12種戰(zhàn)略制定決策工具(PPT頁(yè))

1、12種戰(zhàn)略制定決策工具戰(zhàn)略制定與決策工具SWOT戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣SPACE波士頓矩陣通用矩陣GE矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣(IFE矩陣)外部因素評(píng)價(jià)矩陣(EFE矩陣)內(nèi)部-外部矩陣(Internal-External Matrix, IE矩陣)V矩陣BCG三四規(guī)則矩陣麥肯錫7S戰(zhàn)略三角型3C三層面理論 SWOT分析的概念 (Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出External AnalysisInternal Analysis機(jī)會(huì)(Opportunities)掌握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)因素掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素優(yōu)點(diǎn)(Stre

2、ngths)缺點(diǎn)(Weaknesses)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的優(yōu)點(diǎn)了解公司的缺點(diǎn)利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.SWOT 根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營(yíng)對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營(yíng)提高效率(BPR)，由此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略通過(guò)與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國(guó)外郵

3、件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO 郵政服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)放的壓力國(guó)外宅送企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上門(mén)取件相關(guān)人力及車(chē)輛不足市場(chǎng)及物流專(zhuān)家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢(xún)服務(wù)不過(guò)完善作為國(guó)家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國(guó)范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000 名)具有創(chuàng)造郵政/金融 synergy 的可能性風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專(zhuān)門(mén)組織通過(guò)實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤 (Trac

4、k & Trace) 及物流控制(Command & Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場(chǎng)進(jìn)入shopping mall 配送市場(chǎng)ePOST 活性化開(kāi)發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對(duì)寄件需求增加 ( 預(yù)計(jì)到2004 年年平均增加 38% )隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開(kāi)展，提高經(jīng)營(yíng)自由度期望能夠確保對(duì)應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機(jī)會(huì)(Opportunities)劣勢(shì)(Weakness)優(yōu)勢(shì)(Strength) 內(nèi)部能力 外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流 BPR

5、/ISP 項(xiàng)目（例）SWOT SO：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，ST：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，WT：防御型戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略O(shè)1：O2：O3：S1：S2：S3：P1：P2：通過(guò)分析SO、ST、WO、WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。 SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）；兩個(gè)外部

6、因素環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量； 2） 對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)； 4） 將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 5） 將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將

7、結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)； 6） 自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類(lèi)型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。 SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類(lèi)型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS) 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動(dòng)資金 退出市場(chǎng)的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 技術(shù)變化 通貨膨脹 需求變化性 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍 市場(chǎng)

8、進(jìn)入壁壘 競(jìng)爭(zhēng)壓力 價(jià)格需求彈性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA) 市場(chǎng)份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 客戶(hù)忠誠(chéng)度 競(jìng)爭(zhēng)能力利用率 專(zhuān)有技術(shù)知識(shí) 對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS) 增長(zhǎng)潛力 盈利能力 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 專(zhuān)有技術(shù)知識(shí) 資源利用 資本密集性 進(jìn)入市場(chǎng)的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進(jìn)攻型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以用財(cái)務(wù)實(shí)力加以保護(hù)。處于這種情況下的客戶(hù)可采取發(fā)展戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，但環(huán)境處于相對(duì)不穩(wěn)定狀況，公司占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但缺乏財(cái)務(wù)實(shí)力。處于這種情況下的客戶(hù)應(yīng)尋求財(cái)務(wù)資源以增加營(yíng)銷(xiāo)努力

9、。保守型?？蛻?hù)處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場(chǎng)，客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足，但財(cái)務(wù)實(shí)力較強(qiáng)。處于這種情況下的客戶(hù)應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭(zhēng)取進(jìn)入利潤(rùn)更高的市場(chǎng)。防御型。客戶(hù)處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境，客戶(hù)本身又缺乏競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品且財(cái)務(wù)能力不強(qiáng)，此時(shí)，客戶(hù)應(yīng)該考慮退出該市場(chǎng)。向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。 向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。 當(dāng)向量出現(xiàn)

10、在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。波士頓矩陣(BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU

11、）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBU提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?lái)，BCG矩陣的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái)，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來(lái)分為四種類(lèi)型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪

12、些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略是：發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。 維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對(duì)處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)。 BCG增長(zhǎng)/份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大BCG矩陣的象限特性明星（St

