智享會績效管理研究

1、FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCHCONTENTS報告目錄前言4敏捷化績效管理如何做16本次研究中敏捷績效管理的概念報告結(jié)構(gòu)與方法論數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)聚焦實捷踐化普的及探度索企業(yè)已經(jīng)開始績效管理敏促進績效管理敏捷化的關(guān)鍵因素26績效管理敏捷化的關(guān)鍵舉措6 績效管理正在發(fā)生哪些變化？808 績效管理市場現(xiàn)狀數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)總結(jié)與啟示“市呼場喚現(xiàn)”有敏的捷績化效管理變化12敏捷化績效管理特質(zhì)是什么315 敏的關(guān)捷系化是的什績么效管理與市場現(xiàn)有的變化之間 HYPERLINK l _TOC_250004 企

2、業(yè)實踐經(jīng)驗整合35 HYPERLINK l _TOC_250003 參調(diào)樣本40 HYPERLINK l _TOC_250002 標桿數(shù)據(jù)41 HYPERLINK l _TOC_250001 案例啟示42 HYPERLINK l _TOC_250000 敏捷績效管理 Q&A54 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究前言“敏捷”一詞對于互聯(lián)網(wǎng)、高科技行業(yè)而言，或許并不陌生。這些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式通常強調(diào)的便是敏捷的項目管理，即以人為核心、迭代、循序漸進。這些行業(yè)本身處于不斷地變化之中，機會的出現(xiàn)與消失常常在轉(zhuǎn)瞬之間，敏捷是企業(yè)的生存要素之一。而現(xiàn)在，敏捷管理一詞已經(jīng)漸漸不再局限于這些行業(yè)，大量

3、較為傳統(tǒng)的企業(yè)也開始紛紛尋求敏捷之道。究其根本，是這個易變、難以捉摸的時代所賦予的。當穩(wěn)定的常態(tài)難以持續(xù)時，過去那種按部就班、標準化的管理方式也將不再適用。敏捷管理體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，可以是敏捷的組織、敏捷的人才管理等等?？冃Ч芾碜鳛閷崿F(xiàn)組織目標的重要管理手段之一，勢必也承擔(dān)了敏捷化的使命。無論企業(yè)是否有意識地往敏捷的方向轉(zhuǎn)變， 但績效管理的變化已經(jīng)處于進行時。本次調(diào)研我們便會展現(xiàn)這些變化究竟如何體現(xiàn)在企業(yè)當下績效管理的各個環(huán)節(jié)中，并且揭示敏捷績效管理與這些變化之間的關(guān)系。最后，對于那些希望開始或者進一步深入進行敏捷化績效管理的企業(yè)，提供相應(yīng)的實踐指南與關(guān)鍵舉措。本次研究中敏捷績效管理的概念

4、在本次的研究中，我們所提到的敏捷績效管理并不與任何績效管理工具等同，它更多是指企業(yè)在績效管理的過程中，如何在各個環(huán)節(jié)部分或全部地展現(xiàn)了敏捷的特質(zhì)，從而更好地響應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)。這些特質(zhì)我們主要羅列如下:績效管理關(guān)鍵節(jié)點敏捷化績效管理的特質(zhì)與要求直線經(jīng)理 / 管理者角色更多的責(zé)任，更高的管理成熟度要求績效管理工具敏管理捷的績要效求管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應(yīng)關(guān)系，關(guān)鍵在于工具本身是否回應(yīng)了敏捷對績效就現(xiàn)有的績效管理工具而言，OKR在目標管理上較好地回應(yīng)了敏捷績效管理的特質(zhì)績效管理流程績效目標設(shè)定強調(diào)目標驅(qū)動，讓員工更聚焦主要目標注重目標的上下左右對齊，保持一致性提倡目標公開、透

5、明的文化注重員工對績效目標的主觀能動性過程跟蹤與管理回顧更快、周期更短目標可調(diào)整注重對話、協(xié)同、持續(xù)反饋獲取不同部門同事、下級等多方的建議評價績用效評價與結(jié)果應(yīng)評價維度多元化，更注重員工價值貢獻與員工發(fā)展基于過程反饋的客觀考評績效結(jié)果不僅僅是作為唯一的獎金、晉升、調(diào)薪的依據(jù)（注 ：具體的敏捷績效管理特質(zhì)總結(jié)與歸納過程請參閱 P12-14）整合我們的調(diào)研結(jié)果、案例、專家觀點采集、人力資源專業(yè)服務(wù)商北森洞察的引入，我們認為敏捷績效是當前 VUCA 時代下，幫助企業(yè)快速落地戰(zhàn)略目標、及時應(yīng)變調(diào)整、強調(diào)持續(xù)反饋、過程數(shù)據(jù)驅(qū)動客觀全面評價、更重視員工發(fā)展的一種新績效管理方式。4FROM OLD-FASH

6、IONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH報告結(jié)構(gòu)與方法論本次研究我們首先結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)，從企業(yè)當下績效管理各個環(huán)節(jié)現(xiàn)狀入手，探究在這些環(huán)節(jié)上相比過去發(fā)生了怎樣的變化。整合人力資源從業(yè)者的觀點與調(diào)研數(shù)據(jù)，梳理敏捷績效管理在各個環(huán)節(jié)的特質(zhì)。揭示敏捷績效管理與市場變化之間的關(guān)系。對于那些希望開始或者進一步深入進行敏捷化績效管理的企業(yè)，萃取企業(yè)案例的關(guān)鍵要素，提供相應(yīng)的實踐指南與解決方案?？冃Ч芾硎袌霈F(xiàn)狀敏捷化績效管理特質(zhì)直線經(jīng)理 / 管理者角色績效管理工具性、可行性）促的進關(guān)績鍵效因管素理（敏必捷要化績效管理鍵敏措捷施化

7、的關(guān)實踐普及度績效目標設(shè)定 績效目標反饋與激勵績效評價與結(jié)果應(yīng)用5 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)聚焦針對本次調(diào)研中我們的數(shù)據(jù)調(diào)研結(jié)果，我們將其中最為關(guān)鍵的兩大發(fā)現(xiàn)呈現(xiàn)在下文中，并且企業(yè)可以對照相應(yīng)的數(shù)據(jù)圖表編號“按圖索驥”。關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)1關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)2企業(yè)現(xiàn)有的績效管理流程正不約而同向敏捷化轉(zhuǎn)型（對應(yīng)文中數(shù)據(jù)圖表 1A- 圖表 5）針對要實現(xiàn)敏捷績效管理的支持條件，已有敏捷化認知的企業(yè)中，人力資源數(shù)字化水平雖有較高的重要性，但實現(xiàn)度低 ；另一方面，員工的認同與支持普遍被企業(yè)忽視。（對應(yīng)文中數(shù)據(jù)圖表 11A- 圖表 11C）關(guān)鍵發(fā)現(xiàn) 1 ：企業(yè)現(xiàn)有的績效管理流程正不約而同向敏捷化轉(zhuǎn)

