般都是5公斤的洗衣機(jī)，到夏天用戶可能一次就洗一件襯衣、感覺用5公斤的洗衣機(jī)非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海爾就開發(fā)了一個(gè)1.5公斤的小洗衣機(jī)“小小神童”，在中國市場上銷量非常好，兩年的時(shí)間銷售了100萬臺(tái)，到現(xiàn)在已經(jīng)銷售300多萬臺(tái)。為了滿足用戶的需求，海爾在不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新?！靶⌒∩裢钡谝淮瞥龊蟛坏桨肽昃陀袕S家開始仿造。海爾一面訴訟于法律，但最主要的精力集中在產(chǎn)品創(chuàng)新上，并不斷地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已經(jīng)推出了第九代

9、，這就使得海爾的產(chǎn)品在市場上一直處于領(lǐng)先的位置。（三）“好的公司滿足需要，偉大的公司創(chuàng)新市場”創(chuàng)新就是能夠不斷地創(chuàng)造新的需求、新的市場、新的用戶，滿足消費(fèi)者需求的公司只能被稱之為好公司，而創(chuàng)造市場的公司才能稱為偉大的公司。海爾的目標(biāo)就是成為一個(gè)偉大的公司，不斷地去創(chuàng)造需求，走在市場的前面。前面提到的對(duì)小小神童洗衣機(jī)的開發(fā)就是一個(gè)佐證，地瓜洗衣機(jī)的開發(fā)也能說明這一點(diǎn)。有一次，張瑞敏在四川發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民用洗衣機(jī)來洗紅薯。海爾的技術(shù)人員認(rèn)為應(yīng)該教會(huì)農(nóng)民如何用洗衣機(jī)，而不是開發(fā)一個(gè)能夠洗紅薯的洗衣機(jī)。但張瑞敏告訴他們，因?yàn)橛羞@個(gè)市場需求你就應(yīng)該開發(fā)這么一個(gè)洗衣機(jī)。后來大地瓜洗衣機(jī)開發(fā)出來了又占領(lǐng)了一塊市

10、場。這種創(chuàng)新使得海爾能常常做出新的“蛋糕”，這個(gè)蛋糕可能不大但卻是自己獨(dú)享。這種“獨(dú)享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美國市場，海爾的進(jìn)入分為三步：第一步是根據(jù)個(gè)性化的客戶需求設(shè)計(jì)出其他競爭對(duì)手沒有考慮的“縫隙產(chǎn)品”來扎根；第二步是市場的細(xì)分化，通過差異化擴(kuò)展品牌；第三步大批量生產(chǎn)。這種進(jìn)入方式很大程度上依賴于海爾的創(chuàng)新優(yōu)勢能夠?yàn)轭櫩驮O(shè)計(jì)特殊功能和特殊的價(jià)值。在美國市場銷售的珍珠王子酒柜高出國內(nèi)售價(jià)，但由于美國絕無僅有的漂亮外觀引人注目、獨(dú)特的智能溫控功能可分區(qū)存放不同品質(zhì)的紅、白酒，更滿足了消費(fèi)者對(duì)飲酒口感溫度的苛刻要求，在某超市原計(jì)劃一個(gè)月的銷售量，10天就被搶購一空，并創(chuàng)

11、下日銷200臺(tái)的記錄。海爾酒柜以迅雷不及掩耳之勢占領(lǐng)了美國90%以上的酒柜市場。另一個(gè)有代表意義的例子是海爾在美國銷售的一種小冰箱，這種冰箱在美國其他廠家也生產(chǎn)，市場上隨處可見，但海爾的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。原來當(dāng)?shù)氐膶W(xué)生住的房子非常狹窄，他要把冰箱臺(tái)面當(dāng)小桌子用。于是海爾據(jù)此進(jìn)行調(diào)查分析，對(duì)冰箱繼續(xù)改進(jìn)，加上一個(gè)可以折疊的桌面，再加上一個(gè)可以抽拉的板，放一個(gè)電視也可以，使其具備了小冰箱和電腦合二為一的功能，開拓了很多新用戶。正如張瑞敏所說，新的用戶的忠誠度很難給固定下來，是艱經(jīng)常飄移的，只能不斷地創(chuàng)新去滿足他的新要求。（四）與客戶“零距離”為了能夠緊抓用戶的需求，企業(yè)和消費(fèi)者之間必須是“零距離”，

