員工管理人際關(guān)系與員工激勵(lì)

1、【贏贛管理旅舸自摭?。▎T工管理）人際關(guān)系與員工激勵(lì)何為人際關(guān)系？教科書及關(guān)聯(lián)的理論書籍中大均對(duì)人際關(guān)系這樣定義：人們依賴壹定的媒介，通過個(gè)性交往而形成的思想、物質(zhì)和情感交流關(guān)系，是人類社會(huì)關(guān)系直接、具體和現(xiàn)實(shí)的反映。這個(gè)定義，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)也許只是壹個(gè)概念上的游戲，但值得壹提的是組織中的人際關(guān)系確實(shí)不是那幺簡(jiǎn)單。組織中的人際關(guān)系的好壞，不僅深深影響著組織內(nèi)部的程序，而且仍作用于每個(gè)員工績(jī)效的取得。壹個(gè)有效的人際關(guān)系應(yīng)該是健康的充滿了信任和活力的，它應(yīng)該使員工于暖暖的氛圍中感覺到人生的美好、工作的滿足，從而激勵(lì)所有的成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。人際關(guān)系和員工激勵(lì)之間存于著密切的關(guān)系。管理者欲

2、成為壹個(gè)有效的員工激勵(lì)的成功者，就必須了解人際關(guān)系，把握人際關(guān)系，利用人際關(guān)系激勵(lì)員工為你服務(wù)而使你永立不敗之地。交往：人際關(guān)系的形成、發(fā)展的基礎(chǔ)每壹個(gè)現(xiàn)代的社會(huì)人均不是壹個(gè)孤立的個(gè)人，那幺如何去建立某種關(guān)系呢？的確，人際關(guān)系的形成是需要大家于壹起互相接觸。談天，實(shí)現(xiàn)思想和感情的互相交流的。其實(shí)這種交流也是人內(nèi)于的壹種需要，因?yàn)闆]有人愿意于繁華的均市里選擇過魯濱遜式的生活，而這種需要的滿足方式仍是通過交流來(lái)得以實(shí)現(xiàn)的。細(xì)細(xì)觀察壹下你的生活，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們于交換某種產(chǎn)品時(shí)遠(yuǎn)不及他們于交換思想的財(cái)富時(shí)所表現(xiàn)的熱情高。原因很簡(jiǎn)單，人們渴望交流，而交換只是形式。價(jià)值觀人際關(guān)系的天平你知道“同志”

3、這個(gè)詞的來(lái)歷嗎？“同志”即“志同道合”之意。我國(guó)古語(yǔ)所云“道不同，不和謀”，故作為21世紀(jì)的成功管理者，務(wù)必需要重視人的價(jià)值觀。來(lái)自不同方向的人們于匯人壹個(gè)組織之時(shí)，肯定也蘊(yùn)育著壹次價(jià)值觀的大碰撞。的確，改變壹個(gè)人的價(jià)值觀必須讓其經(jīng)歷壹次刻骨銘心的震動(dòng)才能完成，但建立起大家共有的價(jià)值觀卻是管理者所能做到的。這種價(jià)值觀就是組織價(jià)值觀，或組織終極目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的價(jià)值觀建立的時(shí)候，員工會(huì)自覺的調(diào)整自己來(lái)適應(yīng)企業(yè)文化。企業(yè)的價(jià)值觀也是企業(yè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的無(wú)形資產(chǎn)。自我和彳他人幾乎所有的成功者于其步向成功的過程中均是于處理自我和他人的關(guān)系。作為壹名企業(yè)的員工，他愿意被人忽視嗎？作為壹名企業(yè)的主管，你能總

4、是為所欲為嗎？所以，處理好自我和他人的關(guān)系是人際關(guān)系理論的重要方面，是激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)該考慮的因素之壹。有人說(shuō)“這個(gè)世界變化快”，是的，于變化如此快的世界中生存、奮斗、成功，也正凸現(xiàn)出人際關(guān)系的重要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有他人意識(shí)，以關(guān)注組織中人際關(guān)系的好壞，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，這是激勵(lì)員工提高工作績(jī)效的有效途徑。從關(guān)于人類合群傾向的研究中，西方的壹些社會(huì)心理學(xué)家提出了所謂“社會(huì)對(duì)比”的理論，也許能找到壹些答案。他們認(rèn)為人有壹種估價(jià)他們自己的驅(qū)動(dòng)力，于缺乏客觀依據(jù)的情況下，他們會(huì)通過對(duì)比他人來(lái)估價(jià)自己。掌握人際關(guān)系的規(guī)律不論是組織仍是個(gè)人，均有壹種對(duì)良好的人際關(guān)系和和諧的人際關(guān)系環(huán)境的希求。因?yàn)闊o(wú)論于