8、型在直線經(jīng)理 / 管理者角色、績效管理工具、績效目標設(shè)定、績效目標反饋與激勵、績效評價與結(jié)果應(yīng)用各個方面，市場現(xiàn)有的績效管理變化與敏捷化績效管理的特質(zhì)在很大程度上不謀而合?？梢哉f市場上的企業(yè)無論是否有意識地在進行績效管理變革，敏捷化都是大部分企業(yè)當前一致的選擇。市場現(xiàn)有變化關(guān)鍵節(jié)點直線經(jīng)理 / 管 理者角色敏捷化績效管理的特質(zhì) 更多的責(zé)任，更高的管理成熟度要求敏捷績效管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應(yīng)關(guān)系，關(guān)鍵在于工具本身是否回應(yīng)了敏捷對績效管理的要求就現(xiàn)有的績效管理工具而言，OKR 在目標管理上較好地回應(yīng)了敏捷績效管理的特質(zhì)注重績效目標的上下一致性注重員工對績效目標的主觀能動性透明化 橫

9、向部門之間有更多協(xié)同回顧更快、周期更短可變動、可調(diào)整注重溝通、協(xié)同、持續(xù)反饋 多方反饋評價多維化客觀考評，結(jié)果公正，績效校準關(guān)注過程要求直線經(jīng)理或者管理者在績效管理中發(fā)揮更大的績效管理工具 作用越來越多企業(yè)“求變”；OKR 受到較多的關(guān)注與激勵績效目標反饋績效評價與結(jié)果應(yīng)用6目標設(shè)定周期變短績效目標設(shè)定注重上下一致性 目標反饋周期變短更及時、更高頻次地對員工進行認可與激勵 與薪酬、獎金、晉升進一步解綁FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH關(guān)鍵發(fā)現(xiàn) 2 ：針對要實現(xiàn)敏捷績效管理的支持條件

10、，已有敏捷化認知的企業(yè)中，人力資源數(shù)字化水平雖有較高的重要性，但實現(xiàn)度低；另一方面，員工的認同與支持普遍被企業(yè)忽視。 在對敏捷績效管理有所認知的企業(yè)中“，企業(yè)文化”、“高管 / 管理層的認同與支持”、“人力資源數(shù)字化水平較高（如 ：有相應(yīng)的數(shù)字化系統(tǒng)、平臺的支持）”是企業(yè)認為實現(xiàn)績效管理敏捷化重要性最高的 3 項支持條件。 “人力資源數(shù)字化水平較高（如 ：有相應(yīng)的數(shù)字化系統(tǒng)、平臺的支持）”、“員工的認同與支持”雖然企業(yè)認為有實現(xiàn)的必要性，但實際的實現(xiàn)度仍有待提升。數(shù)據(jù)來源支持條件企業(yè)眼中的重要性企業(yè)實際的實現(xiàn)度匹配情況11A-圖表 11C高管 / 管理層的認同與支持高高較為匹配企業(yè)文化高較高較

11、為匹配有人相力應(yīng)資的源數(shù)數(shù)字字化化系水統(tǒng)平、較平高（臺的如支： 持）高低緊缺組織架構(gòu)形態(tài)較高較高較為匹配員工的認同與支持一般一般被忽視7 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究績效管理正在發(fā)生哪些變化？理 /在這一節(jié)中，我們首先結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)，從企業(yè)當下績效管理各個環(huán)節(jié)現(xiàn)狀入手，探究在這些環(huán)節(jié)上相比過去發(fā)生了怎樣的變化，包括 ：直線經(jīng)管理者的角色、績效管理工具、績效目標設(shè)定、績效目標反饋與激勵、績效評價與結(jié)果應(yīng)用。并且分析這些變化到底意味著什么，對于我們的績效管理又有怎樣的啟示?？冃Ч芾硎袌霈F(xiàn)狀直線經(jīng)理 / 管理者的角色績效管理工具總結(jié)與啟示績效目標設(shè)定 績效目標反饋與激勵績效評價與結(jié)果應(yīng)用

12、績效管理市場現(xiàn)狀數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的發(fā)角現(xiàn)色1 ：變直化線經(jīng)理更多/ 管的理責(zé)者任在，績更效高管的理成中熟圖的是表（1A 以下描述較為符合貴公司大部分管理者對績效跟蹤和輔導(dǎo)工作認知N=251）3.59%4.78%度要求30.68%23.11%37.85%重視，且在日常工作中對下屬的績效跟蹤和輔導(dǎo)工作有較高的投入度 重視，但在日常工作中并未付諸實際行動不重視，僅在流程上給予配合 不重視，且在流程上配合度不高尚未開展績效跟蹤和輔導(dǎo)工作圖表其1B下屬貴績公效司結(jié)大果部或分團直隊線績經(jīng)效理結(jié)的果績掛效鉤考（核指標是否與N=251）是本屆報告調(diào)研數(shù)據(jù)智享會第二屆企業(yè)績效圖管表理改善與優(yōu)化調(diào)研報告-1318473.

13、31%56.90%否5722.71%43.10%不清楚103.98%/理圖的表績1效C 考管核理指者標對是績否效與跟其蹤下和屬輔績導(dǎo)效工結(jié)作果認或知團隊/ 直績線效經(jīng)結(jié)果掛鉤直線經(jīng)理的績效效考結(jié)核果指掛標鉤與其(N下=屬18績0)效結(jié)果或團隊績直線經(jīng)理的績效效考結(jié)核果指不標掛與鉤其(下N屬=5績5)效結(jié)果或團隊績選項數(shù)量比重數(shù)量比重重視，且在日常工作有中較對高下的屬投的入績度效跟蹤和輔導(dǎo)工作5027.78%59.09%重視，但在日常工作中并未付諸實際行動7943.89%1629.09%不重視，僅在流程上給予配合4726.11%2952.73%不重視，且在流程上配合度不高42.22%59.09%

14、8FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH直線經(jīng)理在績效管理中的作用更多體現(xiàn)在跟蹤、輔導(dǎo)下屬的績效過程中，然而當前企業(yè)所面臨的問題是 ：直線經(jīng)理常常在意識層面重視度不足或難以將意識層面的重視付諸實踐（參考圖表 1A）。智享會第二屆企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化調(diào)研報告 - 圖表 13顯示，績效管理成熟度較高的企業(yè)中，約 5 成企業(yè)績效管理作為管理者的績效考核的一部分。本次研究我們將范圍擴大至所有參調(diào)企業(yè)（圖表 1B），近 7 成企業(yè)大部分直線經(jīng)理的績效考核指標與其下屬績效結(jié)果或團隊績效結(jié)果掛鉤。

15、圖表 1C 中，我們將圖表 1A 與 1B 數(shù)據(jù)進行交叉分析后發(fā)現(xiàn)，在“直線經(jīng)理的績效考核指標與其下屬績效結(jié)果或團隊績效結(jié)果掛鉤”的情況下，雖然直線經(jīng)理在績效輔導(dǎo)與跟蹤的實際行動上依然存在一定的問題，但更傾向于在意識層面重視這一工作。而在“直線經(jīng)理的績效考核指標與其下屬績效結(jié)果或團隊績效結(jié)果不掛鉤”的情況下，直線經(jīng)理更多傾向于“意識層面的不重視”。因此我們可以說，對于企業(yè)而言，直線經(jīng)理的績效考核指標與其下屬績效結(jié)果或團隊績效結(jié)果掛鉤，能夠有效提升直線經(jīng)理對于該工作的重視度。發(fā)企現(xiàn)業(yè)“2求：績變效”，管理工具變化越來越多OKR 受到較多的關(guān)注圖表 2A 貴公司近 2 個財政年度內(nèi)是否有采用新的績

