2022年一級人力資源管理師考試重點(diǎn)

1、/2/28/2/28人力資源管理師（一級）資格考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc 第一章 人力資源規(guī)劃 PAGEREF _Toc h 4 HYPERLINK l _Toc 第一節(jié) 公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 PAGEREF _Toc h 4 HYPERLINK l _Toc 第一單元 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 PAGEREF _Toc h 4 HYPERLINK l _Toc 第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)行 PAGEREF _Toc h 7 HYPERLINK l _Toc 第二節(jié) 公司集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 13 HYP

2、ERLINK l _Toc 第三節(jié) 公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc h 14 HYPERLINK l _Toc 第二章 招聘與配備 PAGEREF _Toc h 15 HYPERLINK l _Toc 第一節(jié) 崗位勝任特性模型的構(gòu)建與應(yīng)用 PAGEREF _Toc h 15 HYPERLINK l _Toc 第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用 PAGEREF _Toc h 20 HYPERLINK l _Toc 第一單元 沙盤推演測評法 PAGEREF _Toc h 20 HYPERLINK l _Toc 第二單元 公文筐測試法 PAGEREF _Toc h 20 HYPERLIN

3、K l _Toc 第三單元 職業(yè)心理測試 PAGEREF _Toc h 20 HYPERLINK l _Toc 第三節(jié) 公司招聘規(guī)劃與人才選拔 PAGEREF _Toc h 21 HYPERLINK l _Toc 第四節(jié) 人力資源流動(dòng)管理 PAGEREF _Toc h 22 HYPERLINK l _Toc 第一單元 員工晉升管理 PAGEREF _Toc h 22 HYPERLINK l _Toc 第二單元 員工調(diào)動(dòng)與降職管理 PAGEREF _Toc h 23 HYPERLINK l _Toc 第三單元 員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析 PAGEREF _Toc h 24 HYPERLINK l _

4、Toc 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) PAGEREF _Toc h 25 HYPERLINK l _Toc 第一節(jié) 公司員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建 PAGEREF _Toc h 25 HYPERLINK l _Toc 第一單元 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 25 HYPERLINK l _Toc 第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制定 PAGEREF _Toc h 25 HYPERLINK l _Toc 第三單元 公司培訓(xùn)文化的營造 PAGEREF _Toc h 26 HYPERLINK l _Toc 第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng) PAGEREF _Toc h 27 HYPERLINK l _To

5、c 第一單元 思維創(chuàng)新 PAGEREF _Toc h 27 HYPERLINK l _Toc 第二單元 措施創(chuàng)新 PAGEREF _Toc h 27 HYPERLINK l _Toc 第三節(jié) 公司員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化 PAGEREF _Toc h 28 HYPERLINK l _Toc 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 PAGEREF _Toc h 28 HYPERLINK l _Toc 第一單元 組織的職業(yè)生涯管理 PAGEREF _Toc h 28 HYPERLINK l _Toc 第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理 PAGEREF _Toc h 29 HYPERLINK l _Toc 第三單元 職業(yè)生

6、涯的系統(tǒng)管理 PAGEREF _Toc h 30 HYPERLINK l _Toc 第四章 績效管理 PAGEREF _Toc h 30 HYPERLINK l _Toc 第一節(jié) 公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)營 PAGEREF _Toc h 30 HYPERLINK l _Toc 第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc h 30 HYPERLINK l _Toc 第二單元 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 31 HYPERLINK l _Toc 第三單元 績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 32 HYPERLINK l _Toc 第四單元

7、績效考核成果應(yīng)用體系設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 32 HYPERLINK l _Toc 第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù) PAGEREF _Toc h 33 HYPERLINK l _Toc 第二節(jié) 平衡積分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用 PAGEREF _Toc h 33 HYPERLINK l _Toc 第五章 薪酬管理 PAGEREF _Toc h 35 HYPERLINK l _Toc 第一節(jié) 公司薪酬的戰(zhàn)略性管理 PAGEREF _Toc h 35 HYPERLINK l _Toc 第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)行 PAGEREF _Toc h 35 HYPERLINK l _Toc 第

8、二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制 PAGEREF _Toc h 36 HYPERLINK l _Toc 第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc h 38 HYPERLINK l _Toc 第二節(jié) 多種薪酬鼓勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 39 HYPERLINK l _Toc 第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 39 HYPERLINK l _Toc 第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 39 HYPERLINK l _Toc 第三單元 期股制度的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 40 HYP

9、ERLINK l _Toc 第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 41 HYPERLINK l _Toc 第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 42 HYPERLINK l _Toc 第三節(jié) 公司福利制度的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h 43 HYPERLINK l _Toc 第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理 PAGEREF _Toc h 44 HYPERLINK l _Toc 第一節(jié) 國內(nèi)勞動(dòng)合同與勞動(dòng)爭議解決立法的新發(fā)展 PAGEREF _Toc h 44 HYPERLINK l _Toc 第二節(jié) 集體協(xié)商的內(nèi)容與特性 PAGEREF _Toc h

10、44 HYPERLINK l _Toc 第三節(jié) 集體勞動(dòng)爭議與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)爭議 PAGEREF _Toc h 45 HYPERLINK l _Toc 第四節(jié) 重大突發(fā)事件管理 PAGEREF _Toc h 46 HYPERLINK l _Toc 第五節(jié) 和諧勞動(dòng)關(guān)系的營造 PAGEREF _Toc h 46 HYPERLINK l _Toc 第一單元 工會(huì)組織與公司社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng) PAGEREF _Toc h 46 HYPERLINK l _Toc 第二單元 國際勞動(dòng)立法的重要內(nèi)容 PAGEREF _Toc h 47 HYPERLINK l _Toc 第六節(jié) 工作壓力管理與員工援助籌劃 PAGERE

