工業(yè)自動化設(shè)備零部件銷售公司企業(yè)營銷策略

1、泓域/工業(yè)自動化設(shè)備零部件銷售公司企業(yè)營銷策略工業(yè)自動化設(shè)備零部件銷售公司企業(yè)營銷策略xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114168555 一、 創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容 PAGEREF _Toc114168555 h 2 HYPERLINK l _Toc114168556 二、 創(chuàng)新經(jīng)營的條件 PAGEREF _Toc114168556 h 3 HYPERLINK l _Toc114168557 三、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114168557 h 5 HYPERLINK l _Toc114168558 四、 企業(yè)組織形式 P

2、AGEREF _Toc114168558 h 15 HYPERLINK l _Toc114168559 五、 現(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征 PAGEREF _Toc114168559 h 18 HYPERLINK l _Toc114168560 六、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114168560 h 22 HYPERLINK l _Toc114168561 七、 企業(yè)產(chǎn)品策略 PAGEREF _Toc114168561 h 31 HYPERLINK l _Toc114168562 八、 人員推銷策略 PAGEREF _Toc114168562 h 36 HYPERLINK l _Toc

3、114168563 九、 廣告促銷策略 PAGEREF _Toc114168563 h 38 HYPERLINK l _Toc114168564 十、 新產(chǎn)品價格定價 PAGEREF _Toc114168564 h 40 HYPERLINK l _Toc114168565 十一、 定價的方法 PAGEREF _Toc114168565 h 41 HYPERLINK l _Toc114168566 十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114168566 h 43 HYPERLINK l _Toc114168567 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114168567 h 4

4、5 HYPERLINK l _Toc114168568 十四、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc114168568 h 51 HYPERLINK l _Toc114168569 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114168569 h 51 HYPERLINK l _Toc114168570 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc114168570 h 52 HYPERLINK l _Toc114168571 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc114168571 h 55 HYPERLINK l _Toc114168572 十七、 法人治理 PAGEREF

5、 _Toc114168572 h 56創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容1、創(chuàng)新經(jīng)營的特征（1）它所強(qiáng)調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變革的實(shí)踐，是促成、實(shí)現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經(jīng)營依賴于企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實(shí)踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實(shí)踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經(jīng)營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔(dān)負(fù)著經(jīng)營創(chuàng)新的重大責(zé)任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導(dǎo)并實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經(jīng)營包括企業(yè)經(jīng)營

6、管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項(xiàng)目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定需要嚴(yán)密的科學(xué)論證，系統(tǒng)設(shè)計或完整的計劃。有時只是針對經(jīng)營中存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點(diǎn)子，不必耗費(fèi)多少人力物力也能進(jìn)行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容創(chuàng)新經(jīng)營主要內(nèi)容有四點(diǎn)：組織管理與制度的創(chuàng)新；經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。創(chuàng)新經(jīng)營的條件1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能如下：（1）預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠(yuǎn)慮。（2）想象技能。運(yùn)用說服和榜樣引導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經(jīng)濟(jì)，安全、心理、

7、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機(jī)，價值觀和目標(biāo)。（4）授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。2、創(chuàng)新型人才一般認(rèn)為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應(yīng)敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標(biāo)和成就，是一些“不達(dá)目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻(xiàn)身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗(yàn)，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自

8、行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構(gòu)想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵試驗(yàn)和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、

9、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了

10、日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有

11、治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)

12、動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四

13、維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，

14、而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通

15、過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成

16、本的降低，從而使公司的整體運(yùn)營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強(qiáng)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強(qiáng)了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機(jī)總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調(diào)

17、組成，任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，

18、而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于

19、價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動的計劃小組并存，使各種資

20、源的流向更趨合理化，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團(tuán)隊組織。團(tuán)隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊一般可以分為兩類：一類是“專案團(tuán)隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊

21、”?？梢赃M(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊和自我管理團(tuán)隊，工作團(tuán)隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)

22、整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動團(tuán)隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷，富有彈性，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強(qiáng)組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾

23、公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機(jī)構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形（指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛

24、擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn)，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。企業(yè)組織形式財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)，為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調(diào)控等，是這一

25、階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國企業(yè)劃分為獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨(dú)資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨(dú)資企業(yè)、集體獨(dú)資企業(yè)和私人獨(dú)資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益，并對企業(yè)的債務(wù)負(fù)有

26、全部償還的責(zé)任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司，以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨(dú)資公司，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨(dú)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經(jīng)

27、濟(jì)的主干?？鐕疽话銥楣煞萦邢薰?，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，股東個人財產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任，同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責(zé)任公司，股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按