16、效管理工具？注 ：此處的績效管理工具指 KPI、OKR 等工具（N=251）選項數(shù)量比重是，并且已的經(jīng)績在效全管公理司工上具下采用了新7630.28%是，但僅在上部進分行業(yè)試務(wù)點線應(yīng)、用部門或人群5722.71%否，但考慮應(yīng)用新的績效管理工具6224.70%否，尚未考慮采用新的績效管理工具5019.92%不清楚62.39%企業(yè)是否打算改變目前的所使用的績效目標制定工具（N=319）選項數(shù)量比重是7623.82%否24376.18%數(shù)據(jù)來源 ：智享會第二屆企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化調(diào)研報告圖表 32然而，“是否掛鉤”某種程度上是企業(yè)組織層面的制度與文化的 體現(xiàn)。結(jié)合對于圖表 1B 的分析，這可能釋放

17、了一個“信號”：越來越多的企業(yè)希望直線經(jīng)理更加重視績效管理工作，他們需要承擔(dān)更多的責(zé)任，對于直線經(jīng)理而言也需要有更高的成熟度。圖表 2C 貴公司未來打算應(yīng)用哪些績效管理工具【多選本屆報告調(diào)研數(shù)據(jù)智享會第二屆企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化調(diào)研報告- 圖表 33選項數(shù)量比重如改變，計劃變更為以下哪種（N=76）OKR（目標與關(guān)鍵結(jié)果）4166.13%55.26%KP（I 關(guān)鍵業(yè)績指標）3353.23%30.26%MBO（目標管理）2235.48%26.32%BSC（平衡計分卡）2032.26%31.58%KC（I 關(guān)鍵勝任能力指標）1625.81%32.89%WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）1320.97%14.4

18、7%】圖表 2B 貴公司新采用的績效管理工具，主要為以下哪些 ?【多選】（N=133）選項數(shù)量比重KP（I 關(guān)鍵業(yè)績指標）11384.96%OKR（目標與關(guān)鍵結(jié)果）5037.59%MBO（目標管理）3324.81%BSC（平衡計分卡）3224.06%KC（I 關(guān)鍵勝任能力指標）118.27%WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）75.26%其他32.26%越來越多企業(yè)“求變”無論是已經(jīng)在全公司、部分部門采用了新的績效工具，還是在未來考慮應(yīng)用新的績效管理工具（圖表 2A），求新、求變的企業(yè)總量已近達 8 成 ；相比往屆研究結(jié)果（智享會第二屆企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化調(diào)研報告 - 圖表 32，“打算改變企業(yè)現(xiàn)有績效管

19、理工具”的企業(yè)僅 2 成左右），這一比重已經(jīng)有了明顯的增加。除 KPI 外，OKR 受到較多的關(guān)注KPI 依然是企業(yè)在實踐中首選的績效管理工具之一，除此之外OKR 已成為實踐率僅次于KPI 的工具（圖表 2B）。在未來打算應(yīng)用新的績效管理工具的企業(yè)中，OKR 已經(jīng)連續(xù)成為企業(yè)的焦點之一（圖表2C）。9 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究發(fā)定現(xiàn)與反3 饋：績周效期目變標短設(shè)，定注的重變上化下一致目性標設(shè)N=251）與圖員表工3個A 人當績公效司目戰(zhàn)標略之目間標的發(fā)關(guān)生系變？（化時，以下哪種表述更符合貴公司戰(zhàn)略目標2.79%問題聚焦“大象如何快速轉(zhuǎn)身”業(yè)務(wù)環(huán)境變化快速，隨之而來的是企業(yè)的業(yè)

20、務(wù)戰(zhàn)略往往也隨之調(diào)整。然而組織層面的變化如何及時傳遞至員工個體，并且讓員工的目標達成支撐企業(yè)當下的戰(zhàn)略目標達成是當前企業(yè)“頭疼”的問題之一。我們的調(diào)研結(jié)果（圖表 3A）似乎也體現(xiàn)了絕大部分企業(yè)在績效目標制定時的普遍挑戰(zhàn)半數(shù)以上企業(yè)雖然在戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時能夠調(diào)整員工的個人目標，但仍存在一定的滯后性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和17.93%57.77%21.51%員工的個人績效目標常常能及時作出調(diào)整員工的個人績效目標會作出調(diào)整， 但有一定的滯后性員工的個人績效目標并不會進行過多調(diào)整暫未遇到這樣的情況組織層級的增加，這樣的問題很可能會更為凸顯。企業(yè)已有的解決方式針對員工個人目標難以與組織同步的問題，結(jié)合圖

21、表 3B-3D，企業(yè)目前普遍的做法主要如下：目標設(shè)定周期變短（圖表 3B）及時制定新目標，讓計劃能趕上變化 ；N=251）（圖表 3B 近 2 個財政年度內(nèi)，貴公司是否有縮短員工個人績效目標設(shè)定周期？7.97%21.91%績效表現(xiàn)反饋周期化、常態(tài)化（圖表 3C）及時糾偏， 讓計劃與變化“同軌”；注重上下一致性（圖表 3D）及時聆聽一線聲音，讓計33.86%36.25%是，已經(jīng)縮短了員工個人績效目標設(shè)定周期否，但打算在未來縮短員工個人績效目標設(shè)定周期否，未來也沒有縮短員工個人績效目標設(shè)定周期的計劃不清楚劃更容易被理解與落地。然而我們從大量企業(yè)當前的實踐反饋上看，這些相對常規(guī)的措施尚未對“大象快速

22、轉(zhuǎn)身”產(chǎn)生較為明顯的作用，一方面績效管理模式的轉(zhuǎn)變是一個較為長期的過程，可能效果的顯現(xiàn)尚待時日；另一方面， 僅在流程上做出轉(zhuǎn)變而不對績效管理本質(zhì)有所了解并和企業(yè)當前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀結(jié)合即調(diào)整的深度不夠，也難以實現(xiàn)“大象快速轉(zhuǎn)身”。我們將在文末的解決方案中，針對這些措施有較為深入的剖析。圖表 3C 貴公司對大部分員工的績效表現(xiàn)進行日常反饋的周期為（N=242）3.72%2.89%5.37%11.57%年度一年以內(nèi)，根據(jù)某一周期定期進行 日常反饋（如：每個季度、每個月等）發(fā)頻現(xiàn)次地4 ：對績員效工表進現(xiàn)行激認勵可與激更勵及時、更高按照需求不定期 / 以項目周期或進 28.10%48.35%度為準（但員工并

23、不能隨時隨地了解當前的績效表現(xiàn)）實時反饋（員工能隨時隨地了解當前的績效表現(xiàn)）從不圖率為表（4 貴公司針對績效表現(xiàn)日常反饋結(jié)果較好的員工，給予激勵、認可的頻N=198） 0.51%5.05%其他（圖表 3D 以下哪種績效目標形成的方式更符合貴公司設(shè)定績效目標時的情況10.61%31.82%均累計至年底進行激勵、認可按照某一周期（非年度）進行激勵、認可（如 ：月度最佳員工等、季度獎金等）N=251）0.80%52.20%即時激勵認可，沒有具體周期針對這些員工暫時不做非年度的激勵認可其他60.16%39.04%僅自上而下設(shè)定績效目標（Top-Down）自上而下 + 自下而上設(shè)定績效目標（Top-Do