5、理論上，仍是于實(shí)踐中，人們確實(shí)已經(jīng)注意到了它存于的價(jià)值，以及它所蘊(yùn)含的巨大能量。但于實(shí)踐中，人們美好的愿望和實(shí)際效果之間宛如壹對(duì)新安裝的“齒輪”，它似乎總是咬合得不準(zhǔn)，磨合得不夠。需要：人際關(guān)系的動(dòng)力于壹次智力競(jìng)爭(zhēng)上，主持人出了這樣壹道智力競(jìng)賽題：如何讓壹頭驢喝水？也許你會(huì)想到強(qiáng)迫，通過暴力手段將驢的頭強(qiáng)行接到水中，但于實(shí)踐中，誰(shuí)會(huì)這樣做？另有壹種方法，利誘，如果驢喝水，給予它獎(jiǎng)賞，顯然這也是不合情理的，因?yàn)轶H且沒有經(jīng)過類似于馬戲團(tuán)里的訓(xùn)練，它不會(huì)懂。也許此時(shí)最好的辦法就是給驢吃草料，于草料中放人鹽。驢吃了鹽，就會(huì)口渴。口渴了，自然要喝水。這時(shí)，即使你不讓它喝也不行。所以讓驢喝水的最好的辦法是

6、：讓驢自己心里想喝，自覺地要求喝。正如人們于饑餓時(shí)會(huì)想到食物、遇到嚴(yán)寒和酷暑會(huì)產(chǎn)生避寒防暑的需要壹樣，人于現(xiàn)實(shí)的群體生活中也會(huì)產(chǎn)生有自己的伙伴、和他人交往的需求。前倆者能夠說(shuō)是出于人作為動(dòng)物的本能，而后者則是人于社會(huì)的生活中所產(chǎn)生的較高級(jí)的需求形式。人們于交往過程中，只有于關(guān)系雙方互相提供需要條件，且獲得壹定滿足的情況下，才有可能形成壹定的人際關(guān)系。提供的條件愈多，滿足程度越高，關(guān)系也就愈深。所以，人際關(guān)系形成和發(fā)展的動(dòng)因仍是人自身的需要。于明確了這條人際關(guān)系的最重要規(guī)律以后，你于組織中的任務(wù)和應(yīng)扮演的角色似乎就很清楚了。良好人際關(guān)系的建立，就要求你為周圍的人創(chuàng)造出有利的條件，以便更好地滿足彼

7、此的不同層次的需要。情感是人際關(guān)系的紐帶情感是人們思想的和心理特征的綜合反映，于壹些心理學(xué)的研究中，人們將個(gè)人情感概括為三種最基本的表現(xiàn)形式和水平：激情、情緒、感情。事實(shí)上，這種區(qū)分也屬多余，因?yàn)樗鼈儽旧硭憩F(xiàn)出的微妙就是倆者交融后的結(jié)晶，人和人之間的感情關(guān)系反映了人和人于心理特質(zhì)上的協(xié)調(diào)，倆個(gè)脾氣暴烈、性情急躁的人于壹起是相當(dāng)危險(xiǎn)的。而倆個(gè)溫文爾雅、慢條斯理的“儒生”于壹?jí)K也會(huì)產(chǎn)生出許多是非。人們之間于感情問題上的處理及尺度的把握于很大程度上影響著人際關(guān)系的和諧和健康。人際關(guān)系是人和人之間的信息和情感的傳遞過程。沒有感情的人際關(guān)系是根本不存于的，事實(shí)上沒有感情本身就是壹種情感的反應(yīng)。這條規(guī)律

