2022年高級(jí)物流管理員考試題

1、4月高檔物流管理員考試題 全國(guó)高檔物流管理員資格證專業(yè)知識(shí)考試試卷(J) 全國(guó)物流經(jīng)理資格認(rèn)證專業(yè)知識(shí)考試試卷(之一)一、單選題(每題1分，共20分。請(qǐng)將對(duì)的選項(xiàng)的序號(hào)填入括號(hào)內(nèi))1、在物流作業(yè)過程中，努力實(shí)現(xiàn)最小變異核心意義在于( )。A、提高運(yùn)營(yíng)效率 B、保證質(zhì)量 C、減少風(fēng)險(xiǎn) D、減少成本2、在物流承諾完全履行之前，客戶價(jià)值從( )角度看并沒有完全實(shí)現(xiàn)。A、所有權(quán)讓渡 B、使用權(quán)占用 C、實(shí)現(xiàn)目的的條件 D、基本構(gòu)造3、物流系統(tǒng)的功能要素是指物流系統(tǒng)所具有的( )。A、運(yùn)營(yíng)手段 B、基本能力 C、實(shí)現(xiàn)目的的條件 D、基本構(gòu)造4、物流構(gòu)成公司價(jià)值鏈的基本活動(dòng)，是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。物流

2、活動(dòng)的最大作用在于( )。A、減少消耗，減少成本 B、增長(zhǎng)利潤(rùn) C、提高服務(wù)水平 D、提高效率5、從理論上說，公司將物流業(yè)務(wù)外包的基本前提是( )。A、外包后可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) B、公司可以進(jìn)行業(yè)務(wù)重組 C、外包方具有相應(yīng)條件 D、公司可以擬定核心業(yè)務(wù)6、在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)(VMI)的狀況下，采購(gòu)是以( )的方式完畢的。A、定量訂貨 B、擬定訂貨點(diǎn) C、供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨 D、準(zhǔn)時(shí)化(JIT)7、在實(shí)行供應(yīng)鏈管理的狀況下，對(duì)于有多種用途、價(jià)值低的商品比較適合采用( )的庫(kù)存管理措施。A、自動(dòng)補(bǔ)給 B、共同管理 C、供應(yīng)商管理 D、銷售商管理8、配送需求籌劃(DRP)運(yùn)用了物料需求籌劃(MRP)的編制原理

3、和措施，其信息輸入的起點(diǎn)是( )。A、物流作業(yè)進(jìn)度籌劃 B、銷售商的銷售預(yù)測(cè) C、補(bǔ)充訂購(gòu)日期和數(shù)量 D、實(shí)際擬定的訂單9、“第四方物流”概念是安德森征詢公司提出并注冊(cè)的，其基本含義是指（ ）運(yùn)用分包商來控制與管理客戶公司的點(diǎn)到點(diǎn)式供應(yīng)鏈運(yùn)作。A、規(guī)模較大的物流公司 B、征詢機(jī)構(gòu) C、實(shí)力較強(qiáng)的第三方物流提供者 D、綜合集成者10、物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)以（ ）為中心。A、庫(kù)存戰(zhàn)略 B、運(yùn)送戰(zhàn)略 C、設(shè)施分布 D、顧客服務(wù)11、區(qū)域物流平臺(tái)是物流活動(dòng)有關(guān)、協(xié)調(diào)發(fā)展的基本條件，對(duì)于公司來說具有( )。A、核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用 B、公共產(chǎn)品性質(zhì) C、專用資產(chǎn)性質(zhì) D、投資開發(fā)的必然12、作為物流設(shè)施，配送中

4、心處在物流系統(tǒng)中( )位置。A、物流準(zhǔn)備過程的末端 B、干線物流過程中終點(diǎn) C、末端物流過程中起點(diǎn)D、末端物流過程中終點(diǎn)13、在采購(gòu)過程中，供方資格確認(rèn)應(yīng)當(dāng)在（ ）階段完畢。A、詢價(jià) B、供方選擇與評(píng)價(jià) C、采購(gòu)合同管理 D、制定采購(gòu)籌劃14、商品檢查是國(guó)際貿(mào)易和物流活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，也是國(guó)際貨品買賣合同中的一種重要內(nèi)容。按照通行原則，對(duì)于裝運(yùn)；糧油食品、冷凍品等易腐爛變質(zhì)食品出口的船艙由（ ）實(shí)行檢查。A、買方向檢查疫機(jī)構(gòu)提出申 B、賣方向檢查疫機(jī)構(gòu)提出申請(qǐng) C、承運(yùn)人向檢查疫機(jī)構(gòu)提出申請(qǐng) D、檢查檢疫機(jī)構(gòu)強(qiáng)制15、生產(chǎn)延遲所體現(xiàn)的基本原理是( )。A、有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè) B、保證產(chǎn)品數(shù)量的精確性

5、 C、準(zhǔn)時(shí)化 D、地理因素約束16、國(guó)內(nèi)通用商品條形碼原則采用EAN條形碼構(gòu)造，重要是由13位數(shù)字及相應(yīng)的條形碼符號(hào)構(gòu)成，其中前綴碼有三位數(shù)，國(guó)際物品，編碼協(xié)會(huì)統(tǒng)一分派給國(guó)內(nèi)的前綴碼有( )種。A、690 B、691 C、692 D、69317、國(guó)際物流的原則化規(guī)定較高，目前，美國(guó)、歐洲基本實(shí)現(xiàn)物流工具、設(shè)施的統(tǒng)一原則，如托盤采用( )，這樣可以大大減少物流費(fèi)用和轉(zhuǎn)運(yùn)的難度。A、10001200毫米 B、12001500毫米 C、15001800毫米 D、16001200毫米18、所謂自動(dòng)化配送，就是能達(dá)到運(yùn)用計(jì)算機(jī)來排定投送地點(diǎn)與行駛路線，亦即按每次不同的狀況，決定最具有效率的配送方式。然而