28、股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負(fù)公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進(jìn)這些企業(yè)的

29、發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內(nèi)外企業(yè)均實(shí)行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對財務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨(dú)資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，而一般股份制企業(yè)、合資

30、企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨(dú)資企業(yè)由業(yè)主獨(dú)家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務(wù)分配比較復(fù)雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題，其財務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。現(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征國有企業(yè)實(shí)施股份制改革是實(shí)質(zhì)性的。由此確認(rèn)了企業(yè)法人制度：企業(yè)作為法人實(shí)體，其法人財產(chǎn)權(quán)從法律上得到確認(rèn)。國家所有權(quán)轉(zhuǎn)換為股權(quán)，并依法承擔(dān)有限責(zé)任。股權(quán)多元化、分散化使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰。改造后的企業(yè)基本做到了“產(chǎn)權(quán)明晰”，但在“權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”方面

31、，還存在著問題，影響到改制后的企業(yè)效率。比如國有股的不可轉(zhuǎn)讓性和絕對控股地位，實(shí)質(zhì)上等同于以前國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)封閉化和剩余索取權(quán)的不可讓渡。尤其是堅持國有股的絕對控股權(quán)使企業(yè)改革的空間縮小，而且也不利于產(chǎn)權(quán)市場的發(fā)育。在上述情況下，產(chǎn)權(quán)制度決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)保留了很強(qiáng)的行政色彩。一些國有企業(yè)改制的目的不是通過改制轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。1994年7月公司法的實(shí)施確立了我國企業(yè)制度逐步向公司制發(fā)展的改革方向。按照公司法的規(guī)定，我國公司分為兩類三種形式，即有限責(zé)任公司（一般的有限責(zé)任公司和特殊的有限責(zé)任公司即國有獨(dú)資公司）、股份有限公司。那么，是不是

32、公司企業(yè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度？我們知道，公司制企業(yè)不僅有股份有限公司和有限責(zé)任公司，而且有無限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已難以發(fā)展或近于絕跡。在公司法頒布之前，根據(jù)我國有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定，中外合資經(jīng)營企業(yè)應(yīng)為有限責(zé)任公司，中外合作經(jīng)營企業(yè)、外資企業(yè)和私營企業(yè)也可以為有限責(zé)任公司。而隨著我國國有企業(yè)制度改革的深入，應(yīng)當(dāng)說明，由于有限責(zé)任公司產(chǎn)生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素，分析有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種不同的企業(yè)形態(tài)，其適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的層次的不同，以及所代表的生產(chǎn)力水平的不同，從我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度立足于全球范圍來衡量，我們認(rèn)為

33、現(xiàn)代企業(yè)制度只是公司制企業(yè)中的股份有限公司。因?yàn)?，只有股份有限公司這種企業(yè)制度所生出的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，才代表了當(dāng)今社會生產(chǎn)力發(fā)展的最高水平，代表了企業(yè)發(fā)展的未來方向，才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經(jīng)濟(jì)圈中。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度，是指能在高層次水平上適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、權(quán)責(zé)關(guān)系對等、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)模可以迅速擴(kuò)大并能穩(wěn)定、持久經(jīng)營的股份有限公司企業(yè)制度。黨的十四屆三中全會的決定在五個方面指出了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征：一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，成為享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任的法人實(shí)體；二是企業(yè)以其全部法人

34、財產(chǎn)依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對出租者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任；三是出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時，出資者只以投入企業(yè)的資本額對企業(yè)債務(wù)負(fù)有限責(zé)任；四是企業(yè)按市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，以追求利潤最大化為目的，政府不直，接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，資不抵債的應(yīng)依法破產(chǎn)；五是管理科學(xué)化。企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，在出資者、經(jīng)營者和職工之間形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。與此同時，股份有限公司在具備上述基本特征外，還具有其自身的特征：股東所有權(quán)與基于公司法人所有權(quán)之上的經(jīng)營權(quán)完全分離。經(jīng)營者在保證股東利益的前提下充

35、分地享有公司法人所有權(quán)，股東非依法定程序不得對經(jīng)營者進(jìn)行任何干預(yù)。典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業(yè)能迅速擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行集約經(jīng)營。這種以投資或資本為基礎(chǔ)的公司不僅可以通過借貸或發(fā)行債券籌集資本，更重要的是可以通過向社會公開發(fā)行股票，在短時間內(nèi)籌集資本，而且只要公司經(jīng)營得好，還可以依照法定條件和程序不斷發(fā)行股票，從而使自己能夠形成跳躍發(fā)展的態(tài)勢。股票轉(zhuǎn)移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉(zhuǎn)讓，這種進(jìn)退自如的融資機(jī)制有利于社會資源的有效配置和合理流動。股份有限公司具有企業(yè)生命力持久性的特點(diǎn)?？疾煳鞣絿椰F(xiàn)存的、歷史在百年以上的公司大都是股份