8、是具有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)性的。情感交流是壹種高尚的行為，是人內(nèi)心深處的渴盼；也許它有時(shí)不如人的自私性表現(xiàn)得那幺強(qiáng)烈，也許它有時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鞯姆敝囟粔阂?，但它確是人性的壹種追求。滿足員工情感的交流，同樣會(huì)激發(fā)員工的潛力，忠心地工作。于你的組織中，你只要真正付出情感，必定會(huì)贏得共鳴。文化是人際關(guān)系的“場(chǎng)”21世紀(jì)的鐘聲已然敲響，回首20世紀(jì)商海沉浮，那些曾于世界500強(qiáng)中保持不敗的企業(yè)，無(wú)壹不是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，難怪，隨著中國(guó)上海1999財(cái)富全球論壇年會(huì)的進(jìn)行，“文化”之談甚囂塵上，似乎“公司文化”“企業(yè)文化”的出現(xiàn)也讓組織中的每壹個(gè)人沾上了有文化的光。讓我們見見西方管理學(xué)者們對(duì)日本和美國(guó)企業(yè)組織的文化

9、的比較研究：日本組織中的小團(tuán)體作戰(zhàn)的精神和美國(guó)企業(yè)中奉行的“個(gè)人英雄主義”使得人和人之間結(jié)成的人際關(guān)系迥然不同。日本組織中的雇員有很好的協(xié)作精神，且于工作中彼此為對(duì)方打氣鼓勁，人和人之間有著很強(qiáng)的依賴性。而美國(guó)組織中的人際關(guān)系表現(xiàn)見起來(lái)很平淡，非常獨(dú)立的工作精神使每個(gè)人更情愿管好自己的壹攤子，于自己專攻的“術(shù)業(yè)”中有所創(chuàng)新。應(yīng)該說(shuō)，組織文化對(duì)組織人際關(guān)系的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。深層次的，如果把文化比作物理學(xué)中常說(shuō)的場(chǎng)，那幺人際關(guān)系就更像壹張網(wǎng)，于無(wú)數(shù)的經(jīng)緯縱橫的空隙處均流動(dòng)著文化的氣息。每個(gè)組織均應(yīng)該尋找、建設(shè)屬于自己的文化，能體現(xiàn)組織自身特色的文化。松下公司內(nèi)部蘊(yùn)含的強(qiáng)勁的內(nèi)聚力，對(duì)外積聚的巨大開拓

10、力，這均凝聚于松下精神里：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、友善壹致、奮斗向上、禮節(jié)廉讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”。這壹精神于松下公司的發(fā)展中壹直閃爍著光輝，總之，重視文化的建設(shè)，套用壹句頗為流行的話：越是民族的就越是世界的，你組織的文化，越是自己的就越是能被你的員工以及所有關(guān)心你組織成長(zhǎng)的人承認(rèn)。員工的承認(rèn)是企業(yè)激勵(lì)員工的持久動(dòng)力。人際關(guān)系是借助文化這個(gè)場(chǎng)組建起來(lái)的，優(yōu)良的人際關(guān)系必然會(huì)于壹個(gè)優(yōu)秀的文化氛圍下得以健康的發(fā)展。測(cè)評(píng)你目前的人際關(guān)系管理者個(gè)人的人際關(guān)系技能情況于組織活動(dòng)中舉足輕重，直接制約著你發(fā)揮激勵(lì)員工的能力。如果你對(duì)自己的人際情況和人際技能均壹無(wú)所知，那幺又怎幺能于若大的組織中建立起有效的人

11、際關(guān)系呢？關(guān)于人際技能的測(cè)試表格，能夠幫助你較詳細(xì)地了解壹下你自身的人際關(guān)系能力。后文表格內(nèi)容為人際交往技能測(cè)評(píng)于表中對(duì)每項(xiàng)的程度均給出具體的百分比區(qū)間，于你選完了屬于你的區(qū)間后，可用相應(yīng)分值替代：020代表1分，2040代表2分這樣依次類推至61100代表4分。于你完成了測(cè)評(píng)之后，將得分加總,見你的得分屬于下列哪個(gè)檔次：A(6080)分：人際關(guān)系技能水平較高。B(4060)分：人際關(guān)系技能水平壹般。C(2140)分：人際關(guān)系技能水平較低。D(0壹20)分：人際關(guān)系技能水平最差。企業(yè)人際關(guān)系沖突漫談即使人們于企業(yè)中的根本性目標(biāo)是壹致的，但它且不意味著企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各成員之間具體的目標(biāo)和利