6、，雖然是由計(jì)算機(jī)擬定出來的配送籌劃，由于都市地區(qū)交通混亂的狀況，也很難百分之百按照籌劃進(jìn)行。因此進(jìn)行配送設(shè)計(jì)時(shí)盡量將( )，使籌劃更有彈性19、自動(dòng)分揀系統(tǒng)(Automated Sorting System)是二次大戰(zhàn)后在美國(guó)、日本的物流中心廣泛采用的一種技術(shù)，目前已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國(guó)家大中型物流中心不可缺少的一部分，自動(dòng)分揀系統(tǒng)事實(shí)上采用的是（ ）。A、流水線作業(yè)方式 B、成批輪流作業(yè)方式 C、定制化作業(yè)方式 D、單件小批量作業(yè)方式20、根據(jù)汽車貨品運(yùn)送規(guī)則和公路貨品運(yùn)送合同實(shí)行細(xì)則，承托雙方彼此之間規(guī)定補(bǔ)償?shù)臅r(shí)效從簽注貨運(yùn)事故記錄次日起不超過（ ）天。A、30 B、60 C、90 D、180二、

7、多選題（每題1分，共15題，共15憤怒。每題的備選答案中有兩個(gè)或兩個(gè)以上是對(duì)的選項(xiàng)，請(qǐng)將對(duì)的選項(xiàng)的序號(hào)填入題中括號(hào)內(nèi)）1、按照作用和功能劃分，物流活動(dòng)可以分為（ ）。A、宏觀物流 B、微觀物流 C、供應(yīng)物流 D、地區(qū)物流 E、生產(chǎn)物流 F、銷售物流 D、國(guó)際物流2、在評(píng)估不同的物流系統(tǒng)時(shí)，公司管理人員分析的重點(diǎn)集中于系統(tǒng)的( )。A、環(huán)境因素變化 B、自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)作業(yè) C、經(jīng)濟(jì)性問題 D、彈性問題 E、生產(chǎn)設(shè)備投資問題3、物流活動(dòng)從職能上看涉及（ ）。A、運(yùn)送管理 B、物流籌劃管理 C、儲(chǔ)存管理 D、物流質(zhì)量管理 E、物流技術(shù)管理 F、裝卸搬運(yùn)管理 G、配送管理4、下列有關(guān)訂購(gòu)點(diǎn)決策描述對(duì)的的有

8、（ ）。A、訂購(gòu)前置時(shí)間越長(zhǎng)，訂購(gòu)點(diǎn)越大 B、使用率越高，訂購(gòu)點(diǎn)越高 C、服務(wù)水平越低，訂購(gòu)點(diǎn)越高 D、使用率與訂購(gòu)前置時(shí)間變動(dòng)越大，訂購(gòu)點(diǎn)越高 E、使用率越高，訂購(gòu)點(diǎn)越低5、制造商訂購(gòu)成本可分為（ ）。A、存貨空間費(fèi)用 B、裝置成本 C、資金成本 D、轉(zhuǎn)運(yùn)成本 E、占用成本6、從物流的技術(shù)角度看，物流原則可以分為（ ）。A、公司原則 B、產(chǎn)品原則 C、技術(shù)原則 D、管理原則 E、社會(huì)原則7、在多種工廠/多種市場(chǎng)物流系統(tǒng)中，公司面臨的最佳化任務(wù)是（ ）。A、短期最佳化 B、長(zhǎng)期最佳化 C、在既定的工廠、倉(cāng)庫(kù)基本上使運(yùn)送成本最小 D、決定設(shè)備的數(shù)量與區(qū)位，使總分銷成本最小 E、使總倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用最小8

9、、根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式，可以把供應(yīng)鏈劃分為（ ）。A、物理有效性供應(yīng)鏈 B、動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈 C、反映性供應(yīng)鏈 D、“拉式”供應(yīng)鏈 E、“推式”供應(yīng)鏈 F、平衡供應(yīng)鏈9、對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率水平生產(chǎn)作用的驅(qū)動(dòng)手段涉及（ ）。A、分銷中心 B、配送中心 C、庫(kù)存 D、運(yùn)送 E、信息 F、資金10、在國(guó)際物流中，商品的外包裝上一般應(yīng)印刷或粘貼的標(biāo)志涉及（ ）。A、商標(biāo) B、運(yùn)送標(biāo)志 C、批示標(biāo)志 D、檢查標(biāo)志 E、警告標(biāo)志 F、多維條碼11、綠色包裝是指不會(huì)導(dǎo)致環(huán)境污染或惡化的商品包裝，按照國(guó)際通行原則，綠色包裝要符合（ ）的原則。A、減量化 B、反復(fù)使用 C、再循環(huán)使用 D、可降解 E、集裝化12、

