如何當(dāng)好班組長

1、引言【本講重點】班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責(zé)第1講 班組長在企業(yè)治理中的作用【本講重點】班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責(zé)班組長的地位1企業(yè)的縱向治理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：經(jīng)營、治理和執(zhí)行。圖11 企業(yè)縱向的治理層次經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。治理層指部長、科長、車間主任等。負責(zé)層層組織和督促職員們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層確實是最基層的治理者，例如工段長、隊長、領(lǐng)班，更多的是班組長。2班組長的地位班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的差不多單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)治理組織。企業(yè)的所有

2、生產(chǎn)活動都在班組中進行，因此班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的軀體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實是班組長，班組長是班組生產(chǎn)治理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量特不龐大的隊伍。班組治理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項治理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1

3、12”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)打算指標。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，假如沒有班組長的有力支持和緊密配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就專門難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。班組長對三個階層人員的不同立場班組長的專門地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音講話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音講話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊嘟M長的特點能夠用16個字來概括：職位不高，決策許多，“麻雀”雖小

4、，責(zé)任不小。班組長的使命使命是最全然性的任務(wù)。班組長的使命確實是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織制造利潤的生產(chǎn)活動。班組長的使命通常包括四個方面。提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)職員為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和治理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)約、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，然而沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程辦事等。專門多事故差不多上由于違規(guī)操作

5、造成的。班組長的重要作用班組是企業(yè)的“細胞”，班組治理是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。不管什么行業(yè)、工種，它的共性確實是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：班組長阻礙著決策的實施，因為決策再好，假如執(zhí)行者不得力，決策也專門難落到實處。因此班組長阻礙著決策的實施，阻礙著企業(yè)目標的最終實現(xiàn)；班組長既是承上啟下的橋梁，又是職員聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，因此班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?！咀詸z】下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分不對三個班組長進行評價。類不工作現(xiàn)場人員一天的工作量你

6、的評價作業(yè)人員班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個10個1個B9人專職班長1人10人1個9個09個C9人（同上）10人14個13個13個班組長的職責(zé)班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素養(yǎng)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)要緊包括：勞務(wù)治理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、情緒治理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)治理。生產(chǎn)治理職責(zé)生產(chǎn)治理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料治理、機器保養(yǎng)等等。輔助上級班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，

7、提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但許多班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?！颈局v小結(jié)】班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)治理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，因此班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實是班組長，他是班組生產(chǎn)治理的直接指揮和組織者，肩負著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)治理、生產(chǎn)治理、輔助上級的職責(zé)?？傊?，班組長職位不高，決策許多，“麻雀”雖小，責(zé)

8、任卻不??！作為一名班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細胞”的健康。請牢記，有了健康的“細胞”，企業(yè)才會充滿活力！【心得體會】_第2講 班組長的現(xiàn)狀和差不多標準【本講重點】班組長的治理水平現(xiàn)狀角色認知成就動機技能要求班組長的治理水平現(xiàn)狀隨著時代的進展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索，積存經(jīng)驗來了解、感悟什么是治理，因此缺乏系統(tǒng)的治理知識。經(jīng)驗專門重要，然而經(jīng)驗怎么講不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，因此必須通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高治理水平，使治理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的治理水平現(xiàn)狀要緊有以

9、下幾大類型：1生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往差不多上些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待專門多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的打算經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和治理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感受。3大撒把型在企業(yè)中，有些班組長本身不是專門樂意擔(dān)任這一職務(wù)，因此上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。因此如此的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信

10、。4勞動榜樣型在工作中，勞動榜樣型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人假如不進行治理能力方面的培訓(xùn)是專門難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用?？傊?，現(xiàn)在的班組長由于種種緣故，普遍缺乏令人中意的治理能力和處理突發(fā)事件的能力，因此導(dǎo)致了專門好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴峻地阻礙了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴峻地損害了企業(yè)的良好形象。角色認知為了提高治理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認