12、隨時(shí)了解他們的想法，把潛在的需求變成現(xiàn)實(shí)。海爾在全國設(shè)立了42個(gè)營銷中心，營銷中心下面有很多的專賣店，這些店和營銷中心負(fù)責(zé)不斷地了解用戶和需求和意見。為了保證客戶信息在向本部營銷中心傳遞中不遺失，所有在各地獲取的信息，當(dāng)天都會(huì)傳輸?shù)娇偛?，總部再?duì)這些信息進(jìn)行分類整理。這些反饋回來的意見就成為開發(fā)第一手資料。（五）協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)海爾產(chǎn)品開發(fā)不但個(gè)性化，而且能夠響應(yīng)市場。北京用戶齊思佳在海爾網(wǎng)上商城自己設(shè)計(jì)選購的藍(lán)天白云冰箱，海爾只用了7天時(shí)間就滿足了他的要求。為什么海爾能夠這么快設(shè)計(jì)出顧客需要的產(chǎn)品呢？因?yàn)楹枒?yīng)用了基于并行工程的產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)（CPC）思想。海爾美高美彩電的開發(fā)是一個(gè)CPC應(yīng)用的典

13、型例子。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開發(fā)周期長、成本高，這個(gè)過程需要46個(gè)月的時(shí)間。海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的需求，原定6個(gè)月開發(fā)周期必須壓縮為2個(gè)月。以2個(gè)月時(shí)間為總目標(biāo)，美高美彩電開發(fā)項(xiàng)目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思想，組建了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)：一個(gè)是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一個(gè)是由采購供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在設(shè)計(jì)過程中，制造部門、營銷部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)部門都參與進(jìn)來，一個(gè)零部件設(shè)計(jì)出來后，物流部門就可以組織采購，供應(yīng)商能夠預(yù)先準(zhǔn)備所需零部件并及時(shí)運(yùn)送。最終

14、海爾美高美彩電從獲得訂單到產(chǎn)品上市只用了2個(gè)半月的時(shí)間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)奇跡。三、海爾的e制造海爾的e制造是根據(jù)進(jìn)行的大批量定制模式。（一）前臺(tái)一張網(wǎng)：CRM海爾建立了面向客戶的客戶管理網(wǎng)站，形成了一座與客戶實(shí)時(shí)溝通的橋梁，一方面提供需要客戶了解的有關(guān)與海爾開展業(yè)務(wù)的信息，如產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)信息；一方面通過業(yè)務(wù)在線，會(huì)員客戶可以直接在網(wǎng)上下達(dá)訂單或反饋信息，海爾能夠以定單信息流為中心，實(shí)現(xiàn)與客戶的端對(duì)端、零距離管理。這個(gè)CRM系統(tǒng)面向兩類客戶：一類是海爾的會(huì)員客戶；一類是海爾的業(yè)務(wù)管理人員。前者主要是下達(dá)訂單，反饋需求，查詢業(yè)務(wù)信息；后者主要是跟蹤訂單業(yè)務(wù)信息和網(wǎng)上信息的下達(dá)和查詢。（二

15、）后臺(tái)一條鏈：系統(tǒng)鏈CRM的核心系統(tǒng)并不是前臺(tái)系統(tǒng)，而是能夠?qū)η芭_(tái)獲取的需求實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的后臺(tái)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)主要包括分銷系統(tǒng)、生產(chǎn)制造ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)不是孤立的，而是實(shí)現(xiàn)無縫鏈接的一個(gè)“系統(tǒng)鏈”，前臺(tái)獲取的信息能夠與海爾的后臺(tái)系統(tǒng)鏈實(shí)現(xiàn)自動(dòng)鏈接，快速滿足客戶的業(yè)務(wù)需求。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的三定配送。海爾獨(dú)創(chuàng)的過站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，在滿足用戶個(gè)性化需求的過程中，海爾采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造