10、按配送公司互相關(guān)系劃分，配送可以分為（ ）。A、成套配送 B、倉(cāng)庫(kù)配送 C、共同配送 D、商店配送 E、加工配送13、在物料需求籌劃中，物料清單（BOM）文獻(xiàn)反映的內(nèi)容涉及（ ）。它們之間的連線反映了工藝流程和時(shí)間周期。A、物料之間的技術(shù)附屬關(guān)系 B、物料之間的數(shù)量關(guān)系 C、工藝流程 D、時(shí)間周期E、產(chǎn)品功能構(gòu)造 F、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)14、要實(shí)現(xiàn)EDI的所有功能，需要多方面的條件，這些條件可以概括為（ ）。A、業(yè)務(wù)流程原則 B、通信原則 C、語(yǔ)義語(yǔ)法原則 D、物流管理原則 E、物流設(shè)施、設(shè)備原則15、從公司經(jīng)營(yíng)過程角度劃分，庫(kù)存可以分為（ ）。A、加工中和在途庫(kù)存 B、常常性庫(kù)存 C、安全庫(kù)存 D

11、、季節(jié)性庫(kù)存 E、積壓庫(kù)存 F、商業(yè)庫(kù)存。三、判斷題（每題1分，共10題，共10分。請(qǐng)將判斷成果填入題后的括號(hào)中，對(duì)的的填“ ”，錯(cuò)誤的填“”，全選“ ”或全選“”本項(xiàng)不得分。）1、供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N利益集合體，強(qiáng)調(diào)公司間的戰(zhàn)略合伙關(guān)系，供應(yīng)鏈管理是通過對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)公司的物流、信息流、資金流控制，使各個(gè)公司實(shí)現(xiàn)物流成本最低化的目的。（ ）2、物流成本的增長(zhǎng)與物流服務(wù)水平的提高成正比關(guān)系。（ ）3、由于公司競(jìng)爭(zhēng)已從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，這就需要實(shí)行有效的供應(yīng)商管理，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理的核心是消除信息不對(duì)稱，增強(qiáng)互相信任。（ ）4、第四方物流與第三方物流的區(qū)別在于服務(wù)對(duì)象不同。（ ）5、在

12、招標(biāo)采購(gòu)當(dāng)中，投標(biāo)人可以在文獻(xiàn)截止日期后15日內(nèi)撤回、補(bǔ)充或修改已提交的投標(biāo)文獻(xiàn)。（ ）6、名義庫(kù)存量是指庫(kù)存量與在途庫(kù)存量之和。（ ）7、多式聯(lián)運(yùn)合同兩個(gè)以上承運(yùn)人，因此多式聯(lián)運(yùn)合同事實(shí)上是數(shù)個(gè)運(yùn)送合同的組合。（ ）8、保稅倉(cāng)庫(kù)是經(jīng)海關(guān)監(jiān)管下，寄存已按規(guī)定領(lǐng)取了出口貨品許可證或批件，已對(duì)外買斷結(jié)匯并向海關(guān)辦完所有出口海關(guān)手續(xù)的貨品的專用倉(cāng)庫(kù)。（ ）9、物流目的成本是指根據(jù)估計(jì)可實(shí)現(xiàn)的物流營(yíng)業(yè)收入扣除目的利潤(rùn)計(jì)算出來的成本，它是目的管理思想在成本管理工作中應(yīng)用的產(chǎn)物。（ ）10、迅速反映系統(tǒng)（QR）和高效率消費(fèi)者反映系統(tǒng)（ECR）的共同點(diǎn)是運(yùn)用技術(shù)手段避免公司戰(zhàn)略的不擬定性。（ ）四、分析闡明

13、題（每題5分，共2題，共10分。）1、試述物流增值服務(wù)的餓基本內(nèi)容和形式。2、簡(jiǎn)要闡明集裝化的條件。五、計(jì)算、綜合分析和案例題（第一題12分，第二題15分，第三題18分，共45分。）（一）題目1 1999年至，金象大藥房從最初的6家連鎖店發(fā)展成為遍及全國(guó)13個(gè)省、20個(gè)都市的216家連鎖店，在全國(guó)醫(yī)藥連鎖業(yè)排名第四。金象之因此可以擁有如此強(qiáng)大的擴(kuò)張勢(shì)頭，與其先建合理的物流系統(tǒng)，后發(fā)展連鎖網(wǎng)絡(luò)的方略是分不開的。 金象在此前是批發(fā)與零售藥店共同使用一種配送中心，當(dāng)時(shí)配送中心的倉(cāng)儲(chǔ)面積為4000平方米。金象被國(guó)家藥物監(jiān)督管理局?jǐn)M定為首批全國(guó)跨省連鎖試點(diǎn)公司后，擬定公司的發(fā)展目的為35年內(nèi)發(fā)展500家

14、連鎖門店：5內(nèi)發(fā)展為800家連鎖門店。 考慮到當(dāng)時(shí)配送中心的狀況和金象連鎖將來發(fā)展的近遠(yuǎn)期目的，本著既不能過度超前，又不能設(shè)計(jì)一種即將落后的物流系統(tǒng)，采用分步實(shí)行的原則，金象建立了1.5萬(wàn)平方米配備較合理的物流中心和與800家連鎖門店物流配送相匹配的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。幾年來金象連鎖的實(shí)踐已證明，連鎖公司要發(fā)展，物流系統(tǒng)是基本，信息系統(tǒng)是保障，沒有規(guī)?；鸵?guī)范化的合理物流系統(tǒng)做后盾，連鎖的擴(kuò)張和發(fā)展是非常脆弱的。也正由于有合理的物流系統(tǒng)的支持，金象才有今天的飛速發(fā)展。 醫(yī)藥零售連鎖公司的物流管理重要是對(duì)醫(yī)藥商品流通的管理，涉及配送中心和連鎖門店的設(shè)立，商品在時(shí)間和空間變化過程的管理以及物流信息系統(tǒng)