13、ars）利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率問(wèn)號(hào)（Question Marks）金牛（Cash cows）瘦狗（Dogs）10 0.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%BCG矩陣模型使用的圖例產(chǎn)品A市場(chǎng)較大但企業(yè)占的市場(chǎng)份額較小產(chǎn)品B市場(chǎng)較小但企業(yè)占的市場(chǎng)份額較大產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B企業(yè)占有的市場(chǎng)份額企業(yè)占有的市場(chǎng)份額標(biāo)出你的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗金牛30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%0.110ABC

14、ACB傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗金牛30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%.11012234BCG矩陣和現(xiàn)金流相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序GE矩陣GE矩陣法又稱(chēng)通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長(zhǎng)滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場(chǎng)或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)

15、 競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)吸引力高高低低中中戰(zhàn)略選擇客戶(hù)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶(hù)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略影響競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力/市場(chǎng)吸引力的內(nèi)部因素/外部因素影響市場(chǎng)吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的典型性?xún)?nèi)部因素市場(chǎng)規(guī)模（Market Size）市場(chǎng)成長(zhǎng)率（Market Growth R

16、ate）市場(chǎng)收益率（Market Profitability）定價(jià)趨勢(shì)（Pricing Trends）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（Competitive Intensity/Rivalry）行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)（Overall Risk of Returns in the Industry）進(jìn)入障礙（Entry Barriers）產(chǎn)品/服務(wù)差異化機(jī)會(huì)（Opportunity to Differentiate Products and Services）產(chǎn)品/服務(wù)需求變動(dòng)性（Demand Variability）市場(chǎng)分割（Segmentation）市場(chǎng)分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)（Distribution Structure）技術(shù)發(fā)展（

17、Technology Development）事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實(shí)力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市場(chǎng)的相對(duì)力量（Relative Brand/Marketing Strength）市場(chǎng)份額（Market Share）市場(chǎng)份額的成長(zhǎng)性（Market Share Growth）顧客忠誠(chéng)度（Customer Loyalty）相對(duì)成本結(jié)構(gòu)（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相對(duì)利潤(rùn)率（Relative Profit Margins/Profit Margin

18、s Compared with Competitors）分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（Distribution Strength and Production Capacity）技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動(dòng)記錄（Record of Technological or Other Innovation）產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）融資能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength GE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：1. 市場(chǎng)/行業(yè)吸引力（Market/

19、Industry Attractiveness）代替了市場(chǎng)成長(zhǎng)（Market Growth）被吸納進(jìn)來(lái)作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。 市場(chǎng)吸引力較之市場(chǎng)成長(zhǎng)率顯然包含了更多的考量因素。 2. 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（Competitive Strength）代替了市場(chǎng)份額（Market Share）作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估分析。 同樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而B(niǎo)CG矩陣只有4個(gè)象限， 使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。GE矩陣的局限 對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)實(shí)程度 指標(biāo)的最后聚合比較困難 核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competenc

20、es）未被提及 沒(méi)有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣美國(guó)學(xué)者霍佛(CWHofer)設(shè)計(jì)出一個(gè)具有15 個(gè)方格的矩陣，即產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣，用以評(píng)價(jià)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況。產(chǎn)品-市場(chǎng)發(fā)展階段競(jìng)爭(zhēng)地位弱強(qiáng)中開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)整頓成熟飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場(chǎng)占有率表市場(chǎng)規(guī)模GE矩陣應(yīng)用定位之前建立指標(biāo)體系GE矩陣內(nèi)外部因素產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)規(guī)模盈利性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入壁壘企業(yè)實(shí)力評(píng)價(jià)因素營(yíng)銷(xiāo)能力知名度技術(shù)開(kāi)發(fā)能力產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)經(jīng)驗(yàn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1分，毫無(wú)吸引力2分，無(wú)吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，極有吸引力評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1分，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力2分，無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力3分，一般4分，有競(jìng)爭(zhēng)力5分，極

21、有競(jìng)爭(zhēng)力GE矩陣應(yīng)用評(píng)價(jià)打分后在矩陣中定位關(guān)鍵因素權(quán)重分項(xiàng)特征評(píng)價(jià)特征說(shuō)明市場(chǎng)增長(zhǎng)0.18生命周期近期增長(zhǎng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)市場(chǎng)規(guī)模0.35年銷(xiāo)售額現(xiàn)有用戶(hù)潛在用戶(hù)盈利性0.1目標(biāo)行業(yè)盈利性客戶(hù)規(guī)模平均利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)程度0.12對(duì)手?jǐn)?shù)量對(duì)手實(shí)力對(duì)手主要優(yōu)勢(shì)進(jìn)入壁壘0.25技術(shù)壁壘行業(yè)準(zhǔn)入客戶(hù)資源內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算