16、，建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎(chǔ)上，通過人機(jī)對(duì)話實(shí)施計(jì)劃與控制，從物料支援規(guī)劃發(fā)展到制造資源計(jì)劃和企業(yè)資源計(jì)劃。此外，海爾還廣泛應(yīng)用集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造（agilemanufacturing），以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程（CE，concurrentengineering）等，這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體?，F(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施CIMS，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對(duì)性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔

17、助系統(tǒng)。正是因?yàn)椴捎昧诉@種FMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺(tái)電腦客戶定制，還能同時(shí)生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實(shí)現(xiàn)36小時(shí)快速交貨。海爾的e制造是以企業(yè)全面信息化管理為基礎(chǔ)的。全面信息化管理的一個(gè)主要特征是所有信息系統(tǒng)能夠并行地互動(dòng)工作，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，共同為顧客滿意這個(gè)目標(biāo)服務(wù)。比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)1萬臺(tái)的定單，訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)開始準(zhǔn)備，有關(guān)工作并行推進(jìn)。不用召開會(huì)議，每個(gè)部門只要知道與訂單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購部門一看訂單就會(huì)做出采購計(jì)劃，設(shè)計(jì)部門也會(huì)按訂單要求把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好。3月24日，

18、河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了5臺(tái)商用空調(diào)的訂單，訂單號(hào)為5000541。海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到訂單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時(shí)內(nèi)及時(shí)送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，5臺(tái)商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫。四、海爾的物流系統(tǒng)（一）海爾物流系統(tǒng)的構(gòu)建海爾的產(chǎn)品每天要通過全球58000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，銷往世界160多個(gè)國家和地區(qū)；海爾每月采購26萬種物料，制造1萬種產(chǎn)品，每月接到6萬個(gè)銷售訂單。“如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著無物可流

19、”。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)車間遍布全球、每天面對(duì)如此巨大的交易量和物料配送的海爾集團(tuán)來說，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的生命線。為此，海爾決心打造起現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，由此從2000年開始與SAP合作為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同化電子商務(wù)解決方案mySAP.com的BBP（電子采購平臺(tái)）項(xiàng)目。經(jīng)過雙方7個(gè)月的艱苦工作，于2000年10月11日使mySAP.com系統(tǒng)下MM（物料管理）、PP（生產(chǎn)計(jì)劃與控制）、FI（財(cái)務(wù)管理）和BBP正式上線運(yùn)營，海爾由此成為國內(nèi)最早將物流管理引入制造體系的家電制造商。2001年3月31日正式啟用的海爾國際物流中心坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國家863計(jì)劃項(xiàng)目海爾

20、機(jī)器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設(shè)而成，海爾國際物流中心高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料9768個(gè)，成品8288個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。2001年，海爾集團(tuán)的產(chǎn)成品資金占銷售額比例為7.9%，而對(duì)國內(nèi)18萬家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)顯示國內(nèi)企業(yè)平均水平為30%；海爾的物流成本(占商品總成本)占7%，國內(nèi)其他企業(yè)占15%。同年，在“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)”上，與會(huì)專家們一致認(rèn)為，海爾國際物流中心已達(dá)到世界領(lǐng)先水平，通過硬件和軟件兩方面的領(lǐng)先技術(shù)運(yùn)用，革

21、了傳統(tǒng)意義上倉庫的命；“海爾一流三網(wǎng)同步模式”對(duì)中國其他企業(yè)具有很好的借鑒意義。(二)一流三網(wǎng)的同步模式“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，“三網(wǎng)”同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持。海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式可以實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)：為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)15萬多種。海爾實(shí)現(xiàn)了物流整合以來，呆滯物資