11、知能力。角色認知是組織行為學(xué)里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在那個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中假如出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。1對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準確把握班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表職員的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。假如班組長不清晰這一規(guī)范，也不明白自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他盡管占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。因此，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，講得通俗些確

12、實是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費了專門大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)有的效果。因此也有可能你是正確的，然而領(lǐng)導(dǎo)不了解，如何辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準確地同意或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種講法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。3了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：辦事要公道辦事要公道講起來容易，但做起來卻特不難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和打算經(jīng)

13、濟的阻礙，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，因此需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有如此才能夠服眾。關(guān)懷部下缺乏對職員在工作、生活上的關(guān)懷和了解，職員自然也會不中意你。目標明確目標明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應(yīng)特不明確，否則就純粹是一個糊涂官。準確公布命令班組長作為一線的指揮者，公布命令的準確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員公布命令一樣的準確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必定會出現(xiàn)如此或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)確實是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽

14、作為班組長還應(yīng)做到特不大方地把榮譽和獎金分給大伙兒，你部下的勞動榜樣越多，你的工作就能做得越好?！咀詸z】你對自己的角色認知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進和提高自己的角色認知能力。對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準確把握領(lǐng)導(dǎo)對你的期望值下級對你的期望值成就動機依照馬斯洛需求層次理論，能夠把治理者的成功與否分為三個層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。依照馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個最差不多的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認知之

15、外，還應(yīng)具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學(xué)上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖21所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。假如擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊鈔票的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最差不多的生理上的需求和安全上的需求，如此的班組長就不是一名成功的治理者。圖21 馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系技能要求1關(guān)于治理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，企業(yè)的治理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。關(guān)于治理層的技能要緊有三類要求：見識、人情和技術(shù)。2不同

16、治理層的三項技能的權(quán)重比例關(guān)于不同的治理層而言，三項技能所占的權(quán)重也各不相同。表21 治理者的技能要求及權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（車間主任一級）314227基層（班組長一級）183547高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也確實是講高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見以后、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，因此高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要明白得就能夠，高層領(lǐng)導(dǎo)的要緊精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也確實是講在實際治理中應(yīng)發(fā)揮柔性治理，重在監(jiān)督。班組長關(guān)于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，

17、只有如此才能講話有重量、有權(quán)威，因此班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實際上班組長也需要一些見識，然而班組長的工作精力要緊應(yīng)用在一線操作上。3中國傳統(tǒng)思想對治理者的要求中國傳統(tǒng)思想對治理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備專門強的靈活應(yīng)變能力。因此新時期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者?！咀詸z】請你依照、三人的三項技能權(quán)重的不同，推斷他們分不屬于那一層

18、的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所屬層級A 473518高層 中層 基層B 314227高層 中層 基層C 183547高層 中層 基層【本講小結(jié)】隨著時代的進展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索、積存的經(jīng)驗來了解、感悟什么是治理，缺乏系統(tǒng)的治理知識，因此目前企業(yè)中的班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的治理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力，還需要進行治理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進行知識更新。企業(yè)要進展，班組是基礎(chǔ)；班組要進展，班組長是關(guān)鍵！【心得體會】_第3講 如何做打算【本講重點】如何做好打算打算的實施如何

19、做好打算在實踐中，發(fā)覺有的基層治理人員“胸有許多點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有打算。不管那一級的治理者都應(yīng)做好打算，尤其是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細、周密的打算才成。做打算的差不多程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)覺問題班組長在制定工作打算之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)查研究，找出問題所在。那個地點講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。1弄清晰問題的性質(zhì)關(guān)于問題首先要弄清晰問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，依舊純屬個案。假如是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策

20、來解決。假如純屬個案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清晰有些情況屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些情況過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，現(xiàn)在就應(yīng)對打算、規(guī)章制度進行重新修訂。2查找阻礙問題的要緊緣故這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。假如條件不具備，那么打算的標準能夠適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達。決定事物性質(zhì)的是要緊矛盾，要緊矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時刻的客戶投訴比較多，究竟是什么緣故造成的？通過調(diào)查發(fā)覺有以下緣故：客戶比較刁難；新職員多，需要培訓(xùn)；兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體