22、出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過(guò)IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)匯總，來(lái)刻劃出企業(yè)的全部引力。 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總計(jì)1.2.n.1.2.n.1.0注：評(píng)分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)要點(diǎn)：關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng)IFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來(lái)建立 列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。采用1020個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。 (2) 給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在

23、產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小。無(wú)論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。 (3) 為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。 (4) 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 (5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 無(wú)論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱

24、勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。IFE矩陣應(yīng)包含1020個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）外部因素評(píng)價(jià)矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）外部因素評(píng)價(jià)矩陣，是一種對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具，其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過(guò)EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會(huì)與威脅匯總，來(lái)刻劃出企業(yè)的全部吸引力。 關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)

25、分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)1.2.n.1.2.n.1.0注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過(guò)平均水平；4=反應(yīng)很好EFE的不足：關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機(jī)會(huì)和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見(jiàn)EFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來(lái)建立 (1) 列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素 - 因素總數(shù)在10-20個(gè)之間 - 因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅，首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅 - 盡量具體，可能時(shí)采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字 (2) 賦予每個(gè)因素以權(quán)重 - 數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得

26、成功的影響的相對(duì)大小性 - 機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重 - 確定權(quán)重的方法：對(duì)成功的和不成功競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及通過(guò)集體討論而達(dá)成共識(shí) - 所有因素的權(quán)重總和必須等于1 (3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分 - 分值范圍1-4 - 4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過(guò)平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差 - 評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的 - 步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的 (4) 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) (5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù) 無(wú)

27、論EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說(shuō)明企業(yè)對(duì)外部影響因素能做出反應(yīng)。EFE矩陣應(yīng)包含1020個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。內(nèi)部-外部矩陣(Internal-External Matrix, IE矩陣) IE矩陣（Internal-External Matrix,內(nèi)部-外部矩陣）是在原來(lái)由GE公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣又稱(chēng)市場(chǎng)吸引力 - 經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣（GE矩陣），經(jīng)營(yíng)實(shí)力表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力（內(nèi)部因素），而市場(chǎng)吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展

28、趨勢(shì)（外部因素）。在GE矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的IE矩陣即用內(nèi)部因素與外部因素取代該矩陣中的競(jìng)爭(zhēng)能力和行業(yè)吸引力。在IE矩陣的橫坐標(biāo)中，IFE加權(quán)評(píng)分?jǐn)?shù)為1.01.99代表企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)地位,2.02.99代表企業(yè)內(nèi)部的中等地位,而3.04.0代表企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)地位。相應(yīng)地，在縱坐標(biāo)上，EFE加權(quán)分為1.01.99代表企業(yè)面臨著較嚴(yán)重的外部威脅,而2.02.99代表企業(yè)面臨中等的外部威脅,3.03.99代表企業(yè)能較好地把外部威脅的不利影響減少到最小程度。 對(duì)落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略 可以把IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個(gè)區(qū)間。第一， IE矩陣對(duì)角線第、格；第二，

29、IE矩陣對(duì)角線左上方的第、格；第三，IE矩陣對(duì)角線右下方的第、格。(1) 落入、 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長(zhǎng)型和建立型（grow and build）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資擴(kuò)展戰(zhàn)略。 (2) 落入 、 、象限的業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。 (3) 落入 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲放棄戰(zhàn)略。 IE矩陣與BCG矩陣的區(qū)別IE矩陣與BCG矩陣相似的地方有：它們都是用矩陣

30、的方式對(duì)企業(yè)的所有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)；它們分析的思路都是從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)；它們都是一種組合矩陣分析法。即可用于分析企業(yè)最佳的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和確定企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 IE矩陣與BCG矩陣也有區(qū)別：雖然兩個(gè)矩陣都是從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行分析，但I(xiàn)E矩陣是從綜合的角度分析內(nèi)部和外部因素的。即IE矩陣比BCG矩陣需要有更多的企業(yè)內(nèi)部和外部的信息；兩個(gè)矩陣的軸線也不同，BCG矩陣是把縱軸和橫軸分成高低兩種情況，形成四個(gè)象限進(jìn)行分析，IE矩陣則是把縱軸和橫軸分成高中低三種情況，形成九個(gè)象限后又分成三個(gè)戰(zhàn)略區(qū)間進(jìn)行分析的。V矩陣V 矩陣由PatrickUMcNamee 設(shè)