11、F _Toc h 47 HYPERLINK l _Toc 第一單元 工作壓力管理 PAGEREF _Toc h 47 HYPERLINK l _Toc 第二單元 員工援助籌劃 PAGEREF _Toc h 48第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略：指引戰(zhàn)爭全局的籌劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，戰(zhàn)略是方略上位概念。 方略：指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式。2、人力資源戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的下屬概念。（人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵完全不同）人力資源戰(zhàn)略：是公司總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指公司在對所處內(nèi)外部環(huán)境和條件及有關(guān)因

12、素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基本上，從公司全局利益和發(fā)展目的出發(fā)，就公司人力資源開發(fā)與管理所作出的總體籌劃。人力資源戰(zhàn)略管理：是對人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)；為增進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)目的的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式；把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)（4）：（1）代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理概念；（把人力資源管理置于公司戰(zhàn)略層面）（2）對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；（更加突出了方向性、整體性、時(shí)空性和規(guī)劃性。全方位對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制，及時(shí)對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要反饋和修改。）

13、（3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段； （4）對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的規(guī)定。（對專職人員和直線主管提出了更高更新的規(guī)定，她們不僅要具有戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識與技能，還要具有更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。）戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的高檔階段，其提高到了公司戰(zhàn)略管理高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的主線轉(zhuǎn)變，確立可持續(xù)發(fā)展目的，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性，系統(tǒng)性和可行性的管理體系。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的重要的發(fā)展時(shí)期（3）：（1）經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期；（工業(yè)革命至19世紀(jì)末）（歐文“現(xiàn)代人事管理之父”最早創(chuàng)立了工作績效評價(jià)）（2）科學(xué)管理時(shí)期；（19世紀(jì)末至20世紀(jì)代）

14、（泰勒“科學(xué)管理之父”動(dòng)作與時(shí)間研究理論，開創(chuàng)現(xiàn)代勞動(dòng)定額學(xué)和工業(yè)工程學(xué)先河。泰勒制一流人才配一流設(shè)備；原則化管理；鼓勵(lì)性工資制度；實(shí)行職能制或直線職能制；堅(jiān)持例外原則，有效監(jiān)督控制，勞資協(xié)作關(guān)系）從勞動(dòng)者生理和物理方面研究勞動(dòng)效率。（3）現(xiàn)代管理時(shí)期。（20世紀(jì)代至二戰(zhàn)結(jié)束）（行為科學(xué)即人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展時(shí)期。梅奧“霍桑實(shí)驗(yàn)”創(chuàng)立人際關(guān)系學(xué)，1949年提出行為科學(xué)。馬斯洛需求層次理論；赫茨伯特“鼓勵(lì)-保健”雙因素理論；麥格雷戈X-Y理論；）行為科學(xué)：即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)?，F(xiàn)代人力資源管理產(chǎn)生的因素：1、工業(yè)革命帶來的技術(shù)更新；2、勞資關(guān)系緊張與勞資談判浮現(xiàn)；3、泰勒倡導(dǎo)科學(xué)

15、管理運(yùn)動(dòng)；4、芒斯特伯格初期工業(yè)心理學(xué)；5、美國文官委員會(huì)建立帶來的政府人事活動(dòng)；6、人事專家構(gòu)成人事部門；7、行為科學(xué)理論的發(fā)展；8勞動(dòng)立法和法庭的判例。影響因素大體提成兩類:1、社會(huì)與公司管理的實(shí)踐范疇；2、管理思想和管理措施的的理論范疇；現(xiàn)代人力資源管理形成涉及：1、基于社會(huì)生產(chǎn)生活單位的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)；2、與管理勞動(dòng)者有關(guān)的多種管理思想、管理理論、管理措施和管理制度。（前者是后者產(chǎn)生的前提，后者是前者的理論概括總結(jié)。）6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的三個(gè)具體發(fā)展階段（3）：（1）老式人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段；（20世紀(jì)代至50年代）（組織行為學(xué)初期）歐美公司人事管理的特點(diǎn)：1

16、、人事管理活動(dòng)納入制度化、規(guī)范化。2、管理工作范疇不斷擴(kuò)大和進(jìn)一步。3、公司雇主認(rèn)知發(fā)生重大變化。4、浮現(xiàn)專職人事管理主管和人事管理部門。（2）現(xiàn)代人力資源管理替代老式人事管理的階段；（20世紀(jì)60年代至70年代） 老式人事管理被人力資源管理替代，表目前：1、人事管理的范疇擴(kuò)大；2、不僅人事部門承當(dāng)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動(dòng)及有關(guān)資源運(yùn)作效果全面負(fù)責(zé)；3、公司人事管理不僅對內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；4、公司雇主開始接受人力資源開發(fā)的新概念。（20世紀(jì)70年代美國、日本出名公司將“人事部”改名為“人力資源部”）蓋斯特

17、系統(tǒng)分析老式人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差別性:籌劃的性質(zhì)管理制度特點(diǎn)員工關(guān)系管理目的管理人員功能定位老式人事管理具有短期性、應(yīng)急性、單一性和戰(zhàn)術(shù)性特點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)外部控制，規(guī)定員工嚴(yán)格遵守規(guī)章那個(gè)制度。對員工采用統(tǒng)一的、機(jī)械的、無差別的態(tài)度，信任度低。追求成本最小化。強(qiáng)調(diào)專家實(shí)現(xiàn)專案性管理?，F(xiàn)代人力資源管理具有長期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性特點(diǎn)。倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)自我承諾。采用積極的、靈活的、承認(rèn)個(gè)別差別性的態(tài)度，信任度高。追求效用最大化。規(guī)定專業(yè)人員與直線管理層的全面整合。（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高階發(fā)展的階段。（20世紀(jì)80年代以來）（戰(zhàn)略性人力資源管理）.。人力資源管理