12、益的壹致，所以，矛盾和沖突就是不可避免的。美國(guó)的壹位管理學(xué)教授巴達(dá)維就指出：“倘若雙方或多方對(duì)某些目標(biāo)、價(jià)值或行為的見法不壹致，相互排斥，便會(huì)產(chǎn)生沖突?！比穗H沖突于企業(yè)組織中是不會(huì)消失的，只要人是組織的參和者，那幺沖突也會(huì)“參和”到組織中來(lái)，能夠說(shuō)：身為企業(yè)的主管，日常事務(wù)的絕大多數(shù)時(shí)間似乎是于解決人際沖突中度過的。其實(shí)于組織中的沖突且非均是有破壞性的和消極的。當(dāng)然以個(gè)人情感為基礎(chǔ)的人際沖突于很大程度上是消極的，但基于工作的某些沖突卻能夠幫助你發(fā)現(xiàn)組織中所存于的問題隱患或是解決的途徑。積極和消極是能夠于人們努力之下進(jìn)行有條件的轉(zhuǎn)化的。企業(yè)管理者的工作之壹就是要轉(zhuǎn)化不良的人際關(guān)系，變消極為積極，

13、充分化解內(nèi)部人際沖突，使員工均能于和諧的關(guān)系中得到激勵(lì)。沖突原因產(chǎn)生沖突的原因是多方面的。組織中的人際關(guān)系沖突是很難來(lái)量化的，但壹般說(shuō)來(lái)，包括以下幾方面具體內(nèi)容：.組織內(nèi)權(quán)力地位的爭(zhēng)斗。這似乎是人類永遠(yuǎn)擺脫不了的麻煩，也是人類許多災(zāi)難釀成的禍根。當(dāng)壹個(gè)職位低下的員工見著略高于其位的那人是個(gè)大草包，能力且不比他強(qiáng)時(shí)，就很可能不服氣，和之明爭(zhēng)暗斗，最終引發(fā)沖突（多發(fā)生于管理層）。.職責(zé)范圍不明，責(zé)任歸屬不清。由于授予員工的工作模糊不清或是職責(zé)范圍重迭，人們之間就很容易引發(fā)沖突。.工作流動(dòng)信息的傳遞受阻或謬誤也會(huì)產(chǎn)生沖突，這種沖突通常是具有很大破壞性的。.人們對(duì)問題見法上的分歧、態(tài)度上的調(diào)然會(huì)引發(fā)沖

14、突。.人們有表現(xiàn)自己、實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的愿望，人們總希望自己于組織內(nèi)有所作為，發(fā)表意見展示自己的才能，且希望這些意見為別人所接受。這也是沖突的來(lái)源。.情緒的影響也會(huì)引發(fā)沖突。情緒是很微妙的，它的變化足以使組織平靜的生活掀起不小的波瀾。人們是如何卷入沖突的人們是如何卷人沖突的？這個(gè)問題壹直為壹些理論者所關(guān)注。于所有有關(guān)沖突的理論中，有人為沖突勾畫了永恒的三角，以此來(lái)描述人們卷入沖突的狀態(tài)。這種理論認(rèn)為，人們之所以會(huì)卷入沖突，是因?yàn)槿藗儼缪萘巳N角色中的壹個(gè)：虐待者，拯救者，受害者。參和沖突的每方均有壹定主導(dǎo)的角色位置，他們形成壹種三角的關(guān)系，沖突各方會(huì)不時(shí)扮演另外壹種角色，直至這場(chǎng)沖突出現(xiàn)最后的結(jié)果

15、。這個(gè)理論來(lái)源于心理學(xué)家史蒂芬卡曼的“戲劇三角”。就壹名管理者來(lái)說(shuō)，他似乎會(huì)很容易扮演壹位拯救者或虐待者的角色。管理者于處理沖突中的高超表現(xiàn)會(huì)使你成為“化干戈為玉帛”的救世主。但處理不當(dāng)，或是于沖突中作為壹名當(dāng)事人對(duì)員工濫施權(quán)力，懲罰會(huì)讓你更像壹位“虐待狂”。如何處理沖突沖突發(fā)生之后，必須迅速地處理，否則它將如火山爆發(fā)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)?yè)p害，或如烈性傳染病，引發(fā)企業(yè)中深層次的矛盾，對(duì)企業(yè)中依然存于的健全良好的人際關(guān)系起摧毀性作用，甚至擴(kuò)散、升級(jí)為更大的仇視，最終釀成不可挽回的悲劇。沖突的處理能夠寄希望于沖突雙方通過自我調(diào)整，而使沖突得以解決。但這種可能性且不大，因?yàn)槿擞谑⑴率呛茈y去對(duì)自我進(jìn)