15、管理。合理化物流是對(duì)物流系統(tǒng)的設(shè)備配備和一切活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)治進(jìn)，使其趨于提高效率、保證效益的優(yōu)化過程，最后目的是使公司實(shí)現(xiàn)盡量低的物流成本，獲得盡量高的物流服務(wù)水平（效率）， 從而保證公司利潤(rùn)最大化。金象覺得，合理化的物流最后就是要尋找一種既能讓終端客戶滿意的服務(wù)水平，又能兼顧連鎖公司利益的平衡點(diǎn)，使公司得到最佳的綜合經(jīng)濟(jì)效益和有效率的系統(tǒng)，即“物流系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出之比”。物流系統(tǒng)的產(chǎn)出是物流服務(wù)，產(chǎn)出的多少可以用服務(wù)水平和那里高下來衡量和評(píng)價(jià)；物流系統(tǒng)的投入是為提高物流服務(wù)所消耗的活勞動(dòng)與物化勞動(dòng)的總和，體現(xiàn)為物流成本。因此，以最低的物流成本達(dá)到可接受的物流服務(wù)水平，或以可接受的物流成本達(dá)到最

16、高的服務(wù)水平，這樣的系統(tǒng)就是既有效益又有效率的合理化物流系統(tǒng)。 配送中心作為連鎖公司這個(gè)大系統(tǒng)中的一種子系統(tǒng)，必須一方面保證連鎖公司整體的賺錢性，這就規(guī)定配送中心將服務(wù)放在首位。金象連鎖配送中心是公司自己的，是不賺錢的，它的合理化是以保證整個(gè)連鎖系統(tǒng)的利潤(rùn)最大化為前提的。這種合理化一方面保證為整個(gè)連暢性，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)連鎖公司的規(guī)模效益。在此基本上，對(duì)配送中心的物流子系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，使各環(huán)節(jié)之間互相協(xié)調(diào)，減少揮霍，提高作業(yè)效率；引入合適的科技手段，選擇合適的運(yùn)送方式，使子系統(tǒng)的總成本最低。金象的具體整合措施如下： （一）物流中心非核心性工作以“外包”的形式進(jìn)行管理。將裝箱、運(yùn)送等業(yè)務(wù)委托“第三方物

17、流”負(fù)責(zé)，其主線目的是為了提高作業(yè)效率，減少、明晰物流成本，轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)專業(yè)化物流配送服務(wù)，提高了服務(wù)質(zhì)量和水平，配送的破損率和商品的及時(shí)達(dá)到率得到了明確的保證。 （二）通過協(xié)調(diào)節(jié)體供應(yīng)鏈，采用集團(tuán)公司批發(fā)與連鎖零售共同實(shí)行大批量的統(tǒng)一聯(lián)合采購(gòu)，在較大范疇內(nèi)選擇有利資源，獲得較大的價(jià)格優(yōu)惠。同步，規(guī)模運(yùn)送與合理配送的實(shí)現(xiàn)，可減少物流成本，從而實(shí)現(xiàn)連鎖公司的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 （三）對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行整體優(yōu)化、合并，減少不必要的物流活動(dòng)。一方面，對(duì)高額率配送的商品采用同一層整零合并，減少商品分揀中的作業(yè)揮霍、時(shí)間揮霍；另一方面，根據(jù)各門店實(shí)際銷售額的不同，明確門店的配送頻率，提高設(shè)施、運(yùn)送工具使用效率

18、，解決連鎖門店在庫(kù)存調(diào)節(jié)、商品養(yǎng)護(hù)等非銷售業(yè)務(wù)上的承當(dāng)，從而可以提高連鎖門店的銷售專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)連鎖公司資源的優(yōu)化配備。此外，合理化物流規(guī)劃了運(yùn)送時(shí)間和路線，在某一成本范疇內(nèi)，最快地送達(dá)藥物，減少各連鎖門店訂貨的前置時(shí)間，有效地減少了連鎖門店的庫(kù)存量，不僅減少了庫(kù)存費(fèi)用，并且減少了對(duì)庫(kù)存商品的管理作業(yè)，提高各連鎖門店的銷售專業(yè)化水平。 （四）由于醫(yī)藥零售連鎖業(yè)的規(guī)模和商品種類數(shù)量的約束，并非具有較高的機(jī)械化、自動(dòng)化限度和較先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的物流系統(tǒng)，才干保持一定的服務(wù)水平和較大限度的保障陪送商品的質(zhì)量。金象物流中心的機(jī)械化和自動(dòng)化限度并不高，但在限定成本的基本上有效地提高物流效率，同樣可實(shí)

19、現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)高效、節(jié)省、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它所提供的高效物流服務(wù)，對(duì)于公司規(guī)范化、規(guī)?；同F(xiàn)代化建設(shè)起著至關(guān)重要的作用。提高服務(wù)水平，同步減少物流成本的合理化物流方式，是一種動(dòng)態(tài)漸進(jìn)的整合過程，是可以實(shí)現(xiàn)的，也是合理化物流的最高原則。金象在這方面進(jìn)行了嘗試：（一）保持原服務(wù)水平或合適減少服務(wù)，使成本下降。這也許是許多連鎖公司普遍采用的減少成本式合理化物流是方式。（二）建立高效完善的信息化、自動(dòng)化和現(xiàn)代化的配送中心，這樣雖然成本增長(zhǎng)了，但如果能對(duì)連鎖公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益起作用的話，也不失為一種高效率的合理化物流方式。 金象覺得，在保證連鎖公司整體利潤(rùn)最大化的前提下，充足運(yùn)用連鎖公司既有的資源，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行再造