18、在現(xiàn)代公司中已上升到主導(dǎo)地位，成為現(xiàn)代公司管理的中心和重點(diǎn)。7、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性（3）：（1）將公司經(jīng)營的長期性目的作為人力資源管理的戰(zhàn)略目的；（2）集多學(xué)科、多理論于一身，豐富戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本措施；（3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。8、戰(zhàn)略性人力資源管理基于五種理論（5）：（1）一般系統(tǒng)理論；（凱茲、康恩、奈特、賽內(nèi)爾提出人力資源管理系統(tǒng)論。）（人才獲得、使用、留任和替代，提高組織效能；）在組織競爭力管理模型中，員工知識技能“投入”，行為“轉(zhuǎn)換”，滿意度和績效“產(chǎn)出”。（2）行為角色理論；（人力資源管理是組織工具，用來傳遞角色信息，以實(shí)現(xiàn)組織目的

19、。）（3）人力資本理論；（西奧多舒爾茨、加里貝克爾人力資本理論。人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率。）（4）交易成本理論；（人力資源管理的各項(xiàng)措施發(fā)揮作用，對員工與公司形成有形或無形的契約進(jìn)行有效管理，組織交易成本下降，組織效益提高；）（5）資源基本理論；（物質(zhì)、人力和組織資源），3P（崗位、績效和報(bào)酬）。人力資源管理對公司人力與組織資源（組織構(gòu)造、組織制度、組織內(nèi)外的社會(huì)關(guān)系）產(chǎn)生巨大影響，是獲得競爭優(yōu)勢的重要工具。9、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)（4）：（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；(人事部門從服務(wù)性、征詢性和控制性的參謀部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯佑绊?/p>

20、公司整體體現(xiàn)和績效的重要決策部門，成為提高公司核心競爭力的動(dòng)力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng))（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（P11圖14）；（從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）和管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)緯度上，在公司經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。）戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)行行政管理的專家構(gòu)建人力資源基本員工薪酬與績效評估戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)行行政管理的專家構(gòu)建人力資源基本員工薪酬與績效評估員工領(lǐng)跑者理解員工需求員工的奉獻(xiàn)率變革的代理組織的變革培訓(xùn)與開發(fā)管理作業(yè)程序管理對象：人員長期戰(zhàn)略性短期戰(zhàn)略性（3）管理職能的轉(zhuǎn)變；（具有經(jīng)營性與戰(zhàn)略性雙重職能）（4）管理模式的轉(zhuǎn)變；（從交易性實(shí)務(wù)

21、管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變）10、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量原則（5）：（1）基本工作的健全限度；（2）組織系統(tǒng)的完善限度；（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度；（4）綜合管理的創(chuàng)新限度；（5）管理活動(dòng)的精確限度；第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)行1、公司戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：（1）目的性；（第一特點(diǎn)，公司發(fā)展目的是公司使命和宗旨的具體化。公司目的是個(gè)體系，既有長期，又有中短期目的，既涉及總體全局性戰(zhàn)略目的，又涉及局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)目的。）（2）全局性；（戰(zhàn)略問題是指具有全局性的問題。）（3）籌劃性；（公司戰(zhàn)略的形成過程也就是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理籌劃形成的過程。）（4）長遠(yuǎn)性；（公司戰(zhàn)略是有總目的和若干分目的構(gòu)成

22、，需要相稱一段時(shí)間，通過全體努力奮斗實(shí)現(xiàn)。）（5）大綱性；（明確公司發(fā)展的總體方向，規(guī)劃公司發(fā)展的總體框架）（6）應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。（公司戰(zhàn)略具有雙重屬性和特點(diǎn)，1-5相對穩(wěn)定，6是動(dòng)態(tài)的。注重公司戰(zhàn)略“例外的特殊問題”的管理，提高公司戰(zhàn)略管理的應(yīng)變性、競爭性、以及抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。） 公司目的是如下六種基本要素綜合平衡的成果：（1）獲利限度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競爭地位；（4）技術(shù)水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會(huì)責(zé)任。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)：（1）精神性；（2）可變性、可調(diào)性。（人力資源是相對于其她物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂。它是公司在一定期間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和）

23、人力資源戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略的下屬概念，是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目的重要的支撐系統(tǒng)，公司在將來發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的方向、目的和任務(wù)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是將其細(xì)化為具有科學(xué)性和可行性的工作籌劃。 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有如下重要意義：（1）有助于使公司明確在將來相稱長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)；（2）有助于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，公司的管理問題可以提成內(nèi)、外兩個(gè)部分；（3）有助于發(fā)揮公司人力資源管理的職能以及有關(guān)政策的合理定位；（4）有助于保持公司人力資源長期的競爭優(yōu)勢；（5）有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的擬定是公司領(lǐng)導(dǎo)者的天職；（6）有助于全體員工樹立對的的奮斗目的，鼓舞

24、員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。3、在公司戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略辨別為：（1）總體戰(zhàn)略，（也稱為公司戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略。）（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，（也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是二級戰(zhàn)略或?qū)偈聵I(yè)部層次戰(zhàn)略。）（3）職能戰(zhàn)略。（具體的分支戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略屬職能戰(zhàn)略。）4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從時(shí)限辨別為：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期35年內(nèi)所采用的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源方略）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從層級和內(nèi)容辨別為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔方略、員工招聘方略、績效管理方略、薪酬福利與保險(xiǎn)方略、員工鼓勵(lì)