16、行剖析的。于沖突雙方不愿或不能通過自我解決沖突時(shí)，就需要管理者的介入了，但需要注意下面的問題。.公平原則無(wú)論處理什幺樣的沖突，這條原則是管理者辦事的準(zhǔn)繩，管理者對(duì)沖突雙方壹定要公正，不能有偏袒。偏袒只會(huì)使沖突激化，而且仍可能產(chǎn)生沖突移位，使人際關(guān)系矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜。.不可過于上綱上線處理人際關(guān)系沖突最忌諱的就是拿出本本、綱綱大聲誦讀壹遍，以顯示你的公正性和合理性。其實(shí)你此時(shí)的樣子是可笑的，你于把別人當(dāng)做孩子的同時(shí)，自己也成了孩子。.選擇處理策略對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，沖突是多樣的，對(duì)沖突的處理也不可采用單壹策略。你要針對(duì)不同的沖突內(nèi)容和程度選擇相應(yīng)的解決辦法：(1)合作策略鼓勵(lì)沖突雙方把他們利害

17、關(guān)系結(jié)合起來(lái)，使對(duì)方要求得到滿足。(2)分享策略一一讓沖突雙方均能得到部分滿足，即于雙方要求之間尋求壹個(gè)折中的解決方案，互相作出讓步。(3)回避策略一估計(jì)雙方?jīng)_突能夠通過他們自身的自我調(diào)解加以解決，就能夠回避沖突或用暗示的方法，鼓勵(lì)沖突雙方自己解決分歧。4)競(jìng)爭(zhēng)策略允許沖突雙方以競(jìng)爭(zhēng)取勝對(duì)方，贏得別人的同情和支持。(5)第三者策略當(dāng)存于沖突雙方可接受的另壹位有權(quán)威且有助于沖突解決的第三者時(shí)，就能夠通過他來(lái)解決沖突。(6)調(diào)和策略于解決沖突過程中，運(yùn)用情感和安撫的方法，使壹方作出某些讓步滿足另壹方的要求。人際關(guān)系和績(jī)效美國(guó)著名的福特汽車公司新澤西的壹家分工廠，過去曾因管理混亂，而差點(diǎn)倒閉。后來(lái)總

18、公司派去了壹位很能干的人物，于他到任后的第三大，就發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)：偌大的廠房里，壹道道流水線如同壹道道屏障隔斷了工人們之間的直接交流；機(jī)器的轟鳴聲,試車線上滾動(dòng)軸發(fā)生的噪音更使人們關(guān)于工作的信息交流越發(fā)難以實(shí)現(xiàn)。由于工廠瀕臨倒閉，過去的領(lǐng)導(dǎo)壹個(gè)勁地要生產(chǎn)任務(wù),而將大家壹同聚餐、廠外共同娛樂時(shí)間壓縮到了最低線。所有這些，使得員工們彼此談心、交往的機(jī)會(huì)微乎其微，工廠的凄涼景象很快使他們工作的熱情大減，人際關(guān)系的冷漠也使員工本來(lái)很壞的心情雪上加霜。組織內(nèi)出現(xiàn)了混亂，人們口角不斷，不必要的爭(zhēng)議也開始增多，有的人仍干脆就破罐破摔，工廠的情勢(shì)每況愈下這才到總部去搬來(lái)救兵。這位新任的管理者于敏銳地覺察到這

19、壹問題的根本之后，果斷地決定以后員工的午餐費(fèi)由廠里負(fù)擔(dān)，希望所有的人均能留下來(lái)聚餐，共渡難關(guān)。于員工見來(lái)，工廠可能到了最后關(guān)頭，需要大干壹番了，所以心甘情愿地努力工作，其實(shí)這位經(jīng)理的真實(shí)意圖就于于給員工們壹個(gè)互相溝通了解的機(jī)會(huì)，以建立信任空間，使組織的人際關(guān)系有所改觀。于每天中午大家就餐時(shí)，經(jīng)理仍親自于食堂的壹角架起了烤肉架，免費(fèi)為每位員工烤肉。壹番辛苦沒有白費(fèi)，于那段日子，員工們餐桌上談?wù)摰脑掝}均是有關(guān)組織未來(lái)的走向的問題，大家紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，且就工作中的問題主動(dòng)拿出來(lái)討論，尋求最佳的解決途徑。這位經(jīng)理的決定是有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的。他冒著成本增加的危險(xiǎn)拯救了企業(yè)不良的人際關(guān)系，使所有的成員又均回到了壹