36、有限公司。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董

37、事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(biāo)。2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵

38、犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的股東付予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企

39、業(yè)在股東的治理下運(yùn)營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點(diǎn)是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無上的權(quán)力。它可以通過建立對經(jīng)營者行為進(jìn)行激勵和約束的機(jī)制，使其為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對稱，經(jīng)營者會通過增加消費(fèi)性支出來損害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營者謀求個人利益最大化創(chuàng)造了條

40、件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成鮮明對比。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨(dú)立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨(dú)立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經(jīng)營者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會、監(jiān)事會當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表

41、，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個發(fā)達(dá)國家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標(biāo)準(zhǔn)，并得到國際社會的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：（1）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有

42、機(jī)會得到補(bǔ)償；（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機(jī)會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作；（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。從以上幾點(diǎn)可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的

43、貢獻(xiàn)。實(shí)際上，一個成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點(diǎn)，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。4、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷目前我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會法人股、境內(nèi)個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有

44、公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實(shí)現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)投資新建而來，加之證券法中關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨(dú)大。而國家關(guān)于國家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。由此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔(dān)

45、著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風(fēng)險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨(dú)攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股票市場的風(fēng)險。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對董事會實(shí)施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經(jīng)營活動中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點(diǎn)，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對上市公司發(fā)行債券的

46、條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發(fā)行債券的公司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對控股地位的現(xiàn)狀很好地說明了這一點(diǎn)。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠(yuǎn)，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會青睞于前者。（4）董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。

47、我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機(jī)制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實(shí)的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵機(jī)制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的

48、利益。5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來確保每個產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會，同時又依靠相互監(jiān)督的機(jī)制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過適當(dāng)?shù)耐镀睓C(jī)制和利益約束機(jī)制來穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達(dá)到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標(biāo)之上。共同治理模式包括兩個并行的機(jī)制：董事會和監(jiān)事會。董事會中的共同治理機(jī)制確保各個產(chǎn)權(quán)主體有平等的機(jī)會參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會中的共同治理機(jī)制則是確保各個產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)相互制衡。首先，構(gòu)建董事會中的共同治

49、理機(jī)制。董事會是公司的法人代表機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的營運(yùn)，其成員傳統(tǒng)上由股東大會根據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會中引入非股東董事。一是職工董事?？赏ㄟ^制定專門的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業(yè)董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業(yè)董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進(jìn)入公司董事會，但銀行可以通過表決權(quán)代理

50、制或信托制來代理中小股東投票，進(jìn)而選派代表進(jìn)入公司董事會。三是獨(dú)立董事。由法律規(guī)定獨(dú)立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責(zé)任，實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展。其次，構(gòu)建監(jiān)事會中的共同治理機(jī)制。利益相關(guān)者進(jìn)入公司的監(jiān)事會對于改善監(jiān)事會對董事會和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會成員一半以上外，還可以進(jìn)入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過監(jiān)事會及時做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能

51、力等，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀作出判斷，并通過監(jiān)事會約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用。最后，企業(yè)重組或接管中對利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護(hù)。伴隨著每一次的企業(yè)收購，對企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個股東無論通過收購還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準(zhǔn)后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補(bǔ)

52、償費(fèi)。 企業(yè)產(chǎn)品策略在企業(yè)營銷策略中，產(chǎn)品策略處于核心地位，它是制定其他營銷組合策略的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)根據(jù)市場需求，決定生產(chǎn)和銷售什么產(chǎn)品，并制定合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的營銷策略，是企業(yè)的一項(xiàng)重大決策。（一）產(chǎn)品整體概念產(chǎn)品是能滿足一定的消費(fèi)需求并能通過交換實(shí)現(xiàn)其價值的物品和服務(wù)。從市場營銷的角度來認(rèn)識產(chǎn)品的整體概念，應(yīng)包括核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個層次。1、核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品是指顧客購買某種產(chǎn)品時所追求的基本利益，它是顧客真正要買的東西。消費(fèi)者購買某種產(chǎn)品，中心就是為了獲取核心產(chǎn)品、滿足某種需要的效用或利益，并不是為了占有或獲取產(chǎn)品本身。2、有形（形式）產(chǎn)品有形（形式）產(chǎn)品是核心產(chǎn)品借以實(shí)