25、與發(fā)展方略、勞動(dòng)關(guān)系管理方略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從性質(zhì)辨別為：吸引方略、參與方略、投資方略。5、按照公司戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，公司戰(zhàn)略基本上可以辨別為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于適應(yīng)公司外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)；特點(diǎn)：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基本上和建立在不擬定性資源而不是擬定性資源的基本上）。6、一般來說，公司為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種增進(jìn)公司發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（1）技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機(jī)器設(shè)備的更新；）（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)）。技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機(jī)械設(shè)備更新（雄厚資金投入）強(qiáng)調(diào)

26、人力資源開發(fā)根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求最小成本；以工作地的人力資源為對象，注重人的潛能力的開發(fā)；自上而下推動(dòng) ，外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式；自下而上推動(dòng)，采用內(nèi)涵擴(kuò)大生產(chǎn)的發(fā)展模式；以職能組織為中心重要依托技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師；以團(tuán)隊(duì)為中心，重要依托作業(yè)小組長和操作者；形成有形資產(chǎn)積累；鼓舞員工士氣，建立融洽的勞動(dòng)關(guān)系；7、公司可根據(jù)自身的實(shí)際狀況，采用如下兩類競爭方略：（1）便宜型競爭方略；（合適以擴(kuò)大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的公司采用。）（2）獨(dú)特型競爭方略（創(chuàng)新競爭方略和優(yōu)質(zhì)競爭方略）。不以“價(jià)廉”而以“物美”取勝。8、美國康乃爾大學(xué)提出了相應(yīng)的三種人力資源管理方略：（1）

27、吸引方略（便宜型競爭方略）（采用科學(xué)管理模式，如泰羅制，特點(diǎn)：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依托工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性）；（2）投資方略（創(chuàng)新競爭方略）（采用IBM公司 模式，特點(diǎn)：注重人才儲(chǔ)藏和人力資本投資，公司與員工建立長期工作關(guān)系，注重發(fā)揮管理人員與技術(shù)人員的作用）；（3）參與方略（優(yōu)質(zhì)競爭方略）（采用日本公司管理模式，特點(diǎn)：公司決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和發(fā)明性）。9、表11，人力資源管理多種運(yùn)營比較表（P23）公司競爭方略便宜型競爭方略創(chuàng)新競爭方略優(yōu)質(zhì)競爭方略人力資源方略吸引方略投資方略參與方略公司文化官僚式+市場市發(fā)展式+市場市家族

28、式+市場市人力資源工作內(nèi)容崗位分析評價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動(dòng)力市場內(nèi)在勞動(dòng)力市場兩者兼有職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考核目的注重短線目的注重長期目的注重中短期目的行為/成果導(dǎo)向注重實(shí)際成果注重實(shí)際成果注重實(shí)際成果個(gè)人/小組導(dǎo)向以個(gè)人為主個(gè)人和小組綜合評估個(gè)人和小組綜合評估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范疇有限的知識和技能應(yīng)用范疇廣泛的知識和技能應(yīng)用范疇適中的知識和技能薪酬水平對外公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平基本薪酬水平水平較低水平很高水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高員工信念、態(tài)度和行為比較反復(fù)性高度反復(fù)反復(fù)創(chuàng)新時(shí)間性短期中期長期國際性低一般高專

29、注性低高高品質(zhì)規(guī)定中級高檔中級數(shù)量規(guī)定大量大批中批中小批風(fēng)險(xiǎn)規(guī)定較低較低很高責(zé)任規(guī)定較低很高很高工作彈性低中高技術(shù)應(yīng)用狹窄較廣廣泛員工參與低高高過程/成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向過程導(dǎo)向雙重導(dǎo)向10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要影響因素：（1）公司外部環(huán)境（勞動(dòng)力市場的完善限度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全限度、工會(huì)組織的作用）；（2）公司內(nèi)部條件（公司文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力）。公司外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢勞動(dòng)力市場的發(fā)育狀況公司外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢勞動(dòng)力市場的發(fā)育狀況國家勞動(dòng)人事法律規(guī)章工會(huì)組織健全完善限度公司內(nèi)在條件公司競爭方略的定位公司文化建設(shè)的狀況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備公司資本與財(cái)務(wù)實(shí)力公司人力資源

30、戰(zhàn)略決策吸引方略、參與方略、投資方略公司人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄取、考核、薪酬與福利、培訓(xùn)與開發(fā)邁克爾波特五個(gè)重要因素決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：（1）新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭；（3）替代性產(chǎn)品或服務(wù)威脅；（4）購買者談判條件和實(shí)力；（5）供應(yīng)商談判條件和實(shí)力；11、公司文化的四種類型：（公司文化：就是在公司中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。）（1）家族式公司文化；（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系、公司猶如人們庭，彼此關(guān)懷愛惜，忠心敬業(yè)。）（2）發(fā)展式公司文化；（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，公司組織比較松散，非正規(guī)化，注重發(fā)展和創(chuàng)新。）（3）官僚式公司文化；（凡事循規(guī)蹈矩，公司強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)造的正規(guī)化，管理

31、追求穩(wěn)定性和持久性。）（4）市場式公司文化；（強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)按量完畢工作任務(wù)和經(jīng)營目的。）家族式家族式官僚式市場式發(fā)展式穩(wěn)定性外向性靈活性內(nèi)向性（P28圖1-7、P29表1-3）公司文化以公司精神為內(nèi)核，最外層物質(zhì)文化（硬文化），中間層是制度文化，最內(nèi)層精神文化（軟文化）。公司文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性（時(shí)代性、地區(qū)性、民族性和行業(yè)性）；類型：創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型和風(fēng)險(xiǎn)型。具有（6功能）凝聚、規(guī)范、鼓勵(lì)、滲入、革新和輻射功能；公司文化具體涉及公司的（8文化）信息、廣告、娛樂、技術(shù)、教育、精神、生產(chǎn)、溝通文化。12、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充足體