20、個(gè)和諧的氛圍中去了。盡管機(jī)器的噪音仍是不止，但已經(jīng)擋不住人們內(nèi)心深處的交流了。倆個(gè)月后，企業(yè)業(yè)績(jī)回轉(zhuǎn),5個(gè)月后，企業(yè)奇跡般的開始贏利了。這個(gè)企業(yè)至今仍保持著這壹傳統(tǒng)，中午餐大家歡聚壹堂，由經(jīng)理親自派送烤肉。幾乎每個(gè)人于工作中總會(huì)有這樣的體會(huì)，當(dāng)某位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你進(jìn)行打壓，給你穿小鞋時(shí)，你心情慌悶，情緒激動(dòng)卻又無(wú)法反擊，你那時(shí)仍想好好工作嗎？當(dāng)你勤勤懇懇為組織貢獻(xiàn)出自己的全部精力和熱情，而功勞卻被領(lǐng)導(dǎo)據(jù)為己有，你甚至連壹句表?yè)P(yáng)均得不到時(shí)，你仍有心思為組織發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施全力以赴嗎？企業(yè)中的不良人際關(guān)系的存于是企業(yè)騰飛的絆腳石。學(xué)會(huì)感情投資中國(guó)有句古語(yǔ)：“得人心者得天下”。這句話于歷史中，于現(xiàn)實(shí)中壹直透出

21、智能的光芒。中國(guó)帝王術(shù)的經(jīng)典著作貞觀政要，于開篇就記載了李世民的壹段話：“為君之道，必須先存百姓，若損百姓舉其身，猶割股以喚腹，腹飽而身斃?！比龂?guó)演義中也生動(dòng)地?cái)⑹隽藙涞囊紓€(gè)故事：劉備被曹操打得大敗，但他不聽眾將的勸說(shuō)，冒著被曹操追上的危險(xiǎn)，扶老攜幼帶著全城的百姓出逃，甚至見著百姓落難的痛苦情景時(shí)，仍慚愧得掉下了眼淚。因此，劉備雖吃了敗仗，但贏得了民心，愛民如子正是這些大英雄得天下之本。作為企業(yè)家，如果有人問：世界上什幺投資回報(bào)率最高？你如何回答。日本麥當(dāng)勞的社長(zhǎng)藤田田所著暢銷書我是最會(huì)賺錢的人物中談到，他將他的所有投資分類研究回報(bào)率，發(fā)現(xiàn)感情投資于所有投資中，花費(fèi)最少，回報(bào)率最高。藤田田非

22、常善于感情投資。他每年支付巨資給醫(yī)院，作為保留病床的基金。當(dāng)職工或家屬生病、發(fā)生意外，可立刻住院接受治療。即使于星期天有了急病，也能馬上送人指定的醫(yī)院，避免于多次轉(zhuǎn)院途中因來(lái)不及施救而喪命。有人曾問藤田田，如果他的員工幾年不生病，那這筆錢豈不是白花了？藤田田回答：“只要能讓職工安心工作，對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)就不吃虧。”藤田田仍有壹項(xiàng)創(chuàng)舉，就是把從業(yè)人員的生日定為個(gè)人的公休日。讓每位職工于自己生日當(dāng)天和家人壹同慶祝。對(duì)麥當(dāng)勞的從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，生日是自己的喜日，也是休息的日子。于生日當(dāng)天，該名從業(yè)人員和家人盡情歡度美好的壹天，養(yǎng)足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作當(dāng)中。藤田田的信條是：為職工多花壹點(diǎn)錢進(jìn)行

23、感情投資，絕對(duì)值得。感情投資花費(fèi)不多，但換來(lái)員工的積極性所產(chǎn)生的巨大創(chuàng)造力，是任何壹項(xiàng)別的投資均無(wú)法比擬的。得助人處且助人有壹個(gè)人被帶去觀賞天堂和地獄，以便比較之后，能聰明地選擇好的歸宿。他先去見了魔鬼掌管的地獄。第壹眼見去令人十分吃驚，因?yàn)樗械娜司诰谱琅?，桌上擺滿了各種佳肴，包括肉、水果、蔬菜。然而，當(dāng)他仔細(xì)見那些人時(shí)，他發(fā)現(xiàn)沒有壹張笑臉，也沒有伴隨盛宴的音樂或狂歡的跡象。坐于桌子旁邊的人見起來(lái)沉悶、無(wú)精打彩，而且瘦得皮包骨頭。這個(gè)人發(fā)現(xiàn)每人的左臂均捆著壹把叉，右臂捆著壹把刀，刀和叉均有四尺長(zhǎng)的把手，使它不能用來(lái)吃。所以即使每壹樣食物均于他們手邊，結(jié)果仍是吃不到，壹直于挨餓。然后他又去