31、計(jì)，主要用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，通過(guò)盈利能力和加權(quán)資本成本之比來(lái)反映客戶(hù)業(yè)績(jī)，從而決定業(yè)務(wù)組合的方法。該法的基本思路是能使客戶(hù)盈利能力(RIO)”與加權(quán)資本成本(K)之比(V)最大的業(yè)務(wù)組合是最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合。即實(shí)現(xiàn)最大的VROIK。其中ROI(凈利潤(rùn)銷(xiāo)售額)X(銷(xiāo)售額資產(chǎn)額) 。V 矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對(duì)于客戶(hù)考慮產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。投資回報(bào)率KAV=0.9V=1.0V=1.1V矩陣分析V 矩陣可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史分析。AD V=1.0C V=0.9E V=1.1業(yè)績(jī)很好業(yè)績(jī)較好業(yè)績(jī)尚可業(yè)績(jī)不好10%K%RO

32、IB02030104矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務(wù)的回報(bào)大小或占用資產(chǎn)的數(shù)量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務(wù)區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來(lái)此區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化02030104BCG三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán)(BCG)提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的參與者一般分為三類(lèi)，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場(chǎng)占有率在15以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場(chǎng)占有率介于515之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)

33、的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5。 BCG三四規(guī)則在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過(guò)三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的： 在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無(wú)論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。 市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/2，就不可能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來(lái)。 通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，而最小的競(jìng)爭(zhēng)者的

34、市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4。 三四規(guī)則只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)，它并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)下，成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰(shuí)能提高相對(duì)市場(chǎng)份額，誰(shuí)就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長(zhǎng)；與所付出的代價(jià)相比，得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的生存者。 這個(gè)理論正好可以解釋中國(guó)彩電業(yè)幾次降價(jià)后，各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。在長(zhǎng)虹第一次降價(jià)后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場(chǎng)占有率最大的

35、企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過(guò)幾次的降價(jià)后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠?jī)r(jià)格因素來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Mckinsey 7SThe 7S framework provides a basis for understanding and designing organizations。7S模型常用于對(duì)組織有效性的診斷。The 7S framework asserts that the effectiveness of an organization is the consequence of the relationships between: Strategy Shared va

36、lues Skills Structure Systems Staff StyleDefinitionThere are seven factors of organizational effectivenessStrategyA coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage over competitionStructureThe division of responsibility and controlHow decisions are madeHow communication flowsSystems

37、The processes and procedures through which things get done from day to dayStaffThe people in the organization, considered in terms of corporate demographics, not individual personalitiesStyleHow the management leadsControllingAnalyzingPromotingSupportingSkillsCapabilities possessed by the organizati

38、on as a whole as distinct from those of individualsShared valuesThose ideas of what is right and desirable which are typical of the organization and common to most of its membersStructureSystemsStyleStaffSkillsStrategyShared valuesThe 7S framework can be presented as an intertwined matrix or as a hi

39、erarchical modelShared valuesShared valuesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleEmphasizes the interaction of all of the seven characteristicsEmphasizes a hierarchical structure of the seven characteristicsStrategySystemsStyleSkillsStaffStructureA 7S analysis provides a concise familiarization wit

40、h a companys culture as well as its organizational strengths and weaknesses3Organizational analysis based on findings from interviewsFunctional with little tradition for effective cross-border cooperationBU specific activities handled through duplicationLook at effective MIS with adequate and timely

41、 planning and follow-up informationTechnical and product oriented Little formal business management backgroundLack of time spent on follow-up and lessons learnedHighly operational and hands-on“Company XX” is a great place to work”“We are entrepreneurs we are good at getting things started”“We are wi

42、lling to take risks”Lack of total overall planning for the groupWell established and well distributed skills baseSolid operating base (with a potential for trimming rather than a need for restructuring)Shared valuesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleThrough the 7S framework, a thorough overview