32、現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目的、方略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。（1）信念公司文化的內(nèi)涵、屬精神層面；（2）遠(yuǎn)景公司發(fā)展的宏偉藍(lán)圖；（3）任務(wù)公司所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會(huì)和客戶的承諾；（4）目的公司發(fā)展長期、中期和短期目的的定位；（5）方略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和措施；13、公司人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析：（公司戰(zhàn)略基本概念體系出發(fā)（信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目的、方略）分析）14、公司人力資源戰(zhàn)略類型：（攻打型、多樣型、防御型、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略攻打型戰(zhàn)略威脅（T）內(nèi)部優(yōu)勢（S）機(jī)會(huì)（O）內(nèi)部劣勢（W）P32圖19四種戰(zhàn)略模型圖和P33表14SWOT會(huì)計(jì)人才競爭戰(zhàn)略的四種模

33、型。15、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行：（1）認(rèn)真做到組織貫徹；（2）實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理配備；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；（5）充足發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)行中的核心和導(dǎo)向作用。16、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制過程涉及：（1）擬定評價(jià)的內(nèi)容；（2）建立評價(jià)衡量原則；（3）評估實(shí)際績效；（4）根據(jù)分析成果采用行動(dòng)，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)節(jié)。第二節(jié) 公司集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)1、公司集團(tuán)：是在現(xiàn)代公司高度發(fā)展的基本上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多種法人公司構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2、壟斷組織托拉斯（1882年在美國）（生產(chǎn)

34、同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的公司，通過合并構(gòu)成大公司。原公司法人資格被取消，由董事會(huì)掌管所屬公司的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)）；康采恩（20世紀(jì)代在德國）（分屬不同的經(jīng)濟(jì)部門的許多公司聯(lián)合在一起，以持股、控股方式，形成龐大公司聯(lián)合體。各子公司獨(dú)立，具有法人資格?，F(xiàn)代公司集團(tuán)雛形）。3、公司集團(tuán)的基本特性：（1）由多種法人公司構(gòu)成的公司聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權(quán)為重要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次構(gòu)造（一般稱為集團(tuán)公司或集團(tuán)母公司）。4、集團(tuán)公司間按資本聯(lián)結(jié)限度不同形成多層次公司組織構(gòu)造。第一層次公司是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心公司。第二層次公司涉及控股曾公司、參股

35、層公司和寫作層公司。第三層公司由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司構(gòu)成。四個(gè)層級：公司集團(tuán)核心層公司（集團(tuán)公司）、緊密層公司（控股子公司）、半緊密層公司（參股關(guān)聯(lián)公司）、松散層公司（協(xié)作公司）。5、公司集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（3）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢；（4）“壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（7）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。6、公司集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：（1）管理活動(dòng)的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多

36、層次性。7、對的解決集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：（1）堅(jiān)持等價(jià)互換原則；（2）堅(jiān)持共同協(xié)商、合適讓步原則；（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員公司利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅(jiān)持平等互利的原則。8、國外公司集團(tuán)管理體質(zhì)按其內(nèi)容分為兩大類型：即歐美型（母公司子公司（事業(yè)部）工廠三級組織構(gòu)造形式，涉及“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”（公司集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位）兩種變化形式）和日本型（實(shí)行“經(jīng)理睬公司工廠”三級組織構(gòu)造形式。韓國公司集團(tuán)管理體制：“集團(tuán)會(huì)長營運(yùn)委員會(huì)子公司工廠”四級組織構(gòu)造形式。9、國外公司集團(tuán)管理體制特點(diǎn)：（1）組織嚴(yán)密性；（2）因地制宜性；（

37、3）注重人的作用。10、集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施重要有：（1）資金控制；（2）籌劃控制；（3）分派控制；（4）人事控制。11、組織構(gòu)造是公司集團(tuán)的組織意識和組織機(jī)制賴以存在的基本。12、根據(jù)公司集團(tuán)組織構(gòu)造的功能特點(diǎn)，可以從核心公司（資本參與、人事結(jié)合、提供貸款）、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）公司三個(gè)層次加以剖析。13、公司集團(tuán)組織構(gòu)造層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。14、影響組織構(gòu)造變化的因素，可以從外因（重要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法）和內(nèi)因（重要涉及共同投資、經(jīng)營范疇和股權(quán)擁有）兩個(gè)方面加以來分析闡明。 資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型聯(lián)接具有廣泛的社會(huì)性，業(yè)務(wù)協(xié)作型的

38、業(yè)務(wù)范疇重要有：1、生產(chǎn)的分工與協(xié)作；2、技術(shù)上聯(lián)合研究與開發(fā)；3、原料采購與產(chǎn)品銷售的協(xié)作；15、公司集團(tuán)組織構(gòu)造按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合（分為公司系列（特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品）和控股系列（特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司）兩種類型。16、橫向結(jié)合型公司集團(tuán)：采用互相持股而形成的組織形式，日本的幾大公司集團(tuán)，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型公司集團(tuán)。其特性：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；互相持股；社長會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，及合資公司；使用共同的商號和商標(biāo)。17、縱向結(jié)合性公司

39、集團(tuán)是集團(tuán)核心公司對其她層次公司采用垂直持股或控股而形成的組織形式。18、公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的幾種形式：（1）依托型的智能機(jī)構(gòu)；（2）獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)；（3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機(jī)構(gòu)、設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。19、控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資公司在被投資公司中的持股比例超過50%；相對控股是指投資公司在被投資公司中為最大股東，一般持股比例超過30%。20、公司集團(tuán)保證組字有效運(yùn)營的基本措施：（1）對組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行狀況進(jìn)行檢查；（2）對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評估；（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

