《第一次做人力資源經(jīng)理》第8章溝通與企業(yè)文化

1、PAGE 第8章溝通與企業(yè)文化引言 在很多老式電影中都有這樣一個(gè)情節(jié)：一個(gè)男人和一個(gè)女人愛得發(fā)狂，但卻因某些極大的誤解而一直未能在一起，直到影片的最后才團(tuán)圓。是什么因素導(dǎo)致了他們的分離？溝通的缺乏。可憐的戀人完全理解錯(cuò)了對方的良好動(dòng)機(jī)，才導(dǎo)致了曲折的愛情故事的發(fā)生。在愛情中，一對戀人需要不斷地溝通；而在生活中，溝通和交流同樣是人們不可或缺的一部分。人們常說“理解萬歲！”，“溝通是打開心靈的金鑰匙”，可見溝通在人們的工作生活中多么重要。而在公司和企業(yè)中，溝通的作用比之于人們生活中的溝通的作用，有過之而無不及。特別是網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，對企業(yè)來說，溝通就意味著利潤和財(cái)富；而因?yàn)闇贤ú粫郴驕贤ú涣家鸬男?/p>

2、息丟失或員工沖突所造成的損失有時(shí)是不可估量的。在公司中，人力資源部承擔(dān)著企業(yè)溝通的重?fù)?dān)。據(jù)估計(jì)，人力資源部60%的時(shí)間花在人員和部門間的溝通上。人力資源部要通過溝通來減少和化解員工之間、部門之間的沖突；要通過溝通做好員工的情緒管理，要通過溝通組建團(tuán)隊(duì)或?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的組建做準(zhǔn)備，以整合公司的人力資源，以達(dá)到人力資源利用最大化。此外，溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。溝通既是企業(yè)文化的一部分，又是企業(yè)文化創(chuàng)建和發(fā)展的利器。本章主人公陳書利將從溝通、沖突管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)下屬、員工滿意度和企業(yè)文化等角度向您展示一個(gè)人力資源經(jīng)理所需要的應(yīng)變能力、魄力和想象力。知識點(diǎn)：溝通無極限“話不投機(jī)半句多”沖突管理到底

3、是誰的錯(cuò)？團(tuán)隊(duì)建設(shè)學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)下屬，就是學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自己公司管理狀態(tài)的“天氣預(yù)報(bào)”員工滿意度調(diào)查企業(yè)文化不是泡沫企業(yè)文化建設(shè)【事件一】 溝通無極限也許年輕的新人永遠(yuǎn)都是那種充滿活力，但又好高騖遠(yuǎn)；總是那種擁有自己的想法但又一時(shí)難于融入組織的群體。這是陳書利在多次處理新來的年輕員工問題后的感觸。陳書利在“入主”同安后，多次為公司招納了新的員工。可是年輕的新人總是在公司呆不了多久（有不少是在試用期滿后就走人），便辭職另謀高就。起初，他非常理解和支持新人的想法和做法：這些新來的員工要么沖著高薪而來，要么沖著未來的發(fā)展而來，要么二者兼而有之；然而，同安雖然在工資水平上有了很大的提高，但還談不上高薪，給予年輕人

4、發(fā)展空間的期望很高，但公司的軟硬件環(huán)境還跟不上。自己當(dāng)初進(jìn)來時(shí)也是這個(gè)感受，也想趁早走人，只不過看到楊總的真誠的“禮賢下士”和他的個(gè)人魄力上，才堅(jiān)定的留下來。正因?yàn)檫@樣，他對新人的辭職，不會做過多的說服工作，而是很寬容的就同意了他們的辭職申請。為此，楊洪和他溝通了多次，建議他不要輕易同意一個(gè)員工的辭職申請，尤其是技術(shù)或能力比較突出的新員工。他說：“你招到一個(gè)新員工不容易，如果你很容易的就同意他的辭職請求，你又得重新招納同一崗位的新人。這不是給自己增加了一些本可省去的工作量嗎？！而且在很短的時(shí)間里，同一崗位不停的更換人，這對公司是個(gè)損失。你學(xué)管理的，應(yīng)該比我清楚?。　薄拔彝饽目捶?，但是我覺得

5、新來的員工要是不滿意，他要辭職就讓他走人。留著他，工作又不安心，反是個(gè)累贅！”“工作不安心，這就要多勞駕你們?nèi)肆Y源部了。新來的員工，尤其是年輕人，總是抱著過高的期望進(jìn)來，心懷失望的工作，最后絕望的走人?？偸怯X得自己和公司的同事合不來。這其實(shí)不是同安公司一個(gè)公司的問題，其他公司也都存在。所以，人力資源部和新員工所在的部門的工作很重要。我覺得你若和他們溝通溝通，想走的員工是不會走的?！薄拔矣心敲创蟮膫€(gè)人魅力嗎？！”陳書利笑著說?！坝邪。『湍愕谝淮我娒鏁r(shí)，我就看到了這一點(diǎn)！”“是嗎！謝謝！我試著去做吧！”陳書利知道楊總多少有些奉承自己，不過他心里還是很高興在一個(gè)單位里，領(lǐng)導(dǎo)賞識自己是一種幸福。他接

6、受了楊洪的建議，下次碰到員工主動(dòng)請辭時(shí)，不能輕易就同意。后來的工作中，他多次和主動(dòng)請辭的員工溝通，發(fā)現(xiàn)楊總的看法確實(shí)是對的，新來的員工，尤其是大學(xué)畢業(yè)生，往往眼高手低，不容易融入公司。他還發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不少想辭職的員工并不是非常想走，如果你和他好好溝通，幫助他解決些問題，他是愿意留下的。這不，技術(shù)部新來的一名職員小顧，已經(jīng)是第二次（第一次，陳書利不在）來找陳書利了，要求他在辭職申請上簽字。陳書利請他坐下，給他倒了杯水：“小顧，在北京展覽館招聘會上，我們第一次見面，看了你的材料，覺得你是一個(gè)不錯(cuò)的小伙子，我覺得你要是發(fā)揮出你的技術(shù)特長，你和同安都會受益不少。公司需要你這樣的棒小伙子。所以，我想知道我

7、應(yīng)該怎樣幫助公司和你？”“陳總，我覺得公司的環(huán)境不適合自己，而且這里比自己能的人有的是還有就是我不明白，技術(shù)部為什么派我到業(yè)務(wù)發(fā)展部工作？經(jīng)理說是讓我去那鍛煉，可發(fā)展部與我的專業(yè)不對口。最后，我和那里的同事好像不合拍！所以所以，我想辭職”陳書利聽完小顧的辭職陳述后，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，小顧并不是非要辭職不可，而是技術(shù)部和他的溝通不夠。當(dāng)然，也有和許多辭職員工一樣的辭職理由。他開始考慮如何溝通才能說服小顧留下來?！緫?yīng)對】看來對于陳書利來說，要說服小顧留下來并不難，這不只在于他本人具有一種天然的親和力，更在于他明白在企業(yè)中溝通的重要性，并且知道什么是溝通中的問題，解決這些問題的策略是什么？一、溝通