21、需要治理培訓(xùn)?，F(xiàn)在就需要通過排除法，在眾多的緣故中找出最要緊的緣故，那個最要緊的緣故決定著事物的性質(zhì)。確立目標目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍講的確實是那個道理。目標應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級的打算，一般來講屬于戰(zhàn)術(shù)性的打算，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要講明結(jié)果。治理大師比德德魯克曾講過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者講要實現(xiàn)這一目標，一定要具備哪些最差不多的條件。邊界條件又稱為原則，在專門多情況下原則比目標更重要，也確實是講制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀灰言獨馊亢谋M，以保持可持續(xù)進展。打算擬定有了目

22、標，就要開始擬定打算。在擬定打算的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。1征求部屬意見的兩個原則獨立性原則所謂獨立是指職員在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)不。盲目從眾的人，一般講來大多文化素養(yǎng)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人盡管也有自己的觀點，然而因怕阻礙某人的的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都阻礙了職員獨立發(fā)表自己的真知灼見，因此既然想集思廣益，就要號召職員充分地發(fā)表意見，把內(nèi)心想講的都講出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，什么緣故呢？依

23、照成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，因此應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，大概是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，因此這兩個方案并不互相排斥。假如提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，能夠使我們在方案的實施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使職員提出的方案不正確，也便于我們及時把握職員的脈搏。當(dāng)一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，

24、常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。因此我們希望在制訂打算的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大伙兒共同策劃，詳慮是指認真論證，也確實是今天所講的民主決策。2職員的參與度圖3-1 職員的參與度如圖31所示，決策的認可度表示職員對決策的關(guān)懷程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的阻礙。低認可，低質(zhì)量象限稱之為雙低，即低認可，低質(zhì)量，也確實是講職員對這項決策不是專門關(guān)懷，而且決策對班組前途的阻礙也不大，如此的情況就沒有必要讓大伙兒參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認可，低質(zhì)量象限為高認可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這

25、一決策特不關(guān)懷，但決策對整個班組的命運阻礙不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件情況就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的職員商量一下即可。高質(zhì)量，低認可象限為高質(zhì)量，低認可，是指這項決策確實阻礙到班組的前途，然而有一部分人由于技術(shù)緣故不明白或由于利益問題不關(guān)懷，如此的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不明白，因此只與某些高級技工商討即可。高認可，高質(zhì)量象限為高認可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大伙兒的命運，又關(guān)系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組打算的制定等，這些決策應(yīng)集體研

26、究?！咀詸z】請你推斷以下講法的正誤。關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。班組要新進一臺機床設(shè)備供小王和小李使用，班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設(shè)備進行討論。班組的生產(chǎn)線要進行技術(shù)升級改造，由于這一改造阻礙到班組的每一個成員，因此班組長召集全班組成員進行集體研討。公司要進行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，因此，班組長決定召開班組全體會議來討論此事。打算的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進行制定，現(xiàn)在，就需要班組長定奪。這時班組長要幸免成為人云亦云的群眾的尾巴。打算擬定之后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個草案或者五個草案都不錯，這時制定打算比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中

27、選好；草案盡管都不錯，但實施的條件不具備，臨時擱置，制造時機，以待實現(xiàn)；幾種草案都不行，但只能實行幾個草案之中的一個，從不行的草案中選出一個相對較好的草案。不管遇到哪種情況，班組長在打算制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。打算的實施打算制定好了實施更重要，假如實施不力，再好的打算也不能發(fā)揮作用。1浴盆曲線規(guī)律在打算實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖32所示：圖32 浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個打算實施的過程中，早期的失效率比較高，因為打算本身有不甚完善的地點，這是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即打算的有利條件和優(yōu)越性差不多充分顯示出來。這就提醒治理者，