40、第三節(jié) 公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理1、人力資本的基本特性：（1）一種無形的資本；（2）具有時(shí)效性；（3）收益遞增性；（4）累積性；（5）無限發(fā)明性；（6）能動(dòng)性；（7）個(gè)體差別性。2、公司的總資本涉及有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：公司全體員工投入到公司中的可覺得公司目前或?qū)戆l(fā)明收益的人的知識、技能和體能等投入量的價(jià)值。4、彼得德魯克覺得管理的三個(gè)更廣泛的職能是：管理公司、管理經(jīng)理人員和管理員工及她們的工作。5、人力資源具有其她資源所不具有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱公司家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新

41、者。7、人力資本的范疇：（1）廣義的公司人力資本涉及董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及公司內(nèi)部各個(gè)層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。（2）狹義的人力資本重要涉及經(jīng)理班子成員、高檔管理人才和高檔技術(shù)人才。8、公司集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得與配備；（3）人力資本的價(jià)值計(jì)量；（4）人力資本投資；（5）人力資本績效評價(jià)；（6）人力資本鼓勵(lì)與約束機(jī)制。9、公司集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：（1）公司集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)；（2）集團(tuán)公司對成員公司人力資本的管理重要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；（3）以母子公司之間的人力資本管理

42、為重點(diǎn)；（4）人力資本管理具有多種層次構(gòu)造。10、公司集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢：（1）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配備人力資本；（2）它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力；（3）它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢；（4）人力資本可以在公司集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。11、實(shí)行公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則：（1）適度合理；（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；（3）權(quán)變原則。12、制定人力資本戰(zhàn)略的基本措施：（1）雙向規(guī)劃過程（通過自上而下和自下而上來制定）；（2）并列關(guān)聯(lián)過程；（3）單獨(dú)制定過程。13、公司人力資本戰(zhàn)略的實(shí)行階段：（1）統(tǒng)一結(jié)識階段；（2）戰(zhàn)略的籌劃階段；（3）戰(zhàn)略的實(shí)行階段；（4）控制與評估階段。14、公司集團(tuán)人力資

43、本戰(zhàn)略的實(shí)行重要與如下五個(gè)因素有關(guān)：（1）集團(tuán)公司級成員公司各級管理者的素質(zhì)；（2）組織構(gòu)造；（3）公司文化和價(jià)值觀；（4）資源分派；（5）籌劃控制欲員工鼓勵(lì)制度。15、常用的戰(zhàn)略實(shí)行模式有如下五種：（1）指令型；（2）變革型；（3）合伙型；（4）文化型；（5）增長型。第二章 招聘與配備第一節(jié) 崗位勝任特性模型的構(gòu)建與應(yīng)用1、勝任：對某項(xiàng)工作的卓越規(guī)定，而不是基本規(guī)定?？梢娭R（基本專業(yè)有關(guān)）技能（將事情做好的能力）深藏內(nèi)涵社會(huì)角色（在她人面前我的形象和體現(xiàn)欲）自我概念（自我評估、自我結(jié)識、自我教育）自身特質(zhì)（自身特有的典型行為方式）動(dòng)機(jī)（決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想）圖2-1勝任特性的冰山模型

44、2、勝任特性是潛在的、深層次的特性，即“水面下的冰山”；勝任特性必須是可以衡量和比較的；勝任特性所指的可以單個(gè)特性指標(biāo)，也可以是一組特性指標(biāo)。勝任特性幾層含義：1、勝任特性具有對個(gè)體或組織的基本規(guī)定（個(gè)體具有完畢工作崗位任務(wù)規(guī)定的能力，組織具有使組織目的得以順利實(shí)現(xiàn)的能力）；2、勝任特性能鑒別績效優(yōu)秀與績效平平，辨別出體現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即可衡量和可比較性；3、勝任特性是潛在的、深層次的，不是外顯因素，是對個(gè)體、組織的卓越規(guī)定。3、廣義的勝任特性則是泛指勞動(dòng)者從事社會(huì)生產(chǎn)和生活所具有的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、行為特性、特質(zhì)或自我意識，一級只是和技能等多種能力指標(biāo)。本教材研究的是狹義上的勝任特性。

45、基本性勝任特性個(gè)人勝任崗位所需要具有的基本能力和素質(zhì)；鑒別性勝任特性個(gè)人獲得優(yōu)秀績效所需要具有的卓越能力和素質(zhì)；4、勝任特性模型是指采用科學(xué)的研究措施，以明顯辨別某類人群中績效優(yōu)秀與一般員工為基本謀求鑒別性崗位勝任特性，通過反復(fù)比較分析，最后確立起來的與績效高度有關(guān)的勝任特性構(gòu)造模式。(勝任特性模型之父戴維麥克利蘭測量勝任力而非智力)勝任特性模型的幾層含義：1、它反映勝任特性的內(nèi)涵，是建立在卓越原則基本之上的構(gòu)造模式；2、是在辨別員工績優(yōu)組與一般組基本之上，通過調(diào)查研究和記錄分析而建立起來的分析措施（t檢查與回歸）。3、是一組構(gòu)造化了的勝任特性指標(biāo)（可通過數(shù)學(xué)體現(xiàn)式或方程式體現(xiàn)）。崗位勝任特性

46、分類：5、按運(yùn)用情景的不同：1、技術(shù)勝任特性（工作人員）：涉及措施、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等；2、人際勝任特性（中層）：涉及行為和人際過程、同情和社會(huì)敏感性、交流能力和合伙能力等；3、概念勝任特性（高管）：涉及分析能力、發(fā)明力、解決問題的有效性、結(jié)識機(jī)遇和潛在問題能力；6、按主體不同：1）個(gè)人勝任特性：可以令個(gè)人獲得成功的潛在特性；2）組織勝任特性：可以令組織在某個(gè)行業(yè)獲得長期效益和保持競爭優(yōu)勢的潛在核心特性；3)國家勝任特性：可以令國家在國際上保持競爭優(yōu)勢的核心特性（如資源、領(lǐng)導(dǎo)、文化、人才等）；7、按內(nèi)涵大小的不同，勝任特性可以分為：（任務(wù)具體性、公司具體性和行業(yè)具體性的勝任特性）