20、，使系統(tǒng)中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。 根據(jù)以上狀況回答問題。1、從行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，分析闡明金象大藥房物流管理中所存在的核心問題。（6分）2、解釋闡明物流系統(tǒng)效益和效率的概念和互相關(guān)系，根據(jù)金象大藥房的狀況，分析闡明影響其物流系統(tǒng)效益和效率互相關(guān)系的重要因素。（6分）(二)題目2 1月，當(dāng)?shù)谌轿锪鲗?duì)于國(guó)內(nèi)的許多生產(chǎn)、流通公司還只是個(gè)概念的時(shí)候，物美作出了一種大膽的決策，它與黃天百公司簽訂了一份為期7年外包物流合同。當(dāng)時(shí)，物美在通過幾年的迅速擴(kuò)張后，綜合超市和便利店的數(shù)目逐漸增多，底時(shí)已達(dá)到近200家，物流配送的瓶頸在此時(shí)凸現(xiàn)出來。但與國(guó)內(nèi)其她老式的商業(yè)公司不同，物美是一家完全

21、靠對(duì)國(guó)有公司進(jìn)行租賃、托管、改制等方式，從一家店開到幾十家再到上百家店的連鎖零售公司，沒有其她公司與生俱來的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送和人力等資源，因此在物流的外包還是自營(yíng)這個(gè)話題的考慮上，物美便有里選擇的空間。對(duì)于這一決策問題，物美集團(tuán)高層也都爭(zhēng)論過，但后來人們還是一致覺得物美真正關(guān)懷的不是物流，而是怎么把店鋪經(jīng)營(yíng)好，怎么把商品選擇好，把對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)做好，因此最后決定引進(jìn)第三方物流，以盼望可以再短期內(nèi)提高物流配送的效率。 當(dāng)時(shí)與物美談判的尚有一家北京本地的物流公司和一家聲名顯赫的跨國(guó)物流公司，但物美最后還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。和黃天百是香港和記黃鋪集團(tuán)與英國(guó)天百美達(dá)公司的合資公司。作為英國(guó)一家

22、大型物流服務(wù)商，天百美達(dá)的主業(yè)就是零售業(yè)物流。和黃天百的管理人員覺得：“和黃天百的優(yōu)勢(shì)就是經(jīng)驗(yàn)，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我們的諸多客戶都是零售商?！?早在，涉及物美在內(nèi)的許多國(guó)內(nèi)零售物流先行者就非常明確地意識(shí)到，連鎖零售物流遠(yuǎn)比工業(yè)物流復(fù)雜的多，例如定單數(shù)量大、頻率高同步有時(shí)間規(guī)定，有些小型的便利店甚至規(guī)定一天送貨兩次；供應(yīng)商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進(jìn)行拆零、分揀，還要解決諸如贈(zèng)品、退貨等啰嗦問題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品尚有不同的保質(zhì)期，需要有針對(duì)性的保質(zhì)期管理等等。如果沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些工作對(duì)于物流公司來說，幾乎是不也許完畢的任務(wù)?？紤]到這些因素，選擇擁有零售業(yè)物流經(jīng)驗(yàn)

23、的和黃天百，應(yīng)當(dāng)是物美當(dāng)時(shí)所能作出的最佳選擇之一。 和天黃百的到來，變化了過去物美的配送中心沒有系統(tǒng)、沒有客戶管理和手工操作的局面，在過去，如果某個(gè)人有點(diǎn)意外，那整個(gè)倉(cāng)庫(kù)就癱瘓了，但目前只要拿著號(hào)碼，任何一種人進(jìn)去都可以找到想要的商品，比過去的效率提高了許多。然而，這些變化并未給物美帶來多少快樂，由于成本之高出乎她們的意料。物美覺得，雖然比較早地引進(jìn)第三方物流，但還沒有經(jīng)驗(yàn)可談，按照和黃天百的做法，成本的代價(jià)已完全超過想象，并且磨合的過程也是很復(fù)雜的。雙方合伙中存在著分歧。 按照合同，和天黃百承當(dāng)?shù)牡谌轿锪髦幌抻诠芾砉ぷ鳎杀臼情_放式的，和天黃百在這里所花的每一分錢都是物美的。自和天黃百接管

24、后，物美方面在系統(tǒng)、設(shè)備和庫(kù)房改造上已投入了很大一筆錢，并且，目前由于信息系統(tǒng)、人事托管、成本概念等存在很大差別和分歧，實(shí)際運(yùn)作成本還在繼續(xù)提高。此外，與第三方物流合伙還增長(zhǎng)了許多看不見的協(xié)調(diào)成本，這也是物美沒有想到。為了進(jìn)一步改善流程，和天黃百但愿進(jìn)一步到公司的各個(gè)環(huán)節(jié)，提出需要和物美的人、財(cái)務(wù)過程、生產(chǎn)過程、經(jīng)營(yíng)過程、管理過程全面接觸和配合。然而這種距離的變化，同步也意味著磨擦和成本，這讓本已對(duì)成本問題非常敏感的物美上下感到“焦急不安”。 但事實(shí)上，曾經(jīng)雄心勃勃想通吃中國(guó)零售業(yè)物流的和天黃百也不無(wú)苦衷。和天黃百在最初與物美洽談合伙中，曾無(wú)條件地接受物美提出的托管物美的車隊(duì)和司機(jī)、托管北京糧