8、信息在人與人之間的傳遞是為溝通。溝通是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受、和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。公司或企業(yè)中的溝通也就是公司或企業(yè)內(nèi)員工與員工之間傳達(dá)思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、感情和交換信息之間的過程。其目標(biāo)是使接受者理解信息的含義。在一個(gè)公司中，溝通有其不可或缺的存在價(jià)值。管理層與管理層、管理層與員工、員工與員工之間都需要溝通來掌握和傳播信息，交流思想。公司猶如一部大機(jī)器，有了良好的溝通的“潤滑劑”，公司這部大機(jī)器就能快速運(yùn)轉(zhuǎn)。溝通可以達(dá)到的目的溝通可以達(dá)到的目的1.通過組織外的溝通，獲得的有關(guān)外部環(huán)境的各種變化信息，如市場動(dòng)態(tài)、競爭對手的狀態(tài)、經(jīng)濟(jì)政策等等。1.通過組織外的溝通，獲得的有關(guān)

9、外部環(huán)境的各種變化信息，如市場動(dòng)態(tài)、競爭對手的狀態(tài)、經(jīng)濟(jì)政策等等。2.組織內(nèi)的溝通，可以了解員工需求、部門關(guān)系、生產(chǎn)狀況、工作士氣、管理效能等。3.改變態(tài)度。當(dāng)公司要推行一種政策時(shí)，溝通有助于改變員工原有態(tài)度，而表現(xiàn)出合作行為。4.有助于部門之間的合作，減少不協(xié)調(diào)行動(dòng)，優(yōu)化了資源運(yùn)作。5.建立和改善人際關(guān)系。溝通不僅能增進(jìn)彼此的了解，同時(shí)個(gè)人也因思想和情緒之得以表達(dá)，而獲得心理放松，減少了人際摩擦。 對管理者來說，與員工進(jìn)行溝通是至關(guān)重要的。因?yàn)楣芾碚咭龀鰶Q策就必須從下屬那里得到相關(guān)的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得；同時(shí)，決策要得到實(shí)施，又要與員工進(jìn)行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見

10、的建議，再完善的計(jì)劃，離開了與員工的溝通都是無法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。盡管人們期望自己能被別人所理解，也希望自己能通過溝通理解別人，但無論是在公司還是生活中隨時(shí)存在因溝通障礙引起的誤解、人際沖突和組織沖突。二 、影響溝通的因素造成溝通障礙的因素主要有： 個(gè)人障礙（personal barriers）指由于人的感情、價(jià)值觀、或者不好的傾聽習(xí)慣而造成的溝通障礙，另外還包括人們在受教育程度、種族、性別、社會經(jīng)濟(jì)地位、和其他方面的差異引起的溝通障礙。個(gè)人障礙常常與人與人之間的心理距離（psychological distance）-一種感情上的距離有關(guān)。它很類似于實(shí)際的物理距離。例如，甲用盛氣凌人的語氣與乙

11、講話，乙對這樣的說話方式很反感。它的反感就導(dǎo)致兩人之間的心理距離。 我們的感情是無時(shí)不在的知覺過濾器，我們看到的和聽到的，實(shí)際上都是我們的感情所愿意接受的東西，所以溝通實(shí)際上是由我們的期望所引導(dǎo)的。另外，我們所溝通的實(shí)際上是我們對客觀事實(shí)的解釋，而不是客觀事實(shí)本身。就像有人說過的，“無論你怎樣描述一個(gè)事物，事實(shí)并非如此?！币馑际钦f，傳遞者只不過說的是受情緒過濾后的知覺內(nèi)容。在這種情況下，如果溝通雙方的知覺能夠比較近似，他們的溝通將會更有效。 物理障礙（physical barriers）指在人們溝通的環(huán)境中存在的障礙。一個(gè)典型的物理障礙是突然出現(xiàn)的干擾噪音蓋過了說話的聲音。其他物理障礙包括人和

12、人之間的距離，墻，或干擾無線電信號的靜電。當(dāng)物理干擾出現(xiàn)時(shí)，人們通常會意識到，并采取相應(yīng)的措施予以補(bǔ)償。 語言障礙：人與人之間的溝通主要是借助于語言來進(jìn)行。語言通暢，用詞準(zhǔn)確，表達(dá)無誤，溝通誤解的可能性降低。反之，如果溝通雙方語言不同，或者詞不達(dá)意，語言不清晰，則必然引起溝通障礙。 選擇溝通方式的不當(dāng)引起障礙。每種溝通方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)實(shí)際情況選擇具體溝通方式，否則就會發(fā)生溝通障礙。比如，本案例中，小顧要辭職，如果陳書利以工作忙為理由，希望通過電話勸說的方式在較短的時(shí)間內(nèi)留住對方，那么，結(jié)果可能是堅(jiān)定了小顧辭職的決心。 組織結(jié)構(gòu)不合理引起的溝通障礙。一個(gè)公司做大了之后，其內(nèi)部組織也龐大起

13、來，內(nèi)部組織層次過多，信息傳遞的對象易被遺漏（有些部門沒有被通知到），信息傳遞速度緩慢，傳遞過程中容易發(fā)生信息扭曲，從而造成溝通障礙。此外，公司內(nèi)各部門的工作缺乏明確的職責(zé)，或者工作方法缺乏明確的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)也是造成障礙的重要原因。三、與員工有效的溝通溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢？1、讓員工對溝通行為及時(shí)做出反饋溝通的最大障礙在于員工誤解或者對管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種情況的發(fā)生，管理者可以讓員工對管理者的意圖做出反饋。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后

14、，你可以接著向員工詢問：“你明白我的意思了嗎？”同時(shí)要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與管理者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對管理者的意圖的領(lǐng)會出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正?；蛘?，你可以觀察他們的眼睛和其它體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。2、對不同的人使用不同的語言在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫?，從而給溝通造成了障礙。由于語言可能會造成溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇員工易于

15、理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語言障礙帶來的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先做出解答。3、積極傾聽員工的發(fā)言溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽。當(dāng)別人說話時(shí)，我們在聽，但是很多時(shí)候都是被動(dòng)地聽，而沒有主動(dòng)地對信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不做出判斷。當(dāng)管理者聽到與自己的不同的觀點(diǎn)