47、元?jiǎng)偃翁匦裕ǖ头欠牵荷婕皬V泛的知識、技能和態(tài)度（學(xué)習(xí)、分析、發(fā)明、溝通、談判、適應(yīng)變化的能力等）；行業(yè)通用勝任特性（低低高）：涉及產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和發(fā)展知識、分析競爭對手能力、行業(yè)核心人物，合伙聯(lián)盟的能力；組織內(nèi)部勝任特性（低高高）：涉及組織文化知識、內(nèi)部溝通渠道、非正式網(wǎng)絡(luò)、公司戰(zhàn)略及目的；原則技術(shù)勝任特性（高下低）：涉及打字、速記技能，預(yù)算和會(huì)計(jì)原理知識、編程、軟件知識，職業(yè)定向技能；行業(yè)技術(shù)勝任特性（高非高）：建造自動(dòng)機(jī)械和航空器、拼裝計(jì)算機(jī)硬件、理發(fā)和酒吧服務(wù)員；特殊技術(shù)勝任特性（高高高）：涉及與獨(dú)特技術(shù)和操作有關(guān)知識、技能；8、按辨別原則的不同，勝任特性可分為鑒別性勝任特性和基本性勝任特性

48、。（能力、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)）崗位勝任特性模型的分類：9、按構(gòu)造形式的不同：指標(biāo)集合式模型（分為帶權(quán)重的集合方式和不帶權(quán)重的集合方式）和構(gòu)造方程式模型。按建立思路的不同：1、層級式模型：找出核心勝任特性，進(jìn)行行為描述，按重要限度排序；（有助于人與工作更好匹配）2、簇型模型：擬定勝任特性緯度，用多方面的行為進(jìn)行描述。（關(guān)注職業(yè)群體勝任特性，推廣性較好）3、盒型模型：針對某個(gè)勝任特性，左標(biāo)內(nèi)涵，右標(biāo)杰出績效行為描述。（重要用于績效管理）4、錨型模型：對每個(gè)勝任特性緯度給出基本定義，明確行為原則（合用于具體工作模塊，如培訓(xùn)、發(fā)展需求評價(jià)）10、崗位勝任特性的意義：（1）人員規(guī)劃；重要體目前工作崗位分析上。它

49、具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，可以更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參照原則。 崗位勝任特性在工作分析中的意義： 1、崗位勝任特性可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向 2、崗位勝任特性總是與公司文化和經(jīng)營目的相聯(lián)系，因此在實(shí)行工作分析時(shí)引入勝任特性，可以彌補(bǔ)老式工作分析僅限于崗位短期缺陷（2）人員招聘；1、崗位勝任特性的浮現(xiàn)，變化了老式的招聘模式，使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐漸成為招聘選拔的重點(diǎn)。2、崗位勝任特性的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特性的人員招聘機(jī)制建立在公司發(fā)展愿景，公司價(jià)值觀和工作分析評價(jià)的基本之上，注重人員

50、、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。（3）培訓(xùn)開發(fā)；意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。 1、崗位勝任特性變化了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中。 2、基于勝任特性的分析，針對崗位規(guī)定并結(jié)合既有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制定培訓(xùn)籌劃，提高培訓(xùn)效率。 3、勝任特性研究有助于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。（4）績效管理。1、勝任特任模型的建立為確立績效考核指標(biāo)體系提供了必要的前提。2、勝任特性模型的建立完善績效考核管理體系提供了可靠的保障。核心性績效考核指標(biāo)（KPI）能力能力素質(zhì)態(tài)度行為員工業(yè)績外部環(huán)境內(nèi)部條

51、件全程監(jiān)控KPI實(shí)行過程圖2-2 PKI監(jiān)控體系圖11、構(gòu)建崗位勝任特性模型的基本程序和環(huán)節(jié)：（1）定義績效原則；（采用崗位分析與專家小組討論擬定）（2）選用校標(biāo)分析樣本；（在績效優(yōu)秀與一般的員工中隨機(jī)抽取調(diào)查）（3）獲取校標(biāo)分析樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料；（采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀測法等獲取校標(biāo)樣本數(shù)據(jù)資料。一般以行為事件訪談法為主（問卷與面談結(jié)合方式）（4）建立崗位勝任特性模型；A、一方面進(jìn)行一系列高層訪談，理解公司的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)造和重要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組環(huán)繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目的和行為體現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步討論。B、通

52、過對行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和有關(guān)限度記錄指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差別特性。既要考慮公司的特點(diǎn)和實(shí)際狀況，又要遵循勝任特性層級“不重疊、能辨別、易理解”的建模原則。（5）驗(yàn)證崗位勝任特性模型；驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其他有關(guān)措施。訪談的內(nèi)容重要涉及三個(gè)部分： (1)被訪者的基本資料(2)被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件和三件不成功事件(3)對被訪談?wù)叩木C合評價(jià)。12、構(gòu)建崗位勝任特性模型的重要措施：定性研究的重要有編碼字典法（環(huán)節(jié)：組建開發(fā)小組、建立能力清單、能力指標(biāo)的刪減、能力指標(biāo)的概念界定、能力指標(biāo)的分級定義）、專家評分法（以德菲爾法為主）、頻次選拔法等；