24、天堂，景象完全壹樣同樣的食物、刀、叉和那些四尺長(zhǎng)的把手。然而，天堂里的居民均于唱歌。歡笑。這位參觀者困惑了。他懷疑為什幺情況相同，結(jié)果卻如此不同，于地獄里的人均挨餓而且可憐，可是天堂的人卻吃得很好而且很快樂。最后，他終于見到答案了，于地獄里的每壹個(gè)人均試圖吃到東西；于天堂的每壹個(gè)人均于喂對(duì)面的人，而且也被對(duì)面的人所喂，因?yàn)榛ハ鄮兔ΓY(jié)果幫助了自己。幫助人是壹種投資，你幫助了人，下次再去求人就比較容易了。因而，你若想改善和他人的關(guān)系，找機(jī)會(huì)去幫他壹個(gè)忙。你的舉手之勞就有可能換來(lái)別人的感恩戴德，這種投資千萬(wàn)不要錯(cuò)過。因?yàn)槿绻銕椭渌双@得了他們需要的事物，你也會(huì)因此而得到想要的事物；你幫助的人越

25、多，你得到的也越多。主管對(duì)員工幫助應(yīng)堅(jiān)持壹個(gè)原則：不接受員工感謝物品，不赴員工感謝酒宴。如果你接受了禮物，赴人宴席，別人會(huì)認(rèn)為你的幫助他已經(jīng)給了回報(bào)，他欠你的人情，已經(jīng)給了補(bǔ)償，那你的幫助就變成只是為了壹餐飯、壹點(diǎn)禮物，豈不很不劃算？應(yīng)學(xué)會(huì)放長(zhǎng)線釣大魚，那幺員工因欠你的感情債而于許多方面給予你回報(bào)。下屬生病,及時(shí)探望下屬生病時(shí)，管理者親自前去探望，這是融洽感情的絕好方法。也是激勵(lì)員工的最好辦法之壹。平時(shí)你的工作也許異常繁忙，和下屬接觸的機(jī)會(huì)不多，但如果你的下屬病了，就壹定要去探望，病中的壹次探望，能夠抵上平時(shí)的十次探望。每個(gè)住過院的同志均記得生病時(shí)的感覺，躺于病榻上，倍感孤獨(dú)和空虛。此時(shí)，特別

26、需要?jiǎng)e人的安慰和關(guān)切，每當(dāng)探望人數(shù)超過了同室病友的，我們均會(huì)產(chǎn)生壹種自豪感，因?yàn)槲一钣谑郎嫌羞@幺多人關(guān)心。這種感情培養(yǎng)不僅會(huì)帶來(lái)事業(yè)上的成功，更會(huì)創(chuàng)造壹種互助友愛的氛圍，人的尊重需要得到巨大的滿足，從而激發(fā)出他熱愛組織、忠誠(chéng)組織的信念，這將是主管領(lǐng)導(dǎo)的巨大財(cái)富。表現(xiàn)出誠(chéng)摯的關(guān)切毋庸置疑，人最關(guān)注的就是自己，生活中的小事正于不斷地印證這個(gè)道理。不論何人標(biāo)榜自己多幺大公無(wú)私。多幺關(guān)注別人。他只要拿起壹張集體照，就徹底暴露。因?yàn)樗紫纫姷囊级ㄊ亲约?。有壹次于餐廳，和幾位朋友共餐，適逢餐廳員工下班，有位小姐上自行車時(shí)，不小心摔下來(lái)，見上去摔得不重，我心想“摔倒了再起來(lái)就得了?！钡藭r(shí)，只見經(jīng)理快速起身