16、時(shí)，不要急于表達(dá)自己的意見。因?yàn)檫@樣會使你漏掉余下的信息。積極的傾聽?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。4、注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語言在傾聽他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過非語言信號來表示你對對方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋e極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認(rèn)為你對他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息；否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。研究表明，在面對面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過詞匯來傳達(dá)的，而是通過肢體語言來傳達(dá)的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語言與自己所說的話的一致性。比如，你告訴下屬你很想知

17、道他們在執(zhí)行任務(wù)中遇到了哪些困難，并樂意提供幫助，但同時(shí)你又在瀏覽別的東西。這便是一個(gè)“言行不一”的信號。員工會懷疑你是否真正地想幫助他。5、注意保持理性，避免情緒化行為在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。6、減少溝通的層級人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來了。在此過

18、程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。盡管陳書利對做員工的“思想工作”并不陌生，本人似乎生而具有人際親和力，人際溝通能力又很強(qiáng)；但他是一個(gè)喜歡追求盡善盡美的人，自高中時(shí)代起，他就奉“讓我們做的更好！”為座右銘。況且，溝通是人力資源部的主要工作。因此，他不忘向自己的同行，Helen請教一些溝通的訣竅?！綡elen的幫助】 Helen根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，給陳書利發(fā)了一封電子郵件，談了在公司管理中，管理者在處理各種溝通關(guān)

19、系的一些方式方法： 管理人員應(yīng)先塑造自己的管理威信。一個(gè)值得信賴與尊重的管理者，無疑會在溝通過程中去除先天的障礙。 尊重組織倫理。一個(gè)企業(yè)體猶如一個(gè)人的身體，各部門各就其位，各司其職，不越權(quán)，不推責(zé)，溝通困難時(shí)以大局利益為重。構(gòu)建溝通渠道。企業(yè)在人數(shù)有限時(shí)，老板可以用感情在日常工作中與員工維系關(guān)系，但是等到企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，員工愈多，上級領(lǐng)導(dǎo)與所屬員工的距離愈來愈遠(yuǎn)，此時(shí)應(yīng)以溝通來替代維系，除了應(yīng)用現(xiàn)有組織渠道外，也應(yīng)適當(dāng)?shù)貞?yīng)用組織之外的溝通渠道。組織渠道：部分主管應(yīng)扮演起部門老板的角色，經(jīng)常與所屬員工親近。組織渠道：部分主管應(yīng)扮演起部門老板的角色，經(jīng)常與所屬員工親近。跨組織：公司設(shè)置員工意見

20、箱。員工反映可不通過正式組織，直接投訴“員工意見箱”。 建立工作感情。部門內(nèi)、部門間平時(shí)互相關(guān)懷，互相協(xié)助，自會建立工作感情，遇事須協(xié)調(diào)溝通時(shí)，一溝即通，畢竟“溝通并非談判”。 溝通要領(lǐng)：能傾聽：不隨意打斷對方的話，聽懂別人的想法。能傾聽：不隨意打斷對方的話，聽懂別人的想法。能贊美：溝通對象的話，有道理的地方，應(yīng)適度予以贊美。能平心靜氣：溝通兩方如無“平心靜氣”的心理準(zhǔn)備，溝通起來就易于“斗氣”。能變通：解決事情的方案不止一個(gè)。能清楚說明自己的信息。有幽默感。 【陷阱】 沒有必要讓所有的員工知道公司發(fā)展整體規(guī)劃方面的信息公司任何一個(gè)層次的員工都是公司發(fā)展規(guī)劃的一部分，公司的任何一個(gè)舉動(dòng)都關(guān)乎員

21、工（直接或潛在的）利益，因此員工有權(quán)了解公司發(fā)展的整體規(guī)劃。員工了解公司整體規(guī)劃的信息后，他們可以從中得到公司業(yè)務(wù)主次的信息；他么可以從中了解自己在公司整體規(guī)劃中的職責(zé)，以及自己的工作對其他部門的影響，減少內(nèi)部摩擦。所以，管理者有必要： 讓所有的員工了解公司的基本狀況； 安排其他部門向你的員工做情況簡介； 讓員工了解與之相關(guān)的所有的公司的政策和聲明。【事件二】“話不投機(jī)半句多”沖突管理銷售部的問題總是很多，不是銷售渠道堵塞，就是受其他同類產(chǎn)品的市場擠壓；不是與其它部門協(xié)調(diào)溝通不暢，就是和下屬溝通不良。這不，陳書利的工作信箱中，員工信息反饋?zhàn)疃嗟牟块T就是設(shè)在總部的銷售部。銷售部的員工普遍反映銷售

22、部矛盾多多，沖突不斷。 Chenhua660324(電子郵件發(fā)出者的ID)在信中反映：“同事之間為了保證自己的業(yè)績，賣出更多的軟件，爭相搶拉顧客。在背地里還出損招，把同事的顧客趕走。好像我業(yè)績不好，你也甭當(dāng)先進(jìn)。要好大家好，要壞大家一起壞。我感覺自己深受其害，現(xiàn)在我不敢積極的推銷產(chǎn)品，否則，就要受人排擠。我?guī)状蜗虿块T經(jīng)理反映這種情況，但好像都沒有作用。我真的希望這種情況不要持續(xù)下去，這樣下去整個(gè)公司都要受損害。希望陳總能解決好這個(gè)問題?！盬ang_ly說：“我本來不想寫信的，但我實(shí)在受不了經(jīng)理給我們穿小鞋，就輕信一小撮人。分派任務(wù)時(shí)，好事就沒我們的份，麻煩事就怨在我們頭上。這哪是領(lǐng)導(dǎo)的樣子。我

23、希望能換個(gè)頭兒，否則，我只好另謀出路?！盠i_zs2001抱怨說：“我們組這幾個(gè)月的銷售業(yè)績一直不佳，我們每一次想做一次大規(guī)模的銷售活動(dòng)，但每次我們的對手好像就猜中我們的行動(dòng)，搶我們之前先把我們的目標(biāo)市場認(rèn)真地清掃了一遍，我們幾乎前功盡棄。我們懷疑內(nèi)部有對方的線人，并向部門主管提出這種疑慮。而他似乎對有沒有內(nèi)部奸細(xì)不感興趣，而是責(zé)難我們工作不得力。經(jīng)理還和我們發(fā)生好幾次沖突，我們一直認(rèn)為自己沒有過錯(cuò)，但礙于他是頭，怕他給自己穿小鞋，所以只好忍讓。但大家都感到工作越來越?jīng)]勁了。”北京銷售部的主管是王義（直接受銷售副總寧強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)），一位從事IT產(chǎn)品銷售多年的經(jīng)理。陳書利不明白：一位從銷售起家，在一