53、現(xiàn)的形式，即向市場提供的實(shí)體物品和服務(wù)的形象。它是核心產(chǎn)品的載體。形式產(chǎn)品是通過產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、特色、品牌和包裝等特征表現(xiàn)出來的。3、附加產(chǎn)品附加產(chǎn)品是指顧客購買企業(yè)產(chǎn)品時所獲得的全部附加服務(wù)和附加利益。如提供信貸、免費(fèi)送貨、保證、售后服務(wù)等。（二）產(chǎn)品組合1、產(chǎn)品組合的概念產(chǎn)品組合是指當(dāng)一企業(yè)向市場提供多種產(chǎn)品時其全部產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或構(gòu)成。它通常由若干產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目組成。產(chǎn)品線是指企業(yè)所經(jīng)營的核心內(nèi)容相同的一組密切相關(guān)的產(chǎn)品；產(chǎn)品項(xiàng)目是產(chǎn)品線中一個明確的產(chǎn)品單位。產(chǎn)品組合包括四個變數(shù)：寬度、長度、深度和一致性（相關(guān)性）。所謂產(chǎn)品組合的寬度，是指企業(yè)擁有的產(chǎn)品線條數(shù)，即企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大類有多少

54、。它反映的是企業(yè)市場服務(wù)面的寬窄程度和分散投資風(fēng)險的能力。所謂產(chǎn)品組合的長度，是指企業(yè)每條產(chǎn)品線上的產(chǎn)品項(xiàng)目數(shù)。它反映的是企業(yè)在同一市場中滿足顧客不同需求的程度。產(chǎn)品組合的深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種和規(guī)格。產(chǎn)品組合的一致性（相關(guān)性），是指企業(yè)的各個產(chǎn)品大類在最終用途、生產(chǎn)條件、銷售渠道以及其他方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合決策企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合時，將涉及產(chǎn)品項(xiàng)目增減、修改和產(chǎn)品線擴(kuò)充、刪除等問題。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合決策時應(yīng)該遵循既有利于促進(jìn)銷售、又有利于增加企業(yè)的總利潤這個基本原則，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合的動態(tài)平衡。即企業(yè)應(yīng)隨著市場環(huán)境和資源條件的變動，不斷增加應(yīng)開發(fā)的新產(chǎn)品和淘汰應(yīng)

55、退出的衰退產(chǎn)品。產(chǎn)品組合的動態(tài)平衡策略，一般包括以下策略：第一，擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略。擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略是開拓產(chǎn)品組合的廣度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。即增添產(chǎn)品線，擴(kuò)展產(chǎn)品經(jīng)營范圍和在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。具體方式包括：增加與原產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品；增加同一產(chǎn)品的規(guī)格、型號和款式；增加不同品質(zhì)和不同價格的同一種產(chǎn)品；增加與原產(chǎn)品毫不相關(guān)的產(chǎn)品。這一策略有利于滿足不同消費(fèi)者多方面需求，提高產(chǎn)品的市場占有率；有利于分散市場風(fēng)險；能夠充分利用企業(yè)資源和剩余生產(chǎn)能力完善產(chǎn)品系列，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。第二，產(chǎn)品線或產(chǎn)品項(xiàng)目削減策略。是指為集中力量經(jīng)營獲利大的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目，對那些獲利小的產(chǎn)品進(jìn)行削減甚至取消。產(chǎn)

56、品線或產(chǎn)品項(xiàng)目削減的方式有：減少產(chǎn)品線數(shù)量，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營；減少產(chǎn)品項(xiàng)目，停止生產(chǎn)某類產(chǎn)品。這種策略的實(shí)施有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化，使企業(yè)能夠集中資源和技術(shù)力量改進(jìn)保留產(chǎn)品的品質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品商標(biāo)的知名度，加速企業(yè)的縱向發(fā)展。第三，高檔產(chǎn)品策略。是指在原產(chǎn)品線內(nèi)增加檔次較高、價格較高的產(chǎn)品項(xiàng)目。這一策略有利于提高企業(yè)的產(chǎn)品聲望和市場地位，也有利于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平的提高。第四，低檔產(chǎn)品策略。是指在原有的產(chǎn)品線中增加低檔次、低價格的產(chǎn)品項(xiàng)目。與高檔產(chǎn)品策略一樣，低檔產(chǎn)品策略的實(shí)行能夠迅速為企業(yè)尋求新的市場機(jī)會，同時也會帶來一定的風(fēng)險，即可能會影響企業(yè)原有產(chǎn)品的市場聲譽(yù)和名牌產(chǎn)