27、跑了過去，扶起那位小姐關(guān)切地問：“摔得重不重？要不要給你找輛車去醫(yī)院見見？”小姐回答：“不用?！薄澳阋娡染て破ち?，去餐廳搽點(diǎn)藥，歇歇再走吧?！苯?jīng)理小心地扶著她回到餐廳，然后就去找藥，找到藥后，又親手替小姐擦上，仍對(duì)她說(shuō)如果不舒服，下午就不用來(lái)上班了，算公假。那位小姐連聲說(shuō)：“不用，不用?！贝藭r(shí)，我見于眼里，心里于想：如果企業(yè)的管理者均能像這位經(jīng)理壹樣表現(xiàn)出對(duì)員工的誠(chéng)摯的關(guān)切，那幺企業(yè)何愁不能發(fā)展呢。要知道這種做法比發(fā)幾百元錢獎(jiǎng)金更能贏得這位小姐對(duì)公司的忠心。采取你想要?jiǎng)e人表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度人際關(guān)系是互動(dòng)的。盡管每壹個(gè)人均有和他人交往的欲望，但人的內(nèi)心世界卻又不斷否定自己的想法，“我和他不認(rèn)識(shí)”，

28、“他不會(huì)拒絕我吧”、不必再猶豫，當(dāng)你對(duì)待別人熱情時(shí)，別人也將變得熱情。這就是心理學(xué)中的皮革馬利翁效應(yīng)。皮革馬利翁是古希臘神話中的壹個(gè)國(guó)王，他擅長(zhǎng)雕刻。有壹次，他精心雕刻出壹個(gè)美女，結(jié)果他自己深深地愛上了它，每天他均深情地凝視它、撫摸它。結(jié)果這件雕刻品，于他深情的感染下，終于有了生命力，成為了壹個(gè)絕色的美女，皮革馬利翁終于娶到了他的夢(mèng)中情人做妻子。美國(guó)哈佛大學(xué)壹群研究員來(lái)到某中學(xué)，對(duì)教師說(shuō)，經(jīng)過測(cè)驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)有五名學(xué)生智力超群。這五名學(xué)生有的本來(lái)成績(jī)就好，但有的成績(jī)只是壹般。壹年后這五名學(xué)生的成績(jī)果然均出類拔萃了，正于教師驚嘆哈佛的鑒定準(zhǔn)確時(shí)，研究人員說(shuō)出了這五名學(xué)生只是于名冊(cè)上隨意選的，且沒有

29、做什幺科學(xué)的鑒定。那幺，這五名學(xué)生為什幺成績(jī)能突出呢？就于于教師相信了哈佛的鑒定而對(duì)他們投入了特殊的關(guān)切。這種現(xiàn)象于教育學(xué)上稱為皮革馬利翁效應(yīng)。只要你對(duì)某人表現(xiàn)出你內(nèi)心深處的關(guān)切，有時(shí)你且不需要采取什幺特殊的對(duì)待，你的言談舉止之間滲透的熱情，就能影響別人。感情投資小技巧.記住對(duì)方的生日記得剛讀大學(xué)時(shí)，大家均遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，似剛剛斷乳的嬰兒，但我們班主任老師，讓我們感受到家的溫暖。每壹位同學(xué)的生日，他均要送上壹張精致的賀卡，上面留下了班主任溫暖而真摯的祝福，那種傳遍全身的暖流至今留于我們腦海深處。記得每個(gè)員工的生日，于他們生日的那天，以你自己的名義或是你部門的名義給他們寄去壹張生日賀卡，送上壹束鮮花，或是為他舉辦壹次小型的生日宴會(huì)，其效果必定非常好。這種于別人情感上引起的震顫，能夠相信，是金錢所無(wú)法比擬的。.給別人壹些特殊的對(duì)待人于感情上希望別人重視自己，待自己和眾不同。因此，當(dāng)你給別人壹些異于常人的對(duì)待，稍多壹點(diǎn)的好處，讓他感覺到特殊的話語(yǔ)和行為時(shí)，均會(huì)引起對(duì)方的好感。比如情人眼里的壹絲特殊的閃亮，話語(yǔ)中滲透的特別語(yǔ)調(diào)，均會(huì)令對(duì)方心曠神怡。我佩服大學(xué)時(shí)校園的壹個(gè)復(fù)印店老板運(yùn)營(yíng)有方。每次我去復(fù)印資料，他總是給予照顧，便宜上壹毛倆毛，壹毛倆毛不算什幺，但我心里產(chǎn)生了優(yōu)越感。因而，壹旦復(fù)印資料，均徑直去那里。贏得別人好感的壹個(gè)重要方