24、線工作多年的經(jīng)理怎么會這樣處理與下屬的關(guān)系，以至于下屬越級寫信要求將其撤換。由此陳書利想到公司還存在不少?zèng)_突：許多部門存在內(nèi)部沖突員工之間、上下級之間的，部門之間存在利益的沖突、溝通的沖突。面對公司中的沖突，陳書利應(yīng)該怎么辦？【應(yīng)對】看來陳書利對應(yīng)付來自公司各個(gè)層面的沖突與矛盾心理準(zhǔn)備不足。這里他要處理來自銷售部的沖突，更要對公司中的沖突有個(gè)清晰的知識儲備，以應(yīng)對未來管理中出現(xiàn)的形形色色的沖突管理沖突是每一個(gè)人力資源經(jīng)理必備的素質(zhì)。一、銷售部上下級關(guān)系緊張的處理對于這么多員工的越級反映置之不理顯然不合適，但是銷售部和人力資源部基本上是處于同一管理層次的兄弟部門，人力資源部直接插手銷售部的人員關(guān)

25、系，尤其是上下級關(guān)系顯然也是不合適的。陳書利可以選擇的處理方法如下：1.和銷售部副總寧強(qiáng)通氣，因?yàn)樗峭趿x的直接上司。員工不向?qū)帍?qiáng)反映而選擇越級反映，顯然是對銷售部解決自身問題能力的懷疑。不過，問題從那來還得到那去。所以，要和寧強(qiáng)先溝通。1.和銷售部副總寧強(qiáng)通氣，因?yàn)樗峭趿x的直接上司。員工不向?qū)帍?qiáng)反映而選擇越級反映，顯然是對銷售部解決自身問題能力的懷疑。不過，問題從那來還得到那去。所以，要和寧強(qiáng)先溝通。2.爭取讓寧強(qiáng)去處理，自己當(dāng)一個(gè)助手。3.暫時(shí)不向王義告知這些信息，這既是基于保護(hù)他的下屬，又不影響王義情緒的考慮。4.私下了解王義在銷售部的影響力，核實(shí)情況。5.了解北京銷售部的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)

26、，沖突的內(nèi)部人際影響怎樣？6.爭取建設(shè)性的解決。二、沖突是不可避免的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整與完善并不是一帆風(fēng)順的，這是一個(gè)充滿矛盾的過程，一個(gè)健全優(yōu)良的內(nèi)部關(guān)系的建立可以說是一個(gè)歷經(jīng)無數(shù)內(nèi)部沖突的過程。即使人們在企業(yè)中的根本性目標(biāo)是一致的，但它并不意味著企業(yè)內(nèi)部各部門之間，各成員之間具體的目標(biāo)與利益的一致,所以,矛盾與沖突就是不可避免的。美國的一位管理學(xué)教授巴達(dá)維就指出：“倘若雙方或多方對某些目標(biāo)、價(jià)值或行為的看法不一致，相互排斥，便會產(chǎn)生沖突?！?人際關(guān)系在企業(yè)組織中是不會消失的,只要人是組織的參與者，那么沖突也會參與到組織中來。人們的責(zé)任似乎就在于制造問題的同時(shí)解決問題。有人說，人際沖突是破壞

27、性的，沒有沖突當(dāng)然要比有沖突好。這是一種良好的愿望，但也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)闆_突本身就是人際關(guān)系的一種實(shí)現(xiàn)形態(tài)。它是一種人們不得不面對的客觀存在。其實(shí)在組織中的沖突并非都是有破壞性的和消極的。當(dāng)然以個(gè)人情感為基礎(chǔ)的人際沖突在很大程度上是消極的，但基于工作的某些沖突卻可以幫助你與組織發(fā)現(xiàn)組織中所存在的問題隱患或是解決的途徑。況且，積極與消極也只是人們玩弄的字面游戲，兩者是可以在人們努力之下進(jìn)行有條件的轉(zhuǎn)化的。三、沖突的性質(zhì)和影響沖突是存在分歧的表現(xiàn)。這種分岐是普遍存在于企業(yè)中的。在目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中各種參與者的作用，任務(wù)分配，權(quán)力，福利待遇和報(bào)酬等任何事情上都可能缺少一致性。分歧的層

28、次有高有低。在許多時(shí)候，沖突雙方會發(fā)現(xiàn)他們之間的對立微不足道。但如果走到另一個(gè)極端，沖突雙方之間的分歧似乎是不可妥協(xié)，無法調(diào)解的。有時(shí)，似乎必須用強(qiáng)制的辦法去除其中的一方。卷入沖突的人時(shí)多時(shí)少。有時(shí)，表現(xiàn)為： 1 一對一的局面1 一對一的局面2 一對部門（管理）3 部門之間 4 全體員工同管理部門大多數(shù)沖突無疑會妨礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但沖突有時(shí)也會引出好的結(jié)果。分歧會刺激組織做出某種改進(jìn)。雇員可能對工作條件、管理政策、酬勞辦法產(chǎn)生不滿，提出批評意見。這樣會促使管理部門對這些方面進(jìn)行改進(jìn)，爭取更好地合作，更高的效率和更公平地承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)。四、沖突的原因產(chǎn)生沖突的原因是多方面的。組織中的人際關(guān)系沖

29、突是很難來量化的，但一般說來，包括以下幾方面內(nèi)容： 關(guān)于報(bào)酬、待遇、權(quán)力、地位和作用等問題的認(rèn)識； 對政策、交流、職責(zé)、職務(wù)和人員關(guān)系程度的誤解； 個(gè)性因素。具體而言，包括： 組織內(nèi)權(quán)力地位的爭斗。這似乎是人類永遠(yuǎn)擺脫不了的麻煩，也是人類許多災(zāi)難釀成的禍根，當(dāng)一個(gè)職位低下的雇員看著略高于其位的那人是個(gè)大草包，能力并不比他強(qiáng)時(shí)，就很可能不服氣，與之明爭暗斗，最終引發(fā)沖突（多發(fā)生于管理層）。 職責(zé)范圍不明，責(zé)任歸屬不清。由于授予雇員的工作模糊不清或是職責(zé)范圍重迭，人們之間就很容易引發(fā)沖突。 工作流動(dòng)信息的傳遞受阻或謬誤也會產(chǎn)生沖突，這種沖突通常是具有很大破壞性的。 人們對問題看法上的分歧，態(tài)度上的