22、降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的呑吐量卻相當(dāng)于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般的倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2326家優(yōu)化至978家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了20%，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，GE、愛默生、巴斯夫等世界500強(qiáng)企業(yè)都成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例高達(dá)32.5

23、%。3個(gè)JIT,實(shí)現(xiàn)同步流程。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT,即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP電子商務(wù)平臺(tái)，所有供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送到工位；生產(chǎn)部門按照BtoB、BtoC訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送到用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國4天以內(nèi)到位。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。在企業(yè)外部，海爾CRM和BBP電子

24、商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾的100%的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購周期由原來的10天到降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了營運(yùn)效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營運(yùn)資本的目的。五、海爾的業(yè)務(wù)流程再造海爾之所以能夠以顧客為導(dǎo)向，以訂單為中心，企業(yè)各部門圍繞訂單的完成協(xié)同工作，從而能以最快的速度為顧客提供

25、所需的產(chǎn)品和服務(wù)，依靠的是成功的業(yè)務(wù)流程再造。海爾現(xiàn)有10800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每天有5萬臺(tái)產(chǎn)品出庫；一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需要做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有1000家供方，營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)；擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。總結(jié)多年管理經(jīng)驗(yàn)，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單的說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級(jí)或者是同事，如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者

26、滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場，把市場機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成了內(nèi)部的市場鏈機(jī)制。員工之間實(shí)施SST,即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報(bào)酬，否則會(huì)向你索賠或者“亮紅牌”。結(jié)合市場鏈模式，海爾集團(tuán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新訂單支持流程3R（研發(fā)、人力資源

27、、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對(duì)市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。原來職能關(guān)系的各部門全部變成市場關(guān)系，像設(shè)計(jì)、全面質(zhì)量管理等，全是直接為用戶服務(wù)的。例如，流程再造前，海爾各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部

28、的車間要維修設(shè)備必須層層上報(bào)，從事業(yè)部長開始層層批準(zhǔn)，逐級(jí)分解，而且維修人員修得越多，工作效果就越好。再造后，設(shè)備事業(yè)部與生產(chǎn)車間之間是市場關(guān)系，目標(biāo)是零停機(jī)，設(shè)備事業(yè)部必須提前維護(hù)設(shè)備，預(yù)防問題的發(fā)生，否則生產(chǎn)車間按設(shè)備停機(jī)的時(shí)間向設(shè)備事業(yè)部索賠。商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得訂單形成訂單信息，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部；物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶的手中；而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步業(yè)務(wù)流程。如下圖所示。tCmR&DtPmHRCR保證創(chuàng)新訂單實(shí)施的開

29、發(fā)支持流程（3R）保證執(zhí)行訂單實(shí)施的基本支持流程（扣#/jff全球物流本部飛1執(zhí)行訂單tCmR&DtPmHRCR保證創(chuàng)新訂單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證執(zhí)行訂單實(shí)施的基本支持流程（扣#/jff全球物流本部飛1執(zhí)行訂單產(chǎn)品本部；WiT*j網(wǎng)絡(luò)球物龜用：供應(yīng)鏈11JIT訂單加速流產(chǎn)品事業(yè)部獲取訂單戶：/1f資源/J/1rr-+OEM事業(yè)部國內(nèi)外商流=/資金流資/.-1全球采購、配送網(wǎng)絡(luò)全球全曲M土+全面預(yù)必沁算系統(tǒng)創(chuàng)造訂單_/訂單信息流oec海爾文化海爾市場鏈同步流程模型海爾的業(yè)務(wù)流程再造也體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，在海爾技術(shù)開發(fā)人員叫做“型號(hào)經(jīng)理”，他為哪一個(gè)型號(hào)進(jìn)行設(shè)計(jì)，就全部負(fù)責(zé)到底，所有其他的都