24、wn +Bottom-Up） 其他 ( 如 ：僅自下而上 )（參考圖表 4）績效表現(xiàn)反饋周期化、常態(tài)化所帶來的不僅是讓計劃與變化“同軌”，企業(yè)根據(jù)員工績效表現(xiàn)的日常反饋，其采用的激勵、認可的模式也更多為“按照某一周期（非年度）進行激勵、認可（如： 月度最佳員工等、季度獎金等）”。然而不可忽視的是，實行“即時激勵認可”的企業(yè)依然是少數(shù)，未來企業(yè)激勵手段的靈活性或許仍尚待提升。10FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH獎發(fā)現(xiàn)金、5 ：晉績升效進評一價步與解結(jié)綁果應(yīng)用與薪酬、有關(guān)績效結(jié)果和薪

25、酬增加、獎金、晉升和淘汰之間關(guān)聯(lián)度（N=319）薪酬增加 15.40% 43.30% 36.10%5.20%圖表 5 目前貴公司績效結(jié)果的應(yīng)用面及應(yīng)用程度為 (N=249)績效獎金 13.50%49.50%晉升2.20%0%13.5%40.40% 6.9028.20%56.10%3.20%78.71%133.65%80.32%6.02 36.95% 58.23% 4.8薪酬漲幅8.0.25%淘汰20.40%2.50%63.60%獎金發(fā)放額度 1%晉升與否2%嚴格依賴績效評級 / 考核結(jié)果（如 ：直接運用關(guān)聯(lián)公式）受直績線效經(jīng)考理核有結(jié)權(quán)果在影一定響比，例但內(nèi)也進受行其他適因當調(diào)素的整影）響（如

26、 ：管理者和唯一的決定性依據(jù)參員考工績培效養(yǎng)結(jié)與果發(fā)制展定方向ID（P如等）： 15.66%77.51%6.83%僅參考，不是唯一的決定性依據(jù)無關(guān)在績效考核結(jié)果應(yīng)用上，結(jié)合智享會第二屆企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化調(diào)研報告的研究結(jié)果，我們不難看到績效管理正走向“輕量化”，大多數(shù)情況下它不再是薪酬漲幅、獎金發(fā)放、晉升的唯一決定性因素。在與人力資源專家訪談的過程中我們了解到，績效管理長久以來被詬病的一點便在于員工認為這是一種“監(jiān)視”、“扣工資”的工績效考核結(jié)果只是參考，不是主要影響因素與績效考核結(jié)果無關(guān)數(shù)據(jù)來源 ：智享會第二屆企業(yè)績效管理改善與優(yōu)化調(diào)研報告圖表 16具，從而對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，難以從心

27、底認可績效目標的價值與意義，甚至出現(xiàn)“為達目的不擇手段”的現(xiàn)象。隨著對于人的評判、激勵越來越多維，績效管理也將“返璞歸真”，真正成為“指揮棒”即目標管理工具，而不是“鞭子”，讓員工對績效目標的設(shè)定與達成更有認可度。總結(jié)與啟示直線經(jīng)理 / 管理者角色 ：更多的責(zé)任，更高的成熟度要求績效管理工具變化：越來越多企業(yè)“求變”，OKR 受到較多的關(guān)注績效目標設(shè)定目標設(shè)定與反饋周期變短注重上下一致性績效表現(xiàn)激勵更及時、更高頻次地對員工進行認可與激勵績效評價與結(jié)果應(yīng)用與 薪 酬、 獎 金、晉升進一步解綁可以看到，企業(yè)的績效管理正逐漸向著更快、更輕量化、更靈活的方向發(fā)展。這幾年來我們常常談到的 VUCA 時代

28、，其特征便是volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性）， ambiguity（模糊性），這樣的時代環(huán)境之下，對于企業(yè)管理所帶來的挑戰(zhàn)也是全方位的，敏捷管理的概念也被越來越廣泛地提及?？冃Ч芾硪残枰蛎艚莼M一步轉(zhuǎn)型，那么，對于績效管理而言：敏捷化的績效管理的特質(zhì)是什么？敏捷化的績效管理與市場現(xiàn)有的變化之間的關(guān)系是什么？ 我們將在下一節(jié)中嘗試對這些問題做出分析與解答。11 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究市場現(xiàn)有的績效管理變化“呼喚”敏捷化通過市場現(xiàn)狀的分析，我們或許能夠看到企業(yè)在當前環(huán)境下績效管理所做出的調(diào)整，敏捷管理的概念也越

29、來越多地融入企業(yè)的日常管理之中。然而，在前期市場診斷階段我們提及敏捷化的績效管理時， 大部分企業(yè)對其的定義與理解依然處于較為模糊的階段，甚至存在“敏捷化等同于 OKR”的觀點。那么，市場上目前對于敏捷化績效管理的認知到底如何？敏捷化績效管理到底是什么？其特征有哪些？敏捷化績效管理是否就等同于OKR ？在這一章節(jié)中，我們整合人力資源從業(yè)者的觀點與調(diào)研數(shù)據(jù)，梳理敏捷績效管理在各個環(huán)節(jié)的特質(zhì)。最后，我們將揭示敏捷績效管理與上文市場變化之間的關(guān)系。直線經(jīng)理 / 管理者角色績效管理工具績效目標設(shè)定 績效目標反饋與激勵績效評價與結(jié)果應(yīng)用敏捷化績效管理特質(zhì)績效管理市場現(xiàn)狀敏捷化績效管理特質(zhì)是什么概念知曉度有

30、所了解，但實踐較少圖表 6 您是否對敏捷化的績效管理有所認知（N=264）市場上近 8 成企業(yè)（已實踐 + 未實踐）知曉敏捷化績效管理的概念，但是真正落地實施的企業(yè)并不多，僅 20.45%。另外，在后續(xù)的電話回訪中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于敏捷績效管理雖然“聽說過”，但其聚焦的維度、了解的深度都有所不同，這或許也與目前市場上成熟的實踐相對較少有關(guān)。結(jié)合我們所收集到的反饋，我們認為企業(yè)普遍的困16.67%4.92%57.95%20.45%是，熟悉這樣的理念并且有相關(guān)的實踐經(jīng)驗是，但只是聽說過這樣的理念，尚未在企業(yè)的績效管理中實踐否，從來沒有聽說過否，目前公司內(nèi)尚未建立績效管理的流程惑在于：敏捷化績效管理到

31、底是什么？其特征有哪些？敏捷化績效管理是否就等同于 OKR ？ 我們將在下文中對這兩個問題進行剖析與解答。12FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH化，使整個企業(yè)和組織始終朝著正確的目標和方向前進。日常性，其本質(zhì)是“迭代”。敏捷績效會讓企業(yè)的績效管理動態(tài)化、持續(xù)總之，敏捷績效管理強調(diào)公開性、一致性（對齊）、及時性和敏捷績效管理的最大價值。日?；?。貼近企業(yè)目標和戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，這也是和挖掘全生命周期的人才績效進展情況，使績效管理動態(tài)化、據(jù)（目標進展動態(tài)、持續(xù)反饋情況、出勤情況等）