30、迥然會引發(fā)沖突。 人們有表現(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的愿望，人們總希望自己在組織內(nèi)有所作為，發(fā)表意見展示自己才能，并希望這些意見為別人所接受。這也是沖突的來源。 情緒的影響也會引發(fā)沖突。情緒是很微妙的，它的變化足以使組織平靜的生活起不小的波瀾。 比起了解沖突的性質(zhì)、原因和影響來，陳書利更關(guān)心如何消除和減少公司內(nèi)的沖突。不過，他對解決公司內(nèi)的各種沖突真的缺乏經(jīng)驗(yàn)，在Helen公司實(shí)習(xí)的時(shí)候并沒有碰上Helen解決她所在公司內(nèi)部沖突的機(jī)會。今天他解決公司中出現(xiàn)的部門沖突純粹是利用書本知識和自己處理人際沖突的習(xí)慣。但他知道這些對應(yīng)付公司今后出現(xiàn)的形形色色的沖突很不夠。于是他撥通了Helen的電話，希望她能

31、提供一些解決沖突的錦囊妙計(jì)?！綡elen的幫助】人員知識差異越大，發(fā)生沖突的可能性越大；經(jīng)理獎(jiǎng)懲的權(quán)力越小，發(fā)生沖突的可能性越大；成員對組織目標(biāo)了解越少，沖突越易發(fā)生；成員交流含糊不清，沖突容易發(fā)生； 與組織目標(biāo)越不一致，沖突發(fā)生可能性越大Helen并沒有馬上提到怎樣化解公司中的沖突，而是先談了與沖突發(fā)生成正相人員知識差異越大，發(fā)生沖突的可能性越大；經(jīng)理獎(jiǎng)懲的權(quán)力越小，發(fā)生沖突的可能性越大；成員對組織目標(biāo)了解越少，沖突越易發(fā)生；成員交流含糊不清，沖突容易發(fā)生； 與組織目標(biāo)越不一致，沖突發(fā)生可能性越大然后，她告訴陳書利：“從合作、沖突和變化的觀點(diǎn)，可以看出，沖突是一種正常狀態(tài)，而不是一種非正常狀

32、態(tài)，沖突是對管理實(shí)行建設(shè)性改進(jìn)的不可避免的挑戰(zhàn)。不過，書利，沖突在發(fā)生了之后，必須要迅速地處理，否則會對你組織的人際關(guān)系造成相當(dāng)大的影響，他也許會擴(kuò)散至其它成員之中，或升級為更大的仇視，而釀成最終的悲劇?，F(xiàn)在，我就根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，說說沖突處理的原則與方法?！睕_突的處理可以寄希望于沖突雙方通過自我調(diào)整，而使沖突得以解決。但這種可能性并不大，因?yàn)槿嗽谑⑴率呛茈y對自我進(jìn)行剖析的。 在沖突雙方不愿或不能通過自我解決沖突時(shí)，就需要你的介入了。這里你需要注意下面的問題： 公平原則無論處理什么樣的沖突，這條原則是你辦事的準(zhǔn)繩，你對沖突雙方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只會使沖突激化，而且還可能產(chǎn)生沖突

33、移位，沖突的一方很可能會把沖突移向你，使人際矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜。 不可過于上綱上線處理人際沖突最忌諱的就是拿出本本、綱綱大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。其實(shí)你此時(shí)的樣子是可笑的，你在把別人當(dāng)作孩子的同時(shí)，自己也成了孩子。 選擇處理的策略對于管理者來說，沖突是多樣的，對沖突的處理也不可采用單一策略。你要針對不同的沖突內(nèi)容與程度進(jìn)行相應(yīng)的沖突選擇。 （1） 合作策略鼓勵(lì)沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起來，使對方要求得到滿足。（2） 分享策略讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折衷的解決方案，互相做出讓步。 （3） 回避策略估計(jì)雙方?jīng)_突可以通過他們自身的自我調(diào)解加以解決，就可

34、以回避沖突或用暗示的方法，鼓勵(lì)沖突雙方自己解決分歧。 （4） 競爭策略允許沖突雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持。 （5） 第三者策略當(dāng)存在沖突雙方可接受的另一位有權(quán)威且有助于沖突解決的第三者時(shí)，就可以通過他來解決沖突。 （6） 調(diào)和策略在解決沖突過程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。 從結(jié)果上看，盡量采用雙贏原則沖突的結(jié)果無非是以下三種情況：贏/贏。沖突雙方都得到不同程度的需要的滿足。輸/贏。一方犧牲以滿足另一方。輸/輸。雙方都無獲得，且各有損失。以上結(jié)果，只有雙贏才是富有建設(shè)性的。當(dāng)然，在雙方?jīng)_突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強(qiáng)制的輸贏策略，即利用強(qiáng)制力

35、結(jié)束沖突。 管理沖突如果人們能積極地利用沖突，適度的沖突是不可避免而且是特別希望的。關(guān)鍵是如何去有效地管理沖突。關(guān)鍵的問題是沖突管理而不是解決。大部分的沖突是無法完全解決的，管理沖突的想法比解決它更現(xiàn)實(shí)。就對沖突的反應(yīng)方面，高效率工作的經(jīng)理與低效率的經(jīng)理是不相同的。高效經(jīng)理對問題的絕大部分做出了反應(yīng)。一般他們對如何處理沖突有更多的想法和選擇。他們不害怕意見不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避沖突。低效經(jīng)理則認(rèn)為，假如聽之任之不管，沖突就會“離去”。經(jīng)理對于沖突的管理應(yīng)該這么做經(jīng)理對于沖突的管理應(yīng)該這么做：1親自解決爭端：1親自解決爭端：面對消極的不良情緒不畏縮，并且把這些情況作為日常工

36、作的一部分。簡言之，要把存在于人們之間的的分歧看作是合理的，而且不認(rèn)為它的出現(xiàn)是不可能的。2鼓勵(lì)坦率的情感表達(dá)。3確立準(zhǔn)則、職務(wù)示范和勸導(dǎo)。4利用沖突的意識： 為了得到有效結(jié)果可以利用沖突，廣泛地參與意見分歧可能產(chǎn)生好的主意。低效經(jīng)理似乎只常說沖突的分裂性影響。高效經(jīng)理：沖突不是個(gè)人的毀滅，面對工作任務(wù)的完成是重要的。5抑制和控制潛在沖突。高效經(jīng)理雖然面對分歧有以上典型作法，但也熟悉在何時(shí)應(yīng)反其道而行之。如兩個(gè)成員互相惡毒攻擊，高效經(jīng)理似乎更愿停止工作，同沖突方去喝咖啡，并偶爾帶領(lǐng)全體人員去吃午飯。 實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃改變?nèi)说母兄推谕氖挛铮{(diào)整各個(gè)相互依賴的單位的目標(biāo)，從而改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織氣氛