28、防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅持，因為打算既然通過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為打算差不多老化，需要被新的打算所取代。2改變打算的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地點，一定要積極改正，然而一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，假如輕易改動大方向，會給職員造成專門多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)?，職員就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明治理者的頭腦糊涂。【本講小結(jié)】不管那一級的治理者都應(yīng)認真地做好打算，尤其是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細、周密的打算。然而，在實踐中卻發(fā)覺專門多基層干部的工作完全沒有

29、打算，作為班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的差不多程序，一絲不茍地制定每一個打算。制定打算的目的是通過實施而獲得效益，假如實施不力，再好的打算也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在打算實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長應(yīng)依照浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新打算?！拘牡皿w會】_第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【本講重點】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理1缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)治理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，假

30、如接口處理不行，也不能正常運轉(zhuǎn)。班組類似一臺機器，每個職員的素養(yǎng)都專門高，如崗位之間的接口處理不行，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負要緊責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。假如分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果?！咀詸z】請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某都市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火緣故，發(fā)覺是由于電線老化所造成的。因此消防員就批判用戶發(fā)覺電線老化什么緣故不及早處理，什么緣故不報告。用戶講我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正預(yù)備修時發(fā)覺這段破損的電線旁邊一米的地點有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不

31、能有樹，苦惱你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正預(yù)備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，情況就如此無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事講明了什么問題？_2治理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，假如職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，因此在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：治理零空白。所謂治理零空白是指必須做到不能有人沒事

32、兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。3原始臺賬一件物資從始發(fā)地到終點，要通過專門多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有特不明確的原始臺賬記錄。只有如此才能清晰地劃分責(zé)任人，才能準確查找事故的緣故?！景咐坑幸患矣脩魪膹V東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)覺計算機只剩下一個空殼，因此問貨運部門，但貨運部門全然查不清晰在什么地點發(fā)生了失竊，什么緣故？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了治理空白。4海爾經(jīng)驗一般的班組治理叫5，海爾制造性地進展為

33、6，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6特不醒目的貼在工作現(xiàn)場。6又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還制造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部治理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供中意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為職員的下一個環(huán)節(jié)確實是職員的用戶。如此就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環(huán)節(jié)。如何執(zhí)行規(guī)章制度1嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度假如將崗位責(zé)任明

34、確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實是計算機的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長，必須嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度特不完善，然而治理水平卻始終得不到提高，緣故就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，班組長應(yīng)充分運用手中的獎懲大權(quán)，凡是認真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進行獎勵，假如違反了操作規(guī)章制度，就堅決進行懲處。有些班組長不情愿使用懲處權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的治理十分不利。2執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則先嚴后寬千萬不要讓職員認為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友

35、時有這么一句話：先小人后君子，在治理中也是如此，規(guī)章制度一定要講在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲處，通過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，職員也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事?！景咐课鞣接袀€馬戲團有一個絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地點跳，也不超過一尺高。馬戲團是如何訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤盡管沒有大腦，但也明白疼，一段時刻之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成適應(yīng)，后來把玻璃管撤掉，跳蚤

36、也適應(yīng)成自然地、仍然特不規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種適應(yīng)。對事不對人企業(yè)中常常有如此的現(xiàn)象，某個職員觸犯了規(guī)章制度，然而由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，為了維護他的威信，就免于處罰。假如用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。流程再造隨著改革的進展，組織機構(gòu)的變更，專門多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應(yīng)做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。表41 流程再造清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表

37、格 工作 臟活等待時刻 程序 團隊 難活運輸 溝通 顧客 險活加工 技術(shù) 供應(yīng)商 乏味的工作庫存 流程 數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤 問題區(qū)域 數(shù)據(jù)傳送重復(fù) （水平或用人不當(dāng)） 數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗協(xié)調(diào)清除等待時刻，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這確實是一種白費，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品確實是對成本的提高，確實是對資源的白費，必須清除。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些差不多上要堅決清除的。簡化某些表格專門繁瑣，為了拿一只燈泡，要通過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你如何連表都可不能填，像這些就需要簡化。問題區(qū)域也需要