32、，動態(tài)分析動態(tài)數(shù)據(jù)分析和挖掘 ：綜合歷史績效、潛力數(shù)據(jù)和員工行為數(shù)后就可以及時進行評價。所遺忘。較為敏捷的績效管理希望員工可以在完成一些工作的評價實用度較低，年初或第一季度的工作往往已經(jīng)被員工客觀及時的評價 ：很多公司會在年底進行一次性的評價，這樣程中遇到的困難等都能與上級之間有持續(xù)的反饋和溝通。過程中還有調(diào)整的可能性，以及目標實現(xiàn)的進展、員工在過績效管理到底是什么？其特征有哪些？數(shù)據(jù)分析3 項】（N=54）圖選，表限7 選貴公司進行或打算進行敏捷績效管理變革或調(diào)整的最主要目的為？【多選項數(shù)量比重能績實效時目調(diào)標整與績企效業(yè)目戰(zhàn)標略，的提上升下員一工致個性人3564.81%激發(fā)員工對于績效目標

33、的主觀能動性3055.56%的促作使用直（線如經(jīng)：理與在下績屬效更管為理實中時發(fā)的揮績更效大溝通與輔導(dǎo)）2342.59%簡化流程，提升績效管理工作效率2138.89%打造公開透明的績效文化1324.07%對弱績化效與管晉理升的、負薪面酬態(tài)的度聯(lián)與系印，象減（少如員：工認為績效管理非是發(fā)“展監(jiān)與視激”勵與“）懲罰”，而1222.22%引入信息化資管源理數(shù)工字具化，水提平升企業(yè)人力916.67%績效目標、工作成果的可變動、可推翻 ：過去績效管理要，那么敏捷績效管理的核心關(guān)鍵點應(yīng)該包括 ：的需破?？冃Ч芾硎紫纫欢ㄒ獫M足業(yè)務(wù)的需求，如果業(yè)務(wù)有敏捷些突我們需要去探討的是，對于敏捷管理，績效管理體系要有哪

34、敏捷對績效管理的要求是什么理就是需要的。需求。如果企業(yè)商業(yè)環(huán)境變化、客戶環(huán)境變化較多，那么敏捷管劃”需要更多地進行迭代和調(diào)整。這些都是敏捷管理比較本質(zhì)的迅速響應(yīng)變化。在這個過程中“，計劃”變得不那么重要了，或者說“計文檔。同時，敏捷管理還強調(diào)過程中和客戶多次、迭代的溝通，要工調(diào)“柔性管理”，比如會強調(diào)個體與交互勝于過程、工具，可以強 “敏捷”一詞主要來自于項目管理，在需求、開發(fā)、測試環(huán)節(jié)企業(yè)實踐經(jīng)驗為什么需要敏捷致璞科技 趙惠穎的常在已經(jīng)實踐敏捷績效管理的企業(yè)中，我們對其開展這一變革的目進行了調(diào)研。結(jié)合調(diào)研結(jié)果，我們認為進行敏捷績效管理的企業(yè)通會具備以下管理訴求 ：作的軟件或者給客戶的一個不太

35、成熟的交付物勝于面面俱到的注重績效目標的上下一致性注重員工對績效目標的主觀能動性要求直線經(jīng)理或者管理者在績效管理中發(fā)揮更大的作用持續(xù)反饋 ：這也是大部分企業(yè)所缺乏的步驟。這個概念是指在的貢獻。很多企業(yè)缺乏目標的透明與對齊。形部門與部門之間相互“對齊”。這樣做的好處是 ：公司內(nèi)部及標。在目標制定時，不能閉門造車，而需要各部門內(nèi)部以目 目標與方向，然后各部門根據(jù)公司的總體目標制定自己的戰(zhàn)略企業(yè)首先需要做到目標的透明，公司上下都能了解公司的及時糾偏。這是目前大部分企業(yè)缺乏的。門之間有一個很好的“對齊”；面對“不對齊”的部分，可以戰(zhàn)略解碼 ：即目標管理和設(shè)定的部分，能夠與公司、員工、部市場洞察北森 高

36、級副總裁 彭傳軍敏捷化績效管理是什么？北森認為，績效管理敏捷化主要體現(xiàn)在以下幾點：觀點呈現(xiàn)繁溝通。生化學(xué)反應(yīng)。如 ：在項目管理中我們特別強調(diào)交互、頻目標，才能夠產(chǎn)生“協(xié)同”，否則大家各自為政，難以產(chǎn)績效的目標更透明 ：只有目標透明，大家都知道彼此的態(tài)變化，回顧周期過長會導(dǎo)致“計劃趕不上變化”?？冃Ч芾砘仡櫢?、周期更短 ：因為客戶的需求也在動是需要快速迭代。由于敏捷的要求，我們的績效目標和達成目標的標準都大多以年度為周期，目標一旦制定往往較少變動 ；現(xiàn)在成合力，員工也能更清晰地了解自己的工作對組織目標達成13 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究數(shù)據(jù)與觀點萃取綜上，我們可以將敏捷績效管理

37、的關(guān)鍵特征總結(jié)如下：直線經(jīng)理 / 管理者角色 ：要求直線經(jīng)理或者管理者在績效管理中發(fā)揮更大的作用。目標設(shè)定 : 注重績效目標的上下一致性 ；注重員工對績效目標的主觀能動性 ；透明化 ；橫向?qū)R。目標的回顧與反饋 ：回顧更快、周期更短 ；可變動、可調(diào)整 ；注重溝通、協(xié)同、持續(xù)反饋 ；獲取不同部門同事、下級等多方的建議評價。績效考核 ：評價多維化，客觀考評，結(jié)果公正，績效校準 ； 關(guān)注過程。敏捷化績效管理是否等同于 OKR ？數(shù)據(jù)分析圖表 8 對敏捷化績用效的的績認效知管針理對工績具效管理流程 / 新采KPI（關(guān)標鍵）業(yè)績指OKR（目標與關(guān)鍵結(jié)果）MBO（目標管理）BSC（卡平）衡計分KCI（力關(guān)

38、指鍵標勝）任能WBS（結(jié)工構(gòu)作）分解熟悉敏捷化績效的理念并且有相關(guān)的實踐經(jīng)驗 (N=54)48.15%27.78%22.22%16.67%1.85%5.56%只是聽效說管過理敏中捷實化踐績&效從管來理沒的有理聽念說，過尚(未N在=1企97業(yè)) 的績68.53%18.78%12.18%13.71%3.05%2.03%KPI 是大家較為熟悉的績效管理的工具，它更強調(diào)考核標準，比如 OKR 強調(diào)目標迭代、快速回顧、可公開等。效管理回顧更快、周期更短 ；績效的目標更透明）有較好的響應(yīng) ：對績效管理的要求上（績效目標、工作成果的可變動、可推翻 ；績（參考圖表 8）以“是否已經(jīng)實踐了敏捷化績效管理變革”為