25、食公司東南郊糧庫(kù)30多名員工的規(guī)定。這30多名員工原是物美租賃糧庫(kù)時(shí)接管下來的，目前成了和黃天百的員工的規(guī)定。整個(gè)配送中心加上管理人員共80多人，糧庫(kù)和車隊(duì)的員工居然占去和天黃百一半人數(shù)。雖然解雇她們中任何一種人，也要物美批準(zhǔn)才行。這在和黃天百的歷史上還是第一次。和天黃百覺得，與國(guó)外公司合伙，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供應(yīng)鏈的技術(shù)提高，但在物美，由于客戶的經(jīng)營(yíng)理念的差距，供應(yīng)鏈的技術(shù)很難提高，更多的時(shí)間是花在人員、公司溝通上，物美內(nèi)部溝通采用聯(lián)系單，這無(wú)形增長(zhǎng)了管理承當(dāng)。 合伙兩年，和黃天百為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務(wù)，隨著合伙的進(jìn)一步進(jìn)一步，新的問題又浮現(xiàn)

26、了。和黃天百覺得，物美并沒有像國(guó)外的許多零售公司同樣，專門設(shè)立一種供應(yīng)鏈管理部門與第三方物流公司進(jìn)行對(duì)接。因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門的共同，僅負(fù)責(zé)從供應(yīng)商收貨到把貨送到店鋪這一段，因此，每到物美促銷旺季的時(shí)候，采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、物流部門還是孤立地下指標(biāo)，沒有一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)的籌劃，導(dǎo)致和黃天百開法獲取的數(shù)據(jù)來評(píng)估究竟導(dǎo)致了多少銷售的流失。 同樣的道理，和黃天百覺得物美在評(píng)估成本時(shí)也是片面的，物美缺少基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)模型來有效評(píng)估目前的供應(yīng)鏈成本，而老式的財(cái)務(wù)成本核算方式，把諸多不合理的成本給掩蓋掉了。例如，和黃天百曾記錄過在物美倉(cāng)庫(kù)里的就萬(wàn)種單品中，有80%的物品都是慢流貨，庫(kù)存成本非常高。

27、在倉(cāng)庫(kù)里放置時(shí)間長(zhǎng)了，貨品進(jìn)價(jià)加上物流成本已經(jīng)超過賣價(jià)，等于這個(gè)貨都不賺錢了，但這是物美的老式財(cái)務(wù)主線無(wú)法測(cè)算的。物美規(guī)定和黃天百為其減少許多顯性成本，例如倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、人工費(fèi)用、配送成本等等，但忽視了運(yùn)作中因環(huán)境、補(bǔ)貨、退貨等方面導(dǎo)致的許多不合理成本，如因倉(cāng)庫(kù)地面不平整，導(dǎo)致了5臺(tái)叉車損壞，部分叉車因損壞嚴(yán)重，在倉(cāng)庫(kù)已停止使用近一年，已無(wú)法修復(fù)；發(fā)貨品種日益增長(zhǎng)，拆零率居高不下，而退貨卻并未減少，增長(zhǎng)退貨解決的成本；半數(shù)以上的自有車輛已使用8年，由于維修費(fèi)用高，燃油費(fèi)高，維修成本甚至超過租車成本，卻還在使用等等。這些成本的揮霍，比省一張紙、一支筆、一卷膠卷、電話通訊費(fèi)要大得多。和黃天百覺得，物美

28、這種對(duì)于成本的理解是短視的。 正是由于對(duì)成本問題的見解不一致，使得物美與和黃天百在溝通上浮現(xiàn)了許多問題。和黃天百曾給物美做過一種“直流”方案，但愿通過就近采購(gòu)和配送來提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，可是由于物美因信息系統(tǒng)需投錢而擱淺。此外，按照和黃天百對(duì)于物美的現(xiàn)狀及國(guó)內(nèi)零售業(yè)發(fā)展環(huán)境的考慮，物美需要在將來12年內(nèi)考慮幾種方面：一種是商品健康安全，隨著人民生活水平的提高，商品的衛(wèi)生安全將日益引起消費(fèi)者的注重。和國(guó)外同樣，商品健康安全遲早會(huì)投入資金去提高；二是實(shí)現(xiàn)尖端的供應(yīng)鏈技術(shù)。國(guó)外零售商的競(jìng)爭(zhēng)已演變?yōu)楣?yīng)鏈方略與實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)，即由老式的推動(dòng)式向拉動(dòng)式轉(zhuǎn)化，使商品的流動(dòng)更符合實(shí)際最后消費(fèi)者的需求，而不是店鋪要貨

29、的需求。這種技術(shù)的實(shí)現(xiàn)需要系統(tǒng)的支持及倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)化的實(shí)現(xiàn)，其利益來自于對(duì)庫(kù)存成本的節(jié)省和訂單滿足率的提高；三是物美便利超市的拆零率日益增高，老式原則式貨架的儲(chǔ)存方式已不能滿足需要，必須應(yīng)用更為靈活的“迅速分揀系統(tǒng)”，如采用流動(dòng)式輕型貨架等，來提高揀貨效率，支持物美便利店的擴(kuò)張；四是逐漸所有外包運(yùn)送業(yè)務(wù)，進(jìn)一步減少運(yùn)送管理成本，有效提高運(yùn)送服務(wù)。然而，就目前物美與和黃天百之間岌岌可危的合伙關(guān)系，和黃天百稱自己實(shí)在不敢設(shè)想她們之間的將來會(huì)是什么局面。 事實(shí)上，物美與和黃天百的這種“開放式成本”合伙模式，目前在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家非常流行，即由貨主公司投入資金，第三方物流公司收取管理費(fèi)。這樣做的好處一是可以