38、簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點。整合對工作進行整合有如此一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，因此一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的白費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。自動化表41排列了六七種臟活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，如此才能有效地提高工作效率?！咀詸z】科技的進展日新

39、月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，專門多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。認真填寫下表，認真考慮你的班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化（1）（1）（1）（1）（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3）【本講小結(jié)】在生產(chǎn)治理中，班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。假如崗位之間的接口處理不行，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負要緊責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。假如分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。假如將崗位責(zé)任

40、明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會如何樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運行，班組長必須嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度?！拘牡皿w會】_第5講 如何組織生產(chǎn)（中）【本講重點】如何決斷如何用人如何決斷1決斷的特點作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。班組長遇到的專門多問題大差不多上瞬間發(fā)生的，需要在專門短的時刻內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷關(guān)于班組長而言往往差

41、不多上戰(zhàn)術(shù)性的，因此班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯考慮和推理，有時完全憑借平常的經(jīng)驗積存、直覺以及個人的風(fēng)格，這確實是決斷的特點。2組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對提示，班組長應(yīng)如何處理？首先推斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。假如不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。假如確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認為應(yīng)該如何辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種方法，只只是他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動了下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。假如下級確實無法解決，現(xiàn)在依照自己的治理經(jīng)驗，再關(guān)心下級決斷也不

42、遲，作為一名班組長也才更加主動。3非規(guī)范化問題非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在治理過程中不管從技術(shù)上，依舊從治理上可能都會有大量的非規(guī)范化的情況出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時，班組長應(yīng)把目光不斷地盯向新問題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行?！咀詸z】作為一名班組長，不可幸免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)過本課程之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方式？組員的請示通常的處理方式改進后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化問題如何用人作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的

43、目標走到一起來的班組成員，如何團結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：1量才使用，揚長避短現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，因此一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在講明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達確實是優(yōu)點突出，缺點也突出，事實上這屬于正?，F(xiàn)象。作為治理者應(yīng)把職員安排到最合適的崗位上，把職員的長處用到極致。【自檢】日本某企業(yè)中有一名職員最大的毛病確實是上班時愛打盹兒，主管們專門為這名職員的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個

44、好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名職員在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣特不暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？_2容短在用人上要用長就要容短。俗話講有長就有短，短處假如不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造不人，實際上往往不現(xiàn)實。據(jù)調(diào)查，一個人在青青年時期形成的個性一直到年老都特不頑固的保持著，也確實是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚其長處，避開他的短處。3容長有的人能夠容短，然而不能容長。假如治理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森講過，人有一

45、種劣跟性，你能夠設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進，卻專門難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進。通常情況下一個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名治理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：那個地點安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ｔ诳萍硷w速進展的時代，任何人都專門難再成為全能冠軍，因此治理者應(yīng)該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況，而且班組長遇到的專門多問題差不多上瞬間發(fā)生的，需要在專門短的時刻內(nèi)就必須做出應(yīng)有

46、的回答，同時決斷關(guān)于班組長而言往往差不多上戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提問，班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地推斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。假如不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。假如確實屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)依照自己的治理經(jīng)驗進行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可幸免地涉及到用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則?！拘牡皿w會】_第6講 如何組織生產(chǎn)（下）【本講重點】如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與操縱如何對待非正式的小群體如何協(xié)調(diào)個體心理常識1個性的心理學(xué)涵義每個人都有自己的個性，心理學(xué)中的個性是指在先天的生理條

47、件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的阻礙，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有不于其他人的個性傾向和個性心理特征的組合，它使一個人戴上了有不于他人的行為特征，人們稱之為個性。2個性的差異氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者講是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人差不多對人的氣質(zhì)進行了分類，他們分不是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。多血質(zhì)的人一般來講性格比較爽朗好動，工作中喜愛找捷徑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的阻礙，愛興奮，愛興奮。黏液質(zhì)的人專門喜愛安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴v的氣質(zhì)的含義不同，平常所講的氣質(zhì)實