39、分水嶺，我們針對已經(jīng)采用新的績效管理工具的企業(yè)進行了分組分析，不難發(fā)現(xiàn)： “ 熟悉敏捷化績效的理念并且有相關(guān)的實踐經(jīng)驗”的企業(yè)中，共識，所以 KPI 對于工作的規(guī)范性要求比較高的工業(yè)化企業(yè)是較為于達成目標的舉措和路徑、要達成的成果往往缺乏企業(yè)上下的對OKR 的使用率高于無相關(guān)實踐的企業(yè)。一定的抵觸，必須在這些工具的基礎(chǔ)之上把敏捷的要素疊加上去。的工具就不可以進行敏捷績效管理，只是這些工具本身會對敏捷有工更 。因為有了敏捷的需要，OKR 更強調(diào)靈活和團隊協(xié)作的特質(zhì)，即逝目前對于很多科技公司來說，環(huán)境不確定性強，機會可能轉(zhuǎn)瞬做”還是沒有給出特別多的討論。兩者從MBO 這一工具的角度來說，其實OKR

40、 也是目標管理的一種，何適用的，對于高科技互聯(lián)網(wǎng)公司就覺得不靈光。即使有相關(guān)實踐，使用 OKR 的企業(yè)也并非主流，仍有大量公司使用的是 KPI 等工具。并不矛盾。但MBO 較為僵化的地方在于它只強調(diào)目標，對于“如觀點呈現(xiàn)既 敏捷化績效管理與OKR 不能完全劃等號。以戰(zhàn)略解碼為例，市場洞察北森 高級副總裁 彭傳軍敏捷化績效管理與OKR 是否等同？具，是目前經(jīng)驗證比較有效的工具之一。但這并不意味著說用別好地呼應(yīng)了敏捷的需要。所以 OKR 是敏捷績效管理具體的承載OKR 更像是目標續(xù)性，與具體的績效管理工具關(guān)聯(lián)不是很大。管理的一種實現(xiàn)方案。持管理是一整套績效管理框架與方法，強調(diào)公開透明、及時性和效可

41、以是 OKR 的戰(zhàn)略分解，也可以是 MBO 的戰(zhàn)略分解。敏捷績數(shù)據(jù)與觀點萃取致璞科技 趙惠穎企業(yè)實踐經(jīng)驗綜上，我們可以將 OKR 與敏捷化績效管理的關(guān)系總結(jié)如下：敏捷績效管理與OKR 的關(guān)系大家會認為 OKR 等同于敏捷化績效管理是因為 OKR 在敏捷敏捷績效管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應(yīng)關(guān)系， 關(guān)鍵在于工具本身是否回應(yīng)了敏捷對績效管理的要求就現(xiàn)有的績效管理工具而言，OKR 在目標管理上較好地回應(yīng)了敏捷績效管理的特質(zhì)14數(shù)據(jù)梳理圖表 1FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH敏捷

42、化的績效管理與市場現(xiàn)有的變化之間的關(guān)系是什么績效評價市場現(xiàn)有變化關(guān)鍵節(jié)點要求直線經(jīng)理或者管理者在績效管理中發(fā)揮更大的直線經(jīng)理 / 管理 者角色績效管理工具 作用越來越多企業(yè)“求變”；績效目標設(shè)定OKR 受到較多的關(guān)注目標設(shè)定周期變短注重上下一致性 激勵績效目標反饋與目標反饋周期變短更及時、更高頻次地對員工進行認可與激勵 與薪酬、獎金、晉升進一步解綁敏捷化績效管理的特質(zhì) 更多的責(zé)任，更高的管理成熟度要求敏捷績效管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應(yīng)關(guān)系，關(guān)鍵在于工具本身是否回應(yīng)了敏捷對績效管理的要求就現(xiàn)有的績效管理工具而言，OKR 在目標管理上較好地回應(yīng)了敏捷績效管理的特質(zhì)注重績效目標的上下一致

43、性注重員工對績效目標的主觀能動性透明化 橫向部門之間有更多協(xié)同回顧更快、周期更短可變動、可調(diào)整注重溝通、協(xié)同、持續(xù)反饋 多方反饋評價多維化客觀考評，結(jié)果公正，績效校準關(guān)注過程在直線經(jīng)理 / 管理者角色、績效管理工具、績效目標設(shè)定、績效目標反饋與激勵、績效評價與結(jié)果應(yīng)用各個方面，市場現(xiàn)有的績效管理變化與敏捷化績效管理的特質(zhì)在很大程度上不謀而合?？梢哉f市場上的企業(yè)無論是否有意識地在進行績效管理變革，敏捷化都是大部分企業(yè)當前一致的選擇。那么 敏捷化的績效管理到底在什么樣的條件下適合著手進行？如何在具體實踐中有效實現(xiàn)敏捷化績效管理的特質(zhì)？我們將在下文中重點展開探討。15 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會

44、績效管理研究敏捷化績效管理如何做我們率先結(jié)合數(shù)據(jù)，從企業(yè)當前績效管理敏捷化的實踐普及度著手，了解到大部分對于敏捷化有所認知的企業(yè)仍處于變革的試點階段，有相對成熟經(jīng)驗的企業(yè)仍是少數(shù)。這與我們前期市場診斷階段所了解到的情況不謀而合企業(yè)對于敏捷化績效管理的認知相對來說是較為缺乏的，而真正有意識著手進行績效管理敏捷化的企業(yè)也并不多。同時，在試點和計劃進行績效管理模式的企業(yè)，在這一階段又普遍面臨著同樣的一些問題 ：我是否需要、適合進行敏捷績效管理？我應(yīng)該如何在績效管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)敏捷？這些便是我們在這一節(jié)中結(jié)合數(shù)據(jù)、案例會進行回應(yīng)的問題。實踐普及度敏捷化績效管理促鍵進因績素效（管必理要敏性捷、化可

45、的行關(guān)性）績效管理敏捷施化的關(guān)鍵措實踐普及度企業(yè)已經(jīng)開始績效管理敏捷化的探索選項數(shù)量比重化是調(diào)，整并且，已只經(jīng)需后完續(xù)成了再績做效迭管代理優(yōu)的化敏即捷可1018.52%是，但還在績效的管過程理中敏捷化初步調(diào)整3259.26%是，較但為公敏司捷原的本，的不績需效要管做理過模多式調(diào)就整是35.50%否，但未來打算實化現(xiàn)績效管理的敏捷916.67%業(yè)績和利潤增長，保持領(lǐng)先地位。隨著“精益與敏捷”戰(zhàn)略的實施，精簡績效管理流程縮短績效反饋周期強化績效激勵的差異化業(yè)，由于業(yè)務(wù)模式不同，可考慮關(guān)注以下三個環(huán)節(jié)：企貢獻度有效拉開績效差距，并給予及時的獎勵。而對于傳統(tǒng)型人傳統(tǒng)企業(yè)較扁平，績效評估高度聚焦業(yè)績或項