37、，這樣可以減少?zèng)_突，實(shí)施管理方格圖，共同決策的辦法也能減少?zèng)_突。建立臨時(shí)委員會或工作小組，其中有各方代表參加，其目的之一也是使沖突減到最低限度。此外，使用預(yù)先安排工作的計(jì)劃，使相互依賴的單位的工作程序化，也可以避免沖突。 通過組織系統(tǒng)的重新調(diào)整或設(shè)計(jì)以減少?zèng)_突?！鞠葳濉?不要去激發(fā)沖突 沖突要不要激發(fā)不能絕對的肯定，也不要決然的否定。假若某種沖突是潛在的，但未來爆發(fā)后對公司的危害可能很大，那就應(yīng)該早點(diǎn)點(diǎn)破它，將其消滅于未萌。如果公司很長一段時(shí)間處于低水平運(yùn)行狀態(tài)，這時(shí)刺激某種沖突往往能釋放一些處于壓抑狀態(tài)的工作潛能。盡管沒有一個(gè)明確的方法來評估是否需要增加沖突，但以下十條會對你有所幫助。如果你

38、對其中的一個(gè)或多個(gè)問題回答肯定時(shí)，便表明需要激發(fā)沖突。1、你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍； 2、你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？3、決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價(jià)值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利； 4、管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂趣是不惜代價(jià)維持組織單位中的和平與合作效果；5、決策者是否過于注重不傷害他人的感情；6、管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，得眾望比有能力和高績效更重要；7、管理者是否過分注重獲得決策意見的一致；8、員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制；9、是否缺乏新思想；10、員工的離職率是否異常低?！臼录?到底是誰的錯(cuò)？團(tuán)隊(duì)建設(shè)陳書利正在辦公室設(shè)計(jì)一個(gè)招聘方案，這時(shí)辦公室的電

39、話又響了，他已經(jīng)交待秘書小董，不要讓電話擾亂他的思維。剛交待不到20分鐘電話就進(jìn)來了，他心里直埋怨小董：一點(diǎn)事都處理不好。他不情愿的拿起電話，“你好！哪位？”“小陳，我楊洪??！”“楊總，什么事？”一聽是總經(jīng)理，陳書利對小董的怨氣頓消。“正忙著?。∧阙s快過來一下，有個(gè)事要你幫著解決。你把那面的事交待交待就過來！”“嗯！”陳書利聽著楊總說話的口氣和語調(diào)，就知道有麻煩事了。他把小董叫進(jìn)來，交待完上午幾件事，就立即坐上電梯上了六樓。辦公室里的故事是圍繞著客戶地投訴展開的：一個(gè)客戶因不滿意公司提供的電子產(chǎn)品，認(rèn)為公司的產(chǎn)品與公司的廣告宣傳、市場宣傳有較大的差距，他有一種被欺騙的感覺。銷售部對他提出的賠償

40、要求不給予考慮，讓他找客服部；而客服部又沒有及時(shí)的做出反應(yīng)。最后客戶向消協(xié)投訴，在當(dāng)?shù)匾鹆素?fù)面影響。由這件事牽出了很多的矛盾：銷售部認(rèn)為市場推廣部工作不得力，在有限的工作中又犯了錯(cuò)誤，這使他們銷售受到更大的影響。市場部認(rèn)為技術(shù)部的技術(shù)不成熟，說明不具體使他們產(chǎn)生了誤解，同時(shí)客服部動(dòng)作太慢。由于這個(gè)事目前還沒有解決，并對公司在當(dāng)?shù)氐男蜗笤斐闪藫p害，因而，楊總今天把這幾個(gè)部門的主管或副主管都請了來。這一來，各個(gè)部門就開始相互埋怨起來。陳書利沒來之前，楊總的辦公室已經(jīng)“熱鬧了一會”。陳書利進(jìn)來時(shí)正趕了個(gè)“冷場”誰都不說話了。楊總把前后的情況向陳書利作了介紹，然后說：“我要說的不對或不完整的，你們可

41、以糾正或補(bǔ)充。我看你們誰也別動(dòng)那蛤蟆氣了，我把陳經(jīng)理請過來，看看他能和大家一起想個(gè)什么辦法，解決這個(gè)問題?！标悤犕赀@事，沉吟了一會（楊洪就是喜歡陳書利這個(gè)形象，年紀(jì)輕輕就透露著與這年齡不相稱的沉穩(wěn)）：“呵呵！”未曾說話，陳書利先輕輕地笑了一下，緩解辦公室的“火藥氣”，“顧客投訴這事，我看大家不需要相互埋怨，都覺得是其他部門的失誤給自己部門的工作造成了誤導(dǎo)或失誤?！标悤瓤陂_水，繼續(xù)說道：“大家的工作我覺得都挺認(rèn)真的，別的我就不說，光看我進(jìn)公司后同安在業(yè)務(wù)上的做大，公司銷售利潤的走高就足以肯定大家的努力。目前遇到的這個(gè)問題其實(shí)是公司管理上的問題：以前公司規(guī)模和業(yè)務(wù)都不大，公司的部門沒有這么

42、多，分工沒這么細(xì)，人也沒這么多，有個(gè)什么大事小情隨時(shí)都能見面，隨時(shí)都方便溝通；現(xiàn)在則不同了，一切都變得相反。引起顧客投訴這事，說到底是公司各部門配合不夠或者配合失靈。公司規(guī)模大了以后，各部門都有自己的事，有時(shí)顧不上其他部門?？纱蠹覄e忘了，很多時(shí)候，做一件事，比如做項(xiàng)目或者搞一次市場推展，它需要很多部門的合作。公司大了這種合作就要依靠團(tuán)隊(duì)”。“團(tuán)隊(duì)？”大家都不約而同的重復(fù)著這個(gè)詞?！皩?！其實(shí)技術(shù)部在這方面，我一直認(rèn)為走在了前面，技術(shù)部一接到項(xiàng)目，就形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也就是技術(shù)攻關(guān)小組，這樣就好了。我們公司的工作，尤其是搞大型的活動(dòng)更需要團(tuán)隊(duì)。如果這次有個(gè)團(tuán)隊(duì)，各部門都有適當(dāng)人員參加就不會出現(xiàn)于公司不利