48、際上是指風(fēng)度，那個地點所講的則是心理學(xué)上的概念。性格性格差不多上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡依舊熱情，對工作是認真依舊敷衍，生活中是勤勞依舊懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價值取向的成分。3情緒人們在活動中常常會受情緒的阻礙，情緒在人的個性中起著特不重要的作用。情緒與性格的區(qū)不在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，阻礙職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、軀體等（參見圖61）。

49、圖61 阻礙職工情緒的要素在不同的環(huán)境中，不同的人會產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解職員情緒產(chǎn)生的緣故，目的是為了改造他或改造環(huán)境。群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標進行活動時，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個體心理存在著重要的區(qū)不。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團隊的凝聚力。1群體心理的特點直接性。命令一出，群體成員立即有反應(yīng)?；煦缧浴Ｈ后w成員仁者見仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進退兩難的境地。感染性。群體成員會互相阻礙。2群體心理的功能整合功能假如群體心理呈積極向上的趨勢，那么

50、通過整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)112的力量，那么群體的效率就會更高。顯示器功能群體心理能夠直接反映出職員的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。警示器功能群體心理積存到一定程度時，就會亮起紅燈警示，現(xiàn)在需要對某些政策進行有效的調(diào)整。假如群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會產(chǎn)生放大效應(yīng)，因此當(dāng)群體出現(xiàn)負面情緒的時候，一定要注意把它操縱在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。阻礙士氣的功能一個班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖講過，軍隊打仗，23打的是士氣。班組同樣如此，假如有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率

51、就高。在特不愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會比平常會高出5%10%，假如士氣低落，工作效率會比平常低5%10%。3依照群體心理特點建立相關(guān)機制建立良好的反饋機制所謂反饋機制確實是班組長要與職員增加溝通，政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機制有些政策，有些規(guī)章制度假如不夠完善就要及時進行微調(diào)，同時還要建立宣泄機制，例如職員有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在內(nèi)心，而要讓他們及時宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機制做好人的心理工作和思想工作，把握職員的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的緣故，以改造他的行為。提高溝通技巧1阻礙溝通的障礙語言障礙我國的語言特不豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方

52、的曲解。知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗不同，對同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機半句多的結(jié)局。組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會造成上傳下達渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，假如溝通方式選擇不當(dāng)，往往會不歡而散，無果而終。2加強與職員溝通的“四解兩容”為了加強與職員的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個人就能理解一個人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個班組長，治理的職員性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重

53、對方，尊重對方的一個重要內(nèi)容確實是學(xué)會傾聽。3理論理論認為每個人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時期表現(xiàn)的程度不同。狀態(tài)家長狀態(tài)的人與不人交流時，常常喜愛用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚也是專門嚴肅的表揚，與人打交道時常常比較武斷，甚至比較暴躁。狀態(tài)狀態(tài)的人與不人交流時往往表現(xiàn)得理智、平復(fù)、不卑不亢，但與對方卻總是保持著一定的距離。狀態(tài)狀態(tài)的人喜怒無常，講話容易走極端，容易動情緒，有時甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動作來。4交流狀態(tài)互補式圖62 互補式與人交流時，一般提倡互補式的交流狀態(tài)。例如：狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”狀態(tài)：“老師，那文件放在保險柜里了?！睜顟B(tài)：“頭

54、兒還加班呀，快熱死了。”狀態(tài)：“走吧，就明白你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵屄殕T感到專門親切，覺得你和他沒有距離，假如你跟他一本正經(jīng)地講：“小王，這但是革命工作，咱們一定要認真地完成”，那么這名職員以后絕對可不能再與你開玩笑了。交叉式圖63 交叉式一般不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：狀態(tài)：“你有什么了不起！”狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”狀態(tài)：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關(guān)懷關(guān)懷我們！”狀態(tài)：“你們累呀，你們?nèi)绾尾幻靼孜依垩剑依鄹l講呀！”5表揚和批判工作中一定要學(xué)會表揚和批判。表揚應(yīng)遵循以下原則：公開表揚，真誠表揚，恰如其分地表揚，及時表揚，迂回表揚，賞識對方。