53、而進(jìn)行定量研究的重要措施有t檢查分析、有關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析（只能在其她分析的基本之上進(jìn)行，一般狀況下回歸分析要放在因子分析之后）等。第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用第一單元 沙盤推演測評法1、沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。2、沙盤推演測評法合用于針對于公司高檔管理人員的測評和選撥。3、沙盤推演測評法可以考察被試的決策能力、籌劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)合伙能力等。4、沙盤推演測評法的特點(diǎn)：（1）場景能激發(fā)被試的愛好；（2）被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)；（3）直觀展示被試的真實(shí)水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)；（5）能考察被試的綜合能力。5、沙盤推

54、演測評法的操作過程：（1）被試熱身；（2）考官初步解說；（3）熟悉游戲規(guī)則；（4）實(shí)戰(zhàn)模擬；（5）階段小結(jié)；（6）決戰(zhàn)勝負(fù)；（7）評價(jià)階段。第二單元 公文筐測試法1、提供應(yīng)被試的公文有下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等。除此之外，還會(huì)提供某些背景信息，如公司基本狀況、市場信息、外部環(huán)境狀況等。2、公文筐測試的特點(diǎn)：（1）合用對象為中高層管理人員；（2）從如下兩個(gè)角度對管理人員進(jìn)行測查（技能角度和業(yè)務(wù)角度）；（3）對評分者的規(guī)定較高；（4）考察內(nèi)容范疇十分廣泛；（5）情境性強(qiáng)。3、試題的設(shè)計(jì)程序：（1）工作崗位分析；（2）文獻(xiàn)設(shè)計(jì)；（3）擬定評分原則。4、常用的測評維度有：個(gè)人自信心、組

55、織領(lǐng)導(dǎo)能力、籌劃安排能力、書面體現(xiàn)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。第三單元 職業(yè)心理測試1、心理測試：指在控制情境的狀況下，向被試提供一組原則化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對個(gè)人行為作出評價(jià)。心理測試從內(nèi)容上劃分，可以分為個(gè)性測試、能力測試、職業(yè)愛好測試；從形式上劃分，可以分為紙筆測試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆跡分析測試等。一種原則的紙筆測試系統(tǒng)涉及客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模以及較好的信度、效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)。2、個(gè)性的基本特性：（1）獨(dú)特性；（2）一致性；（3）穩(wěn)定性；（4）特性性。個(gè)性差別重要取決于三個(gè)因素：（1）遺傳因素；（2）環(huán)境因素；（3）重大生

56、活經(jīng)歷。3、能力：指個(gè)體順利完畢某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個(gè)性心理特性。因此，能力其實(shí)是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。4、心理測試的特點(diǎn)：（1）代表性；（2）間接性；（3）相對性。5、職業(yè)心理測試的種類：（1）學(xué)業(yè)成就測試（合用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員）；（2）職業(yè)愛好測試（銷售人員、管理人員、工藝師、駕駛員等SCII、COPS、KPRV）；（3）職業(yè)能力測試（劃分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試）GATB、DAT、MAT、CAT；（4）職業(yè)人格測試（在公司人員選拔和配備方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、梅耶爾斯布雷格斯人格

57、特質(zhì)量表（MBTI）及職業(yè)自我摸索量表（SDS）；（5）投射測試（應(yīng)用較多的兩種：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）。P122表27職業(yè)人格類型闡明表。6、心理測試的設(shè)計(jì)基本條件：（1）原則化（題目的原則化、實(shí)測的原則化、評分原則化、解釋原則化）；（2）信度（重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高）；（3）效度（重要有構(gòu)造效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度）；（4）常模。7、選擇測試措施時(shí)應(yīng)考慮的因素：（1）時(shí)間；（2）費(fèi)用（3）實(shí)行（4）表面效度；（5）測試成果。8、能力測試涉及現(xiàn)實(shí)能力測試（涉及一般能力和特殊能力測試）和潛在能力測試。9、投射測試的具體措施：（1）聯(lián)想法；（2）構(gòu)造法

58、；（3）繪畫法；（4）完畢法；（5）逆境對話法。10、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題；（1）要對心理測試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練；（2）要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合；（3）要妥善保管心理測試成果；（4）要做好使用心理測試措施的宣傳。第三節(jié) 公司招聘規(guī)劃與人才選拔1、制定招聘規(guī)劃的原則：（1）充足考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）保證公司員工的合理使用；（3）組織和員工共同長期受益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：（1）高層管理者（重要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，具體任務(wù)：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、擬定招聘錄取的原則等）；（2）部門經(jīng)理（掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗

59、位的數(shù)量、類型和規(guī)定，參與對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經(jīng)理（具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。同有關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求狀況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘方略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘初選活動(dòng)）。3、招聘一般在如下幾種狀況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配備不合理、新公司的成立和工作性質(zhì)的變化。4、人員招聘的外部環(huán)境分析：（1）技術(shù)的變化；（2）產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析（市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動(dòng)力供應(yīng)的影響；市場狀況對工資的影響）；（3）勞動(dòng)力市場（市場的供求關(guān)系；市場的地區(qū)環(huán)境）；（4）競爭對手分析；（5）外部因素：如政府管理、社會(huì)文化、教

60、育狀況等。5、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：（1）組織戰(zhàn)略；（2）崗位性質(zhì)（崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)；崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)；組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐（影響因素：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策）；（3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。6、公司吸引人才的因素分析：（1）良好的組織形象和公司文化；（2）增強(qiáng)員工工作崗位的成就感；（3）賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限；（4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；（5）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡。7、公司吸引人才的其她途徑和措施：（1）向簡介著簡介公司的真實(shí)信息；（2）運(yùn)用便宜的“廣告”機(jī)會(huì)；（3）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系；（4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；（5）營造尊重人才的氛圍；（6）巧妙獲取候選人