43、的情況?！痹趫龅娜硕加X得很有道理，“小陳，這看來是我的失誤了，光想著怎么把公司發(fā)展起來，卻沒想到公司大了，部門多了，麻煩就多了。這樣吧！你先把這火燒眉毛的事幫著解決解決，然后，你給公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)搞個(gè)思路，提個(gè)對策，以后各位老總自己心里就有團(tuán)隊(duì)這根弦了?！睏詈榇蛐睦镄蕾p這個(gè)自己挑選的“膀臂”，知道他肯定有辦法。陳書利也打心里佩服楊洪的豁達(dá)與魄力。他一邊喝水，一邊讓自己使客戶投訴這事的解決辦法由模糊變得清晰起來?！緫?yīng)對】沉默了一會，他說到：“我的辦法倒是有一點(diǎn)，可能不一定對，各位作為一個(gè)參考吧！我們因?yàn)闆]有團(tuán)隊(duì)和部門的配合導(dǎo)致了不幸的事發(fā)生，解鈴還須系鈴人，我覺得我們可以組建一個(gè)問題解決團(tuán)隊(duì)共同解決

44、這個(gè)問題。”一、問題解決團(tuán)隊(duì)和顧客投訴問題的解決問題解決團(tuán)隊(duì)（Problem-Solving Teams）是致力于解決公司某方面的面臨的特殊問題或責(zé)任范圍的重大問題，團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)是提出解決方案，并在相關(guān)部門授權(quán)下采取行動(dòng)實(shí)施問題解決的方案。隨著某問題的解決，該問題解決團(tuán)隊(duì)完成使命，自動(dòng)解散。顧客投訴問題解決團(tuán)隊(duì)的組建于問題解決方案：1.由客服部、技術(shù)部、銷售支持部、市場推展部、業(yè)務(wù)發(fā)展部相關(guān)人員共同組成問題解決團(tuán)隊(duì)，客服部和市場推展部其主管必須參加?？头褪袌鐾普箵?dān)當(dāng)這次問題解決的核心。1.由客服部、技術(shù)部、銷售支持部、市場推展部、業(yè)務(wù)發(fā)展部相關(guān)人員共同組成問題解決團(tuán)隊(duì)，客服部和市場推展部其

45、主管必須參加。客服和市場推展擔(dān)當(dāng)這次問題解決的核心。2.團(tuán)隊(duì)工作對象：投訴客戶和未投訴的客戶、當(dāng)?shù)叵M(fèi)者協(xié)會、各種新聞媒體。3.團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)： = 1 * GB3 針對客戶道歉、解釋、雙倍賠償、聘請適量的客戶擔(dān)任產(chǎn)品市場監(jiān)督員，饋贈(zèng)“同安最佳消費(fèi)者”紀(jì)念章。 = 2 * GB3 針對消協(xié)一認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度與消協(xié)合作解決問題，說明產(chǎn)品性能，出具相關(guān)鑒定，說明公司對這一問題的解決方案。獲得消協(xié)的諒解與支持。 = 3 * GB3 針對媒體a.以上各種活動(dòng)均聯(lián)系和邀請相應(yīng)的媒體參加； b.在當(dāng)?shù)嘏e行新聞發(fā)布會，澄清誤解披露事件的真相，說明公司的處理方案，并邀請當(dāng)事的客戶作為特邀嘉賓參加發(fā)布會； c.發(fā)布

46、會現(xiàn)場做產(chǎn)品演示，同安技術(shù)實(shí)力的展示。4.其他部門的支持：財(cái)務(wù)部做好問題公關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算 各地市場部時(shí)刻跟蹤總部的行動(dòng)5. 其他：待定。 上述方案得到大家的認(rèn)可，楊洪責(zé)成客服部的李果威經(jīng)理和市場推展部的于經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。此外，要求陳書利盡快落實(shí)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)和合作問題。顧客投訴問題解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案解決后，陳書利便始倒騰團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題。二、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建工作團(tuán)隊(duì) 工作團(tuán)隊(duì)是有數(shù)名知識與技能互補(bǔ)、彼此承諾協(xié)作完成某一共同目標(biāo)的員工組成的特殊群體。工作團(tuán)隊(duì)與普通工作群體是有區(qū)別的： 普通工作群體的績效僅僅依賴于每一個(gè)體成員的貢獻(xiàn)；工作團(tuán)隊(duì)的績效既依賴于個(gè)體的貢獻(xiàn)，也依賴于集體的協(xié)作成果。 對于普通群

47、體來說，工作成果有個(gè)體自己負(fù)責(zé)；對工作團(tuán)隊(duì)來說，工作成果既要有個(gè)體負(fù)責(zé)，又要共同負(fù)責(zé)。 普通群體一般由管理者嚴(yán)密監(jiān)控；工作團(tuán)隊(duì)常常具有自主權(quán)。工作團(tuán)隊(duì)的類型 常見的工作團(tuán)隊(duì)有：問題解決團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)。問題解決團(tuán)隊(duì)（略）跨職能團(tuán)隊(duì)：把各種工作領(lǐng)域具有不同制式、技能的員工組合起來識別和解決共同的問題?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)可能會涉及與實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)方案、開發(fā)新產(chǎn)品和技術(shù)、提高作業(yè)效率或把各個(gè)職能聯(lián)系起來一增加產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。自我管理團(tuán)隊(duì)：一般由日常在一起工作、生產(chǎn)一種完整產(chǎn)品或提供一項(xiàng)完整服務(wù)的員工組成，特點(diǎn)是承擔(dān)一系列管理任務(wù)：制定工作計(jì)劃日程；實(shí)行工作輪換；采購原料；決定團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者；設(shè)置

48、主要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；編制預(yù)算；雇用新成員；評估員工工作績效。自我管理團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)入技能提高30%的生產(chǎn)率，也可消減管理層次。（三）工作團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建創(chuàng)建階段 任務(wù)準(zhǔn)備工作 決定團(tuán)隊(duì)是否為完成任務(wù)所必需，這要看任務(wù)的性質(zhì)。創(chuàng)造條件 保證團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的各種資源：物質(zhì)資源、人力資源、財(cái)力資源。形成團(tuán)隊(duì) 確定團(tuán)隊(duì)成員，讓成員接受團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)，宣布團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)。提供持續(xù)支持 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作后，提供團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)力、物力的后續(xù)支持。（四）工作團(tuán)隊(duì)管理和傳統(tǒng)管理的區(qū)別 在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員要有較高的知識背景和創(chuàng)新能力，他們屬于知識型員工；傳統(tǒng)管理更適合于非知識型員工的管理。 團(tuán)隊(duì)的組建和撤消根據(jù)公司的實(shí)際情況，可以