55、批判對方也要注意批判的藝術(shù)，例如雙色膏式的批判，即又表揚又批判。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，不一棍子打死”。批判要講究藝術(shù)，既要達到批判的目的，又能愛護職員的積極性?！咀詸z】請推斷下列交流片段屬于那種交流方式？假如是你，你會如何辦？交流片段交流方式你會如何辦“小李，你的文案預(yù)備得如何樣了？”“經(jīng)理，預(yù)備得差不多了，改日就可交給你了?！被パa式交叉式“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不行了?！薄澳銈兝垩?，你們?nèi)绾尾幻靼孜依垩?，我累了跟誰講?！被パa式交叉式“頭兒還加班呀，快餓死了。”“就明白你饞貓轉(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧。”互補式交叉式監(jiān)督與操縱監(jiān)督與操縱是班組長做好本職工作的一個特不重要的環(huán)節(jié)。1

56、監(jiān)督與檢查原則監(jiān)督與檢查要緊遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平常與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。質(zhì)量治理點在治理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如專門工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，差不多上班組長應(yīng)該特不注意的地點。2操縱和駕馭局面對整個班組的局面，治理者要學(xué)會操縱和駕馭。駕馭人作為一名班組長，在治理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭因此首先是對成員的駕馭。沖突的治理沖突是由于雙方的觀點需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的方法操縱和解決。如何對待非正式小群體1非正式小群體出現(xiàn)

57、的緣故及特點非正式小群體出現(xiàn)的緣故非正式小群體出現(xiàn)的緣故往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。假如非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓舞，但消極的非正式小群體往往會壓抑生產(chǎn)的積極性。非正式小群體的特點具有強烈的排他性，圈外人不能進入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀律”和首領(lǐng)人物。2如何對待非正式小群體能夠先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢力，以致阻礙正常的工作或污染健康的空氣?！颈局v小結(jié)】作為一班之長，

58、面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標而走到一起的班組成員，如何團結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個體成員的心理常識和群體的心理特點，其次應(yīng)提高溝通技巧及表揚與批判的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)也離不開有效的監(jiān)督與操縱，因為假如沒有監(jiān)督與操縱，就難以保證按質(zhì)、按量、按時地完成工作。作為班組長的你，一定要重視監(jiān)督與操縱的工作?！拘牡皿w會】_第7講 班組長的權(quán)力和治理原則【本講重點】什么是治理班組長的權(quán)力什么是治理治理的五項工作和五項內(nèi)容1治理的五項工作打算。做好打算，包括年度打算、月打算、每天的打算，做到有條不紊。組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)

59、中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好職員之間的關(guān)系，以提高職員的主觀能動性和工作積極性。操縱。操縱生產(chǎn)的進度、目標。監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進行評估。2治理的五項內(nèi)容人。對人的治理，也確實是對職員的治理。財。對財進行治理，比如成本核算，資金流向。物。對物品的治理，也確實是對生產(chǎn)的治理。物品要緊是指生產(chǎn)資料。信息。對信息的治理包括：生產(chǎn)進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。時刻。治理好時刻確實是處理好情況，治理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時刻治理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時刻上是有條不紊的。班組的治理原則治理無

60、小事關(guān)于高層治理者而言，其工作原則是“行政長官只是問瑣事”，其要緊精力應(yīng)放在治理企業(yè)的戰(zhàn)略進展方向、重大政策的調(diào)整上。關(guān)于一名班組長而言，依照其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長在治理中必須要遵循“治理無小事”的原則。做到班前布置，中間操縱，事后檢查。班前要對職員們進行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當(dāng)?shù)募皶r操縱，事后還要進行檢查和總結(jié)經(jīng)驗。班組長的權(quán)力1權(quán)力類型關(guān)于任何一名治理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著治理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力