57、品的市場形象。此外，這一策略的實(shí)施需要有一套相應(yīng)的營銷系統(tǒng)和促銷手段與之配合，這些必然會加大企業(yè)營銷費(fèi)用的支出。3、產(chǎn)品生命周期及營銷策略產(chǎn)品生命周期（PLC），產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代中期，主要代表人物是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雷蒙德費(fèi)農(nóng)。它主要是指產(chǎn)品從投入生產(chǎn)到退出市場的整個過程，主要經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期等發(fā)展時期。導(dǎo)入期的營銷策略。商品的導(dǎo)入期，一般是指新產(chǎn)品試制成功到進(jìn)入市場試銷的階段。在商品導(dǎo)入期，由于消費(fèi)者對商品十分陌生，企業(yè)必須通過各種促銷手段把商品引入市場，力爭提高商品的市場知名度，因此導(dǎo)入期的生產(chǎn)成本和銷售成本相對較高，企業(yè)在給新產(chǎn)品定價時不得不考慮這個因素，企業(yè)營銷的重點(diǎn)

58、主要集中在促銷和價格方面。采取高價格的并配合大量的宣傳推銷活動，把新產(chǎn)品推入市場。其目的在于先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場，并希望在競爭還沒有大量出現(xiàn)之前就能收回成本，獲得利潤。在采用低價格的同時做出巨大的促銷努力。其特點(diǎn)是可以使商品迅速進(jìn)入市場，有效的限制競爭對手的出現(xiàn)，為企業(yè)帶來巨大的市場占有率。該策略的適應(yīng)性很廣泛。成長期的營銷策略。商品的成長期是指新產(chǎn)品試銷取得成功以后，轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售額的階段。在商品進(jìn)入成長期以后，有越來越多的消費(fèi)者開始接受并使用，企業(yè)的銷售額直線上升，利潤增加。在此情況下，競爭對手也會紛至沓來，威脅企業(yè)的市場地位。因此，在成長期，企業(yè)的營銷重點(diǎn)應(yīng)該放在保持并且擴(kuò)

59、大自己的市場份額，加速銷售額的上升方面。如，積極籌措和集中必要的人力，物力和財力，進(jìn)行基本建設(shè)或者技術(shù)改造，以利于迅速增加或者擴(kuò)大生產(chǎn)批量；進(jìn)一步開展市場細(xì)分，積極開拓新的市場，創(chuàng)造新的用戶，以利于擴(kuò)大銷售；努力疏通并增加新的流通渠道，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售面。成熟期的營銷策略。商品的成熟期是指商品進(jìn)入大批量生產(chǎn)，而在市場上處于競爭最激烈的階段。在成熟期中，有的弱勢產(chǎn)品應(yīng)該放棄，以節(jié)省費(fèi)用開發(fā)新產(chǎn)品；但是同時也要注意開發(fā)原來的產(chǎn)品的新用途或者新的功能以延長其生命周期。企業(yè)應(yīng)該有系統(tǒng)的考慮市場，對產(chǎn)品及其營銷組合進(jìn)行修正和調(diào)整。衰退期的營銷戰(zhàn)略。衰退期是指商品逐漸老化，退出市場的時期。當(dāng)商品進(jìn)入衰退期時

60、，企業(yè)必須根據(jù)市場的實(shí)際情況進(jìn)行靈活經(jīng)營，以獲取能夠獲取的利潤。我們可以繼續(xù)維持企業(yè)在目標(biāo)市場、價格、銷售渠道、促銷等方面的現(xiàn)狀，延長退出市場的時間或者根據(jù)市場變動的情況做出適當(dāng)?shù)氖湛s。人員推銷策略人員推銷是指企業(yè)推銷人員直接向消費(fèi)者推銷產(chǎn)品和服務(wù)的一種促銷活動。推銷人員是企業(yè)一線營銷者，利用他們的活動，直接面對面地勸說或引導(dǎo)顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)銷售，是促銷組合的重要方式。1、人員推銷的基本形式上門推銷。上門推銷是最常見的人員推銷形式。它是由推銷人員攜帶產(chǎn)品樣品、說明書和訂單等走訪顧客，推銷產(chǎn)品。這種推銷形式可以針對顧客的需要提供有效的服務(wù)，方便顧客，故為顧客廣泛認(rèn)可和接受。柜臺推銷。