30、使第三方物流提供商減少對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送各功能服務(wù)分別報(bào)價(jià)的難度與風(fēng)險(xiǎn)；二是貨主可以使第三物流提供商一起來分析物流成本，從而對(duì)自己的物流成本更加理解?？傮w來講，國(guó)外公司的成本是公開的、整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的，而國(guó)內(nèi)公司的成本的概念則是現(xiàn)實(shí)的、短效的。但是，國(guó)內(nèi)外零售公司的不同發(fā)育規(guī)模和經(jīng)營(yíng)狀況，也決定了對(duì)這個(gè)問題必須有現(xiàn)實(shí)的考慮。物美方面的考慮是，國(guó)內(nèi)超市的規(guī)模自身就不大，利潤(rùn)率有很低，投入必須有一種合理的空間。 物美與和黃天百在購(gòu)買設(shè)備上就曾浮現(xiàn)過度歧：和黃天百要高質(zhì)量、高價(jià)格，物美則要一般質(zhì)量、低價(jià)格。物美覺得，和黃天百是信息化，物美是半自動(dòng)化，湖黃天百是洋炮，物美是土槍。困難重重之下，物美與湖黃天百并

31、沒有放棄合伙的打算，雙方正在努力修補(bǔ)這段來之不易的姻緣。目前物美正與和黃天百商談外埠合伙，例如位于河北、天津的超市，由于配送路線比較長(zhǎng)，物美準(zhǔn)備把這些業(yè)務(wù)交由和黃天百來統(tǒng)一運(yùn)作。而和黃天百方面也表達(dá)，對(duì)于下步的管理改善籌劃，她們正力所能及地在最低成本的條件下商討可改善的方案。 根據(jù)以上狀況回答問題。1、試分析物美與和黃天百合伙方式對(duì)于雙方的利益和風(fēng)險(xiǎn)所具有的影響。（5分）2、從物美與和黃天百合伙過程出發(fā)，分析雙方對(duì)于物流成本理解的差別及本源。（5分）3、從物美的角度來分析，要想通過第三物流得到增值利益，應(yīng)當(dāng)如何想如何做。（5分）（三）題目3 雪碧與七喜的味道差別幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天

32、壤之別。可口可樂戰(zhàn)勝對(duì)手的法寶究竟在哪里？地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區(qū)再典型但是的夫妻店了，店內(nèi)只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對(duì)于這一點(diǎn)，老店覺得很正常，“都是同樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨都容易?！蹦呐率亲钚〉姆蚱薜甓家采w到，雖然可口可樂內(nèi)部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國(guó)內(nèi)三大合伙伙伴竭力完畢這樣的任務(wù)?？煽诳蓸吩谥袊?guó)擁有三大合伙伙伴嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國(guó)不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格嚴(yán)禁串貨（跨區(qū)域銷售）。同步三大合伙伙伴除了經(jīng)營(yíng)各廠生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)各個(gè)分廠所處地區(qū)的銷售工作。可口可樂會(huì)給三大合伙伙伴規(guī)定

33、產(chǎn)品的最低限價(jià)，但是其不參與分派每瓶飲料的利潤(rùn)，只收取“濃縮液”費(fèi)用，因而對(duì)于各合伙伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。 嘉里集團(tuán)下屬山東可口可樂灌裝廠地處青島，負(fù)責(zé)整個(gè)山東市場(chǎng)。夏季，百事可樂決定在山東設(shè)廠，為了保持在山東市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，可口可樂發(fā)起了一場(chǎng)地盤保衛(wèi)戰(zhàn)。在山東濟(jì)南、青島兩地爆發(fā)的可樂大戰(zhàn)，2.25升的大瓶可口可樂價(jià)格一度滑落大2.5元，針對(duì)這一產(chǎn)品的價(jià)風(fēng)格節(jié)不是按照星期天或是節(jié)假日進(jìn)行，而是按照小時(shí)浮動(dòng)。針對(duì)飲料銷售商的爭(zhēng)奪、宣傳用品的爭(zhēng)奪不斷升溫。甚至爆發(fā)了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的劇烈場(chǎng)面。 可口可樂針對(duì)銷售終端的控制極緊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在飲料零售市場(chǎng)稍有動(dòng)作，立即可以第一時(shí)

34、間察覺，這重要?dú)w功于嚴(yán)格的渠道銷售管理?？煽诳蓸吩谌珖?guó)履行GDP管理方式開發(fā)合伙伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，履行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采用肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市所有直接送貨。可口可樂對(duì)超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場(chǎng)感應(yīng)能力。 如果銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂所有送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無(wú)法完全控制市場(chǎng)。為了全面控制市場(chǎng)，可口可樂物流所有又自身灌裝廠完畢。并且秉承一種信念決不放棄任何一種小的銷售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂履行了GKP（金鑰匙伙伴）

35、籌劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的銷售商，可口可樂將貨直接運(yùn)送個(gè)GKP，在由GKP完畢最后對(duì)超小型零售商的配送工作，GKP送貨費(fèi)用由可口可樂及其合伙伙伴支付。GKP負(fù)責(zé)的所有是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點(diǎn)的零售商所有掌握在可口可樂手中。并且超市的數(shù)量以及名單在公司內(nèi)部也是限級(jí)別掌握的，某些副總裁級(jí)的員工甚至不清晰合伙商的大體數(shù)字。 可樂等飲料屬于典型的迅速消費(fèi)品。對(duì)于迅速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制導(dǎo)致本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本劇增。此外，在產(chǎn)品特點(diǎn)上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運(yùn)送卡車為例，