46、目成果，根據(jù)個對 此類企業(yè)大多基于項目或任務(wù)進行績效管理，且組織結(jié)構(gòu)相多， 某傳統(tǒng)企業(yè) A 認為績效管理敏捷化目前在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實踐較對“績效管理敏捷化”的理解文主要歸納該企業(yè)在這一階段主要的思考。此本目前，該企業(yè)的績效管理敏捷化正處于探討與設(shè)計階段，因某傳統(tǒng)企業(yè) A 的績效管理體系也將進行敏捷化的調(diào)整。司速應(yīng)對市場變化，制定了長期戰(zhàn)略及短期發(fā)展策略，以驅(qū)動公快 市場變化快是近幾年來多數(shù)企業(yè)的共識，某傳統(tǒng)企業(yè) A 為了轉(zhuǎn)型背景某與傳思統(tǒng)考企業(yè) A: 績效管理敏捷化的探索案例實踐圖表 9 針對目前績效管理模式，是否做了敏捷化的調(diào)整（N=54）敏雖敏（參考上文圖表 6）目前僅有約 2 成企業(yè)已經(jīng)有了

47、相關(guān)的績效管理捷化實踐經(jīng)驗，大部分企業(yè)仍對“敏捷化”這一概念處于“觀望”狀態(tài)。然市場上企業(yè)的整體實踐已經(jīng)往敏捷化的方向邁進，但有意識在做捷化績效的企業(yè)依然是少數(shù)?！岸呀?jīng)在敏捷化上有所實踐的企業(yè)中（參考圖表 9），近 6 成企業(yè)還在績效管理敏捷化初步調(diào)整的過程中”，僅約 2 成企業(yè)“已經(jīng)完成了績效管理的敏捷化調(diào)整”。在市場現(xiàn)有的績效管理變化呼喚著敏捷化的今天，如何將敏捷化績效進一步做大、做深，值得每家企業(yè)思考與探索。理敏所想對此，我們采訪了一家業(yè)務(wù)模式相對傳統(tǒng)，并且目前尚在績效管捷化試點階段的企業(yè)，讀者不妨了解一下企業(yè)在這一階段的所思 及最大的困惑有哪些。16業(yè)績效提升深化至日常管理活動中,

48、營造公平、公正的競爭環(huán)境 ,等手段 , 將員工的活動和企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來 , 將組織和員工過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)分解、落實、評估、反饋、激勵、改進業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有效鏈接 , 員工個人指標與公司戰(zhàn)略目標有效鏈接。通途徑。面對不斷變化的外部環(huán)境，必須要做到企業(yè)績效管理與企OKR 是過程性或階段性結(jié)果，如何設(shè)定有助于達成最準？OKR 是否適用于職能部門？支持性職能部門的員工應(yīng)該如何設(shè)定較為客觀的績效標因此，某傳統(tǒng)企業(yè) A 對于績效管理工具有以下思考 ：FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH組

49、織結(jié)構(gòu)日趨扁平：扁平的組織結(jié)構(gòu)是敏捷組織的基決條件有以下：先 業(yè)的“績效管理敏捷化”將聚焦如何快捷、簡便、高效，其該企結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè) A 目前的業(yè)務(wù)模式以及“精益與敏捷”戰(zhàn)略，推行績效管理敏捷化的先決條件促進績效管理敏捷化的關(guān)鍵因素必要性判定我要進行績效管理敏捷化嗎？數(shù)據(jù)呈現(xiàn)敏捷的目標管理 ：為適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，2019 年標完成情況進度。并且從全年開放供直屬上司與員工隨時在系統(tǒng)中記錄目源管理系統(tǒng)進行績效管理，支持 PC 與手機端的應(yīng)用，人力資源管理系統(tǒng)的支持 ：公司使用全球領(lǐng)先的人力資構(gòu)優(yōu)化，以減少匯報層級，強化授權(quán)，提升效率。礎(chǔ)。傳統(tǒng)企業(yè) A 在全球范圍內(nèi)對各分公司進行組織結(jié) N=54

50、）（圖表 10 促使貴公司進行敏捷績效管理的因素（驅(qū)動因素）有哪些？【多選】選項數(shù)量比重外部大環(huán)境的快速時變代化的和來不臨確）定性（如 ：VUCA3768.52%出于所處行業(yè)、業(yè)務(wù)條線或部門本身的特性3666.67%企業(yè)所處發(fā)展階段3361.11%員工本身特質(zhì)更適新合生進代行員敏工捷等化）的績效管理（如：2037.04%作重點或行動方案 ；同時，直屬上司與員工也利用季度工作成效，并因應(yīng)內(nèi)外部變化調(diào)整 / 制定下一季度的工案例實踐重慶聯(lián)通緊圍繞集團戰(zhàn)略部署，著力打造差異化競爭優(yōu)勢。而績效管理體系直接面向戰(zhàn)略執(zhí)行體系 , 是貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段和緊了國企改革最強音”。重慶聯(lián)通作為中國聯(lián)通在渝

51、的分支機構(gòu)，響 改革試點的中央企業(yè)，被譽為“新一輪國企改革的標桿”、“奏有制入新階段。中國聯(lián)通作為其中首家集團層面整體進行混合所革進作為國企改革的重要突破口，近年來國有企業(yè)混合所有制改績效管理變革背景KPI 的適用性往往有所不足。等業(yè)務(wù)結(jié)果相對難以量化的部門，KPI 適用于可設(shè)定明確業(yè)務(wù)指標的業(yè)務(wù)相關(guān)部門，而針對職能部門關(guān)于績效管理工具的思考結(jié)果校準環(huán)節(jié)等。更快捷、簡便、高效，例如 ：直屬上司評分步驟，評核的簡化勢在必行，公司今年將重新設(shè)計績效流程，使其績效管理流程的簡化 ：為支持敏捷戰(zhàn)略，績效管理流程回顧進行較為正式、全面的績效反饋。結(jié)果指標確定季度性工作重點。每季度回顧上一季度的開始，目標

52、設(shè)定從過往一年制定一次，調(diào)整為根據(jù)年度案例呈現(xiàn)角、未來發(fā)展的視角看問題。上存在“部門墻”，缺乏上下一致性，也難以從組織的視對于部分部門來說，其目標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，一定程度目標的一致性和共識上顯得較為松散。標設(shè)定的原因和內(nèi)涵，認為“指標就是指標”，大家在著溝通的不足，進度跟進不足 ：員工往往不理解績效目KPI 往往注重結(jié)果，缺乏過程管理。缺乏過程管理意味從上至下，難以激發(fā)個人和組織的主動性和創(chuàng)造性。KPI 作為一種傳統(tǒng)的績效管理工具，指標的設(shè)定方式為題主要包括 ：，這一工具存在著一定的問題，這些問重慶聯(lián)通長期使用KPI贏。在這一背景下，重慶聯(lián)通率先開始探索新的績效管理模式。最大限度的激發(fā)全員工作

53、熱情, 促進員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙除了末位淘汰、正態(tài)分布等強制手段，有什么更為科學(xué)、有效的方法對員工績效進行差異化管理？OKR 與KPI 應(yīng)如何結(jié)合以有效推動組織績效？績效管理其他的思考終目標的過程性指標？結(jié)合該企業(yè)當前的主要困惑與所思所想和市場診斷階段其他企業(yè)的反饋，我們認為企業(yè)在敏捷績效管理上，最為關(guān)注的問題主要為兩大類：是否需要、適合進行敏捷績效管理？如何讓績效管理“敏捷”？我們將在下文中回答這兩大問題。17才會對績效結(jié)果有一定的評估和認知。在這樣一切“塵埃過去，績效結(jié)果的回顧往往以一年為周期，員工直到年底市場環(huán)境變化快，需要更加快速有效地進行績效管理 ：促成 GE 這一變革的因素主