30、是支持他的流程。比如，型號(hào)經(jīng)理在市場上得知幾個(gè)部位需要變動(dòng)，要一票到底，滿足用戶需求，這種模式在外部叫一站到位的服務(wù)，內(nèi)部叫一票到底的流程，從設(shè)計(jì)、開發(fā)到銷售都是一個(gè)人負(fù)責(zé)到底。六、企業(yè)文化：讓每個(gè)人成為SBU從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長為享有世界聲譽(yù)的跨國企業(yè)集團(tuán)，并讓不同地域、不同民族的3萬海爾員工共同聚合在藍(lán)色的海爾旗下忘我地工作，海爾依靠的就是生機(jī)勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化。海爾自創(chuàng)業(yè)之初起，就高舉企業(yè)文化大旗。海爾集團(tuán)揚(yáng)總裁說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時(shí)時(shí)賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力。海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度

31、等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請2.5項(xiàng)專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間：一方面為員工創(chuàng)造先進(jìn)的科研開發(fā)條件，提供良好的工作環(huán)境；另一方面出臺(tái)向優(yōu)秀科研人員傾斜的包括工資、住房、職位升遷等政策，吸引了一大批專家級(jí)人才以及高學(xué)歷、高能力的博士生、碩士生加盟海爾、成為技術(shù)創(chuàng)新工作中各技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人。海爾對(duì)科研人員同樣采用“賽馬而不相馬”的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)科研人員最大限度地發(fā)

32、揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，每個(gè)人的收入不是長官說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報(bào)酬。同時(shí)，借鑒國外高科技公司的經(jīng)驗(yàn)，在海爾計(jì)算機(jī)事業(yè)部逐步實(shí)施了科研人員股份制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。海爾現(xiàn)在每個(gè)月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。這是一種激勵(lì)，激勵(lì)了一大批人向新高地沖鋒；這更是一種尊重，尊重每一個(gè)人自我價(jià)值得到最大體現(xiàn)的精神需求。在海爾，到處可見的一條標(biāo)語給人印象深刻：“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾的員工們都說，這八個(gè)字體現(xiàn)了海爾的市場觀

33、和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。海爾很看重的一件事，就是“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝練為一個(gè)個(gè)富有哲理的理念：“日事日畢，日清日高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先有市場，再建工廠”、“先難后易，出口創(chuàng)牌”等。雖然這些理念大都是出自海爾首席執(zhí)行官張瑞敏口中，但他們無疑都在員工的精神世界中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的回響。海爾認(rèn)為，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。在企業(yè)中每一個(gè)人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新究竟，換句

34、話說每個(gè)人都要成為一個(gè)SBU（StrategicBusinessUnit，戰(zhàn)略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上。張瑞敏指出，傳統(tǒng)的“職能管理”是上級(jí)提出問題下級(jí)干，干不好就一罰了之，但問題仍然存在，用戶仍然不滿意。而SBU經(jīng)營”則是上級(jí)提供市場空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問題解決渠道、支持流程），SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新地解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵(lì)。精神激勵(lì)是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益提成?！癝BU經(jīng)營”的目的就是抓出一個(gè)SBU之后能推出一個(gè)新的機(jī)制，否則，與“職能管理”無任何區(qū)別。當(dāng)每個(gè)人都成為一個(gè)老板的時(shí)候，他所經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)就成為一個(gè)公司，每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)營者，而經(jīng)營者必須具備企業(yè)家精神，熊彼特說，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新精神，也就是說每個(gè)人都成為SBU,大家都以企業(yè)家精神進(jìn)行創(chuàng)新，這個(gè)企業(yè)才能生生不息。海爾原來負(fù)責(zé)鋼板采購的采購員與公司簽訂了一份合同，全年采購的鋼板所有的量加在一起都由他來負(fù)責(zé)，這是一個(gè)非常大的量。公司一開始就將價(jià)格定死，如果他經(jīng)營降低了費(fèi)用，或者降低了價(jià)格，就是他經(jīng)營所獲的利潤，與收入掛鉤。因此這個(gè)采購員就成為一個(gè)SBU，像經(jīng)營自己的公司一樣管理采購業(yè)務(wù)。但合同剛剛開始簽訂完畢，沒有想到的是全國鋼板開始