43、 of an organizations potential strengths and weaknesses is establishedMckinsey 7S McKinsey 的7S 概念 (Framework)Strategy(戰(zhàn)略)Structure(組織結(jié)構(gòu))Style(企業(yè)風(fēng)格)Skill(組織能力)Staff(人才)Shared Value(企業(yè)理念)郵政事業(yè)本部長(zhǎng)強(qiáng)力的業(yè)務(wù)促進(jìn)支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure創(chuàng)造出最好的企業(yè)價(jià)值客戶(hù)滿(mǎn)意度第一的經(jīng)營(yíng)最佳的價(jià)值最大化需要提高專(zhuān)業(yè)化的根本變化(沒(méi)有原因)中央行政

44、機(jī)關(guān)的資力特性搜集人力需求的不安定性公共機(jī)關(guān)組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)組織形態(tài)的過(guò)度期情況以迅速正確的服務(wù)得到信賴(lài)的郵政向著21世紀(jì)飛躍的郵政以經(jīng)營(yíng)革新來(lái)展新貌的郵政尊重客戶(hù)價(jià)值的郵政全體員工合心協(xié)力服務(wù)的郵政對(duì)郵政事業(yè)本部 的7S 分析（例）需保障郵政部門(mén)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際自律性系統(tǒng)與局和課之間的功能連接好，且執(zhí)行能力強(qiáng)3C戰(zhàn)略三角模型3C戰(zhàn)略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）或稱(chēng)3Cs模型（3Cs Model）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即：公司自

45、身（Corporation） 公司顧客（Customer） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，就是透過(guò)這種方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過(guò)于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過(guò)寬，也無(wú)法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自

46、我訓(xùn)練甚至社會(huì)福利等等。每一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃單位都有自己的3C。 3C 郵政事業(yè)本部 (郵件業(yè)務(wù)團(tuán)) 客 戶(hù) 競(jìng) 爭(zhēng) 公 司 CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo)宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub & Spoke 運(yùn)輸網(wǎng)體系促進(jìn)宅急送服務(wù)促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑得到一般服務(wù)的主客戶(hù)從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶(hù)滿(mǎn)意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務(wù)以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國(guó)內(nèi)宅急送企業(yè)的成長(zhǎng)及新規(guī)出臺(tái)宅急送企業(yè)的增加外國(guó)郵政物流工作人員的出韓訪問(wèn)外國(guó)郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進(jìn)外國(guó)郵政局的民營(yíng)化業(yè)務(wù)- 規(guī)模,成長(zhǎng)性Segment

47、/ Needs- 結(jié)構(gòu)變化 3C分析的概念 (Framework)- 市場(chǎng)占有率- Brand Image- 技術(shù)力/ 質(zhì)量- 銷(xiāo)售率- 收益率- 資源- 求過(guò)于供點(diǎn)- 進(jìn)入障礙- 優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)公 司(Corporation)競(jìng) 爭(zhēng)(Competitor)客 戶(hù)(Customer) 3C分析的例子 郵政事業(yè)本部 (郵件業(yè)務(wù)團(tuán)) 客 戶(hù) 競(jìng) 爭(zhēng) 公 司 CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo)宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub & Spoke 運(yùn)輸網(wǎng)體系促進(jìn)宅急送服務(wù)促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑得到一般服務(wù)的主客戶(hù)從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)行包裹服務(wù)的

48、郵件客戶(hù)滿(mǎn)意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務(wù)以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國(guó)內(nèi)宅急送企業(yè)的成長(zhǎng)及新規(guī)出臺(tái)宅急送企業(yè)的增加外國(guó)郵政物流工作人員的出韓訪問(wèn)外國(guó)郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進(jìn)外國(guó)郵政局的民營(yíng)化業(yè)務(wù) 3C分析的例子 3C的決策檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。因此在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問(wèn)題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋?zhuān)?顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待? 經(jīng)營(yíng)單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營(yíng)條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)? 如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，這一單位應(yīng)重新確定以便更滿(mǎn)足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的威協(xié)。 麥肯錫三層面理論（Three aspect theories）麥肯錫資深顧問(wèn)梅爾達(dá)德巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬科利(Stephen coley)與戴維-懷特(David white)通過(guò)對(duì)世界上不同行業(yè)的40個(gè)處于高速增長(zhǎng)的公司進(jìn)行研究，在增長(zhǎng)煉金術(shù)持續(xù)增長(zhǎng)之秘訣中提出所有不斷保持增長(zhǎng)的大公司的共同特點(diǎn)是保持三層面業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展：第一層面是拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)；第二層面是建立新興業(yè)務(wù)；第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)。他們能夠源源不斷地建立新業(yè)務(wù)，它們能