54、要有以下三點 ：向， 實現(xiàn)了一系列的重塑，其中敏捷化是績效管理變革的重要方工具近年來，GE 面對內(nèi)外部的種種變化，對于績效管理的流程、績效管理敏捷化變革背景績效管理模式導(dǎo)入 OKR，幫助企業(yè)更聚焦、更快、更高效。法和正是在這樣的業(yè)務(wù)和管理訴求下，企業(yè)謀求更有效的工作方進項目的實施。推響客戶需求，給客戶更鮮明、更易感知的價值，能更快成交及影商業(yè)變現(xiàn)通路；另一方面要實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變更快響應(yīng)、及競爭優(yōu)勢，如在視覺 AI 以及智能場景上給予客戶全新的體驗以的 隊是一個巨大的挑戰(zhàn) ：一方面要快速試錯打造出自己差異化對團致璞從甲方的研發(fā)中心轉(zhuǎn)變、孵化為乙方，獨立對外運營，這有兩個研發(fā)中心，共有近 200

55、 名研發(fā)人員。過力和影響力，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。目前致璞運營的海內(nèi)外用戶超設(shè)在生系統(tǒng)的移動終端 SmartOS 系統(tǒng)和移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系。公司ROM 產(chǎn)品設(shè)計和互聯(lián)網(wǎng)運營上積累了豐富的經(jīng)驗，具備較強的實網(wǎng)團致璞科技前身源自某智能硬件廠商的智能研發(fā)院和移動互聯(lián)原 隊，后單獨對外，成為開放式平臺，主要產(chǎn)品是基于Android案例實踐致璞科技績效管理轉(zhuǎn)型背景2019 年預(yù)計實現(xiàn)營收 5 個億。公司目前在深圳和北京2500 萬，變形”，從而導(dǎo)致變革失敗，并且將失敗原因錯誤地歸結(jié)于績效管理轉(zhuǎn)型本身。在性 ；另外，轉(zhuǎn)型往往需要額外成本，而處于下坡期的企業(yè)彈 有在業(yè)務(wù)的上升期，才有可能在做增量收益時有更大的“

56、 面對額外成本等現(xiàn)實因素時很可能捉襟見肘，讓管理動作傳統(tǒng)企業(yè)績效管理敏捷化經(jīng)驗萃取與洞見績效敏捷化變革時間點選擇為只虎彩選擇在業(yè)務(wù)的上升期進行績效管理敏捷化變革，因破部門墻，讓整個公司的“反射弧”變短。打 前線的變化，也希望一線部門能夠直接調(diào)動職能部門的資源，市場捷化的變革讓距離一線較遠的部門能夠更快、更強地感知到助敏基于此，虎彩的績效管理敏捷化變革聚焦職能部門，希望借往往是職能部門。慢的發(fā)展 ；在內(nèi)部我們發(fā)現(xiàn)在應(yīng)對和響應(yīng)市場變化的這種現(xiàn)狀最業(yè)務(wù)速調(diào)整保持戰(zhàn)略的動態(tài)性和適應(yīng)性，從而更好的服務(wù)我們的要快來越重要的位置，外部市場的快速變化促使企業(yè)內(nèi)部管理需著越市場競爭的日益加劇，使企業(yè)越來越認識到

57、“人”在虎彩扮演績效管理敏捷化背景文化。的轉(zhuǎn)變，從原本的個人排名文化轉(zhuǎn)變成為企業(yè)目標共同奮斗的績效了第一步。企業(yè)也希望借助績效管理模式的變革，驅(qū)動績效文化針對 KPI 的種種不足，重慶聯(lián)通結(jié)合企業(yè)當下體制改革的大景，選定了OKR 作為 KPI 的補充，在績效管理的敏捷化上邁出背個“數(shù)字”背后更為重要的舉措、路徑提煉。內(nèi)在邏輯和與其他組織的橫向協(xié)同，忽略了需要達到這注本組織分解到的“數(shù)字”本身，忽略了與上級目標的缺少系統(tǒng)性分解的工具和目標認同過程，各個單位只關(guān)GE案例實踐 從傳統(tǒng)走向敏捷2019 智享會績效管理研究案例實踐虎彩案例實踐科利耳年輕一代員工需要更快、更及時地得到績效反饋 ：年輕所把控

58、、及時溝通和采取有效改善措施，也缺乏前瞻性。落定”的模式下，難以在全年過程中對員工的績效表現(xiàn)有，員工對自己的績效目標主動性也相對不足?？评Ｍ柚l(fā)揮更大的作用?？冃Ч芾淼摹癘wnership”也將實現(xiàn)從人力資源管理者向業(yè)務(wù)管理者的轉(zhuǎn)移。因人而異，在較高的靈活度下，直線經(jīng)理相比過往需要間有更為高頻的溝通，溝通的內(nèi)容、績效跟進的方式也“警察”。而敏捷的績效管理會需要直線經(jīng)理與員工之也讓員工對自己每年的績效目標更有主動性。員工個人價值的同時，提升員工個人貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)結(jié)度，績效管理模式的調(diào)整，將企業(yè)層面的戰(zhàn)略層層向下落實，在實現(xiàn)系 實現(xiàn)使命。但這些戰(zhàn)略往往缺乏與員工個人績效目標之間的聯(lián)略

59、來同時，為了實現(xiàn)科利耳的使命，科利耳每年均有企業(yè)層面的戰(zhàn)工作更有價值。其中，績效管理模式的調(diào)整便是其中重要一環(huán)。工的優(yōu)化，真正改變員工的工作方法，從而更好地服務(wù)客戶，使員程的的戰(zhàn)略根植于中國本土?？评蚩偛肯Ｍ芙柚芾砹骺偛拷陙?，科利耳正在推行 One Cochlear 的戰(zhàn)略，即將全球績效管理轉(zhuǎn)型背景借助績效管理敏捷化實現(xiàn)直線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變：過去，員工眼中的績效管理更多是一種“規(guī)則”，HR 也被視為為個體更快、更及時地被看到其在組織中的表現(xiàn)與貢獻。一代員工更強調(diào)個性，不希望被作為群體看待，而是作18FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILEHREC 2019

60、PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH觀點呈現(xiàn)數(shù)據(jù)與經(jīng)驗萃取化就是有必要的。捷如果企業(yè)在以上兩大問題上存在困惑，那么績效管理敏員工的能力是否在現(xiàn)有的績效管理模式下得到了提升？戰(zhàn)略的達成？當前的績效管理模式是否有助于組織績效的提升和組織森認為通?？梢詮膬蓚€問題來診斷企業(yè)是否需要敏捷化：北 目前大部分企業(yè)對于績效管理敏捷化的必要性認知是不足的。市場洞察北森 高級副總裁 彭傳軍敏捷化績效管理的必要性綜合以上調(diào)研數(shù)據(jù)、企業(yè)實踐及專家洞察，我們認為促使企業(yè)進行敏捷化績效管理的因素總體可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩大類。在下圖中，我們對這些具體的因素進行了梳理，并且對每個因素的特征進