36、拉一車可樂也許只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。并且飲料運(yùn)送損耗更為嚴(yán)重，迅速消費(fèi)品對(duì)消費(fèi)及時(shí)限度規(guī)定極高。運(yùn)送過程中對(duì)貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時(shí)間）規(guī)定已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果貨齡超過一周就不會(huì)要了，超過貨齡一種月的雪碧會(huì)成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一種商定，超過一定期間的貨可以免費(fèi)更換，這也導(dǎo)致了很大的損失。，可口可樂一家中國(guó)灌裝廠由于產(chǎn)品貨齡超期，一次就銷毀了價(jià)值80多萬(wàn)元的飲料。外部規(guī)定苛刻，內(nèi)部同樣嚴(yán)格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會(huì)跑氣，里面二氧化碳?jí)毫﹄S保存時(shí)間增長(zhǎng)會(huì)逐漸減少，貨齡越長(zhǎng)品質(zhì)越低，

37、口感越次。為了保證質(zhì)量，總部會(huì)到市場(chǎng)抽檢，抽檢大不合格的，會(huì)對(duì)灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡但是一周，難度相稱大。 將物流樹立為公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并非空想之舉，而是在商務(wù)運(yùn)作中一步步總結(jié)而來。每瓶可樂的成本構(gòu)成重要有三塊：生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對(duì)于嘉里集團(tuán)這樣的合伙伙伴，生產(chǎn)成本最高；銷售廣告成本與總部共同承當(dāng)，是第二成本；物流運(yùn)送成本作為第三大成本存在，但仍然不容忽視。根據(jù)可口可樂高層管理人員估算，物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤(rùn)在幾毛錢，而銷售價(jià)格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相稱驚人。 學(xué)會(huì)控制成本，一方面

38、是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的重要利潤(rùn)來源（可口可樂向合伙伙伴銷售的濃縮液利潤(rùn)），對(duì)于嘉里這樣的大合伙伙伴，從機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備等等，所有從可口可樂制定的全球廠商訂購(gòu)，價(jià)格相稱昂貴。并且可口可樂對(duì)灌裝廠生產(chǎn)工藝流程規(guī)定非常嚴(yán)格，品質(zhì)控制超乎一般品牌飲料規(guī)定。灌裝廠很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)做“節(jié)流”文章，同步隨著飲料市場(chǎng)的發(fā)展，飲料業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始履行柔性化生產(chǎn)，一方面適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)定，而另一方面卻會(huì)在一定限度上，損失規(guī)?；a(chǎn)帶來的成本效益。市場(chǎng)規(guī)定的敏捷物流，使得單次生產(chǎn)批量越來越小，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)越來越小，生產(chǎn)成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。隨著可口可樂生產(chǎn)柔性的增長(zhǎng)，生產(chǎn)成本反而會(huì)上

39、升，但是最后灌裝廠采用了某些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法是批量小，人員相應(yīng)減少了。生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)下降，提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的柔性來牽制成本上升。本來每條生產(chǎn)線配備一班工人，沒有生產(chǎn)，人員只能閑置，目前三條線配備兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產(chǎn)流程中，還采用了大量的生產(chǎn)管理技巧，精細(xì)化措施有效地控制了生產(chǎn)成本的抬高。 在生產(chǎn)中無(wú)法節(jié)省成本，在營(yíng)銷費(fèi)用上節(jié)省就更加艱難，由于競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈，導(dǎo)致可口可樂的促銷活動(dòng)越來越頻繁，并且售價(jià)又不也許提高，相稱于隱性降價(jià)。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場(chǎng)，要保持市場(chǎng)地位，就要不斷增長(zhǎng)這部分投資。 算來算去，物流成為唯一可以減少的

40、成本，但相比前兩者，物流成本是不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，由于要減少物流費(fèi)用，更要牢固地控制好銷售群體。此時(shí)，灌裝廠開始謀求信息系統(tǒng)。以嘉里集團(tuán)山東可口可樂灌裝廠為例，開始進(jìn)行物流管理調(diào)節(jié)，建立相應(yīng)信息系統(tǒng)，建設(shè)效果更佳。但是這種佳境不僅僅在于提高諸多運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規(guī)劃，審視出原先管理中的諸多問題。本來沒有履行物流管理這樣一套體系之前，倉(cāng)儲(chǔ)部管倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)送部管車輛運(yùn)送，采購(gòu)部只管原材料物料采購(gòu)，生產(chǎn)部只管生產(chǎn)籌劃，幾大部門都是互相獨(dú)立的，并且各自部門經(jīng)理都是平級(jí)，沒有一種在中間進(jìn)行協(xié)調(diào)的部門，涉及銷售部和市場(chǎng)部都是各做各的，彼此的交流溝通局限性，內(nèi)部信息流不暢通通弊病不斷暴露。 在飲料行業(yè)，淡、旺季差別明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的狀況，往往導(dǎo)致在需求旺季供不應(yīng)求，損失訂單。市場(chǎng)部、銷售部與生產(chǎn)部彼此不溝通，由于生產(chǎn)能力是有限的，廠里4條時(shí)常線所有打開也只能供應(yīng)7天貨源，如果此時(shí)，市場(chǎng)部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一種促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產(chǎn)跟不上，只能丟單，并且所有的可樂客戶在下單之前也由于自己的商機(jī)籌劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的經(jīng)營(yíng)籌劃。此外，除了生產(chǎn)周期，配送能力