49、隨時(shí)變更；傳統(tǒng)管理中的職能部門是一個(gè)較穩(wěn)定的團(tuán)體，其中成員的角色很難變化。 團(tuán)隊(duì)中沒有管理者，只有團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人既可以是公司任命，也可以是團(tuán)隊(duì)成員選舉產(chǎn)生；傳統(tǒng)的職能部門有部門經(jīng)理，一般部門經(jīng)理很難更換。 團(tuán)隊(duì)中每位成員的工作職責(zé)劃分很明確，有嚴(yán)格的工作流程；職能部門的部門職能很清楚，但每位成員的具體工作則由部門經(jīng)理隨意安排。 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有命令團(tuán)隊(duì)其他成員工作的權(quán)利，只有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生沖突和團(tuán)隊(duì)對交往時(shí)起到調(diào)解人的作用，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人有自己的本職工作；職能部門經(jīng)理對部門成員負(fù)管理職責(zé)，部門經(jīng)理的主要工作是管理工作，有些部門經(jīng)理甚至沒有需要自己親自負(fù)責(zé)的工作。 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人與團(tuán)隊(duì)其他成員屬于

50、平等關(guān)系，他并不一定是團(tuán)隊(duì)中待遇最高的成員，與其他成員相比，他沒有任何其他津貼；職能部門經(jīng)理往往是本部門待遇最高的員工，比起部門其他員工，他一般有崗位津貼。 團(tuán)隊(duì)中的成員由于要對自己的崗位負(fù)責(zé)，所以有一定的決策權(quán)，并且他的意見可以直接向公司決策層反映；職能部門的成員往往聽從部門經(jīng)理的工作安排，決策權(quán)集中在部門經(jīng)理手中，他們的意見往往只會反映到部門經(jīng)理那里。 所有的團(tuán)隊(duì)是平行機(jī)構(gòu)，這點(diǎn)與職能部門相同。不同的是，團(tuán)隊(duì)組織中往往有屬于調(diào)度臺性質(zhì)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)所有團(tuán)隊(duì)所有信息的收集，還負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)間矛盾的協(xié)調(diào)。在職能部門中，沒有這樣的機(jī)構(gòu)。 團(tuán)隊(duì)的信息是平行溝通，而職能部門的信息是以自下而上，再自上而下

51、的形式溝通。所以，在團(tuán)隊(duì)組織中，公司高層需要直接處理的事情很少，能夠使經(jīng)理集中決策公司重要問題；在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，公司高層需要將很大的精力放在處理公司內(nèi)部管理問題之中。在對工作團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟、團(tuán)隊(duì)管理有比較清楚的認(rèn)識后，陳書利想進(jìn)一步了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)注意什么？他決定向自己的導(dǎo)師，齊教授求教，因?yàn)樗菆F(tuán)隊(duì)建設(shè)的專家。陳書利在上研究生期間，就感受到導(dǎo)師組建的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、生活團(tuán)隊(duì)給自己學(xué)習(xí)、生活、溝通能力所帶來的益處。他把同安公司遇到的問題、自己組建“問題解決團(tuán)隊(duì)”的方案和公司未來團(tuán)隊(duì)建設(shè)的構(gòu)想做成電子郵件發(fā)給了齊教授，希望導(dǎo)師能再次傳經(jīng)授點(diǎn)?！君R教授的幫助】齊教授在回信中首先表揚(yáng)了陳書

52、利，認(rèn)為他能活學(xué)活用，“知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度快”，對他組建團(tuán)隊(duì)的預(yù)見表示贊同，但他希望陳書利為公司組建的團(tuán)隊(duì)是高效的團(tuán)隊(duì)，高效的團(tuán)隊(duì)來自高效的團(tuán)隊(duì)管理。因此，齊教授就高效的團(tuán)隊(duì)管理提了一些建議：一、高效團(tuán)隊(duì)的特征：具有與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致的很強(qiáng)的核心價(jià)值觀把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標(biāo)成員具有多種技能組合，如技術(shù)能力、問題解決與決策能力、人際溝通能力。具有高度的創(chuàng)造力具有與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致的很強(qiáng)的核心價(jià)值觀把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標(biāo)成員具有多種技能組合，如技術(shù)能力、問題解決與決策能力、人際溝通能力。具有高度的創(chuàng)造力二、高效團(tuán)隊(duì)管理塑造高效團(tuán)隊(duì)，應(yīng)遵循以下原則：1.團(tuán)隊(duì)成員多樣化。1

53、.團(tuán)隊(duì)成員多樣化。2.保持最佳規(guī)模，理想人數(shù)1012人。3.正確選拔成員：任務(wù)、員工興趣、作業(yè)技能、溝通技能4.培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。5.澄清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。6.個(gè)體報(bào)酬和團(tuán)體績效掛鉤。7.鼓勵(lì)參與式自我管理。8.提供物質(zhì)和精神的支持。9.重視成員之間的溝通，創(chuàng)造溝通機(jī)會。10.激發(fā)士氣。11.制定行為規(guī)則：什么是團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)或禁止的行為。12.傳遞作業(yè)信息，積極與外界溝通獲得信息和支持。13.給予團(tuán)隊(duì)成員的成功以承認(rèn)和回報(bào)?！鞠葳濉肯葳?：以傳統(tǒng)方式管理團(tuán)隊(duì)。公司建立團(tuán)隊(duì)組織，其目的是想利用員工自我管理、自主決策的能力。要是經(jīng)理始終以傳統(tǒng)的方式管理的話，這個(gè)目的就不能實(shí)現(xiàn)。從短期看，經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)之間會發(fā)生

54、沖突。從長遠(yuǎn)看，團(tuán)隊(duì)成員會失去主動(dòng)性。陷阱2：不讓團(tuán)隊(duì)暴露沖突并解決沖突。團(tuán)隊(duì)成員必須能在一起高效工作，但高效工作就意味著團(tuán)隊(duì)里存在沖突，并且能夠正視這些沖突，設(shè)法解決他們。試圖阻止沖突的產(chǎn)生和掩蓋沖突絕對是錯(cuò)誤的策略。這樣做團(tuán)隊(duì)的工作效能將比一般的工作群體還要低。正確的做法是：接納沖突，沖突本身不是壞事；團(tuán)隊(duì)接受解決沖突的基本訓(xùn)練；建設(shè)性的產(chǎn)生解決沖突的方案。【事件四】學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)下屬，就是學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自己 今天是周五，又是一個(gè)雙休周（同安公司實(shí)行單休和雙休結(jié)合的周末休假制度），想想都是高興的事。因此，陳書利心里有股輕松感，他想把今天的事和這一周遺留的一些問題好好處理一下，給自己的心情好好放個(gè)假，正

55、好也陪女友出去走走。這時(shí)，秘書董真送來一份情況匯報(bào)：“因客服部經(jīng)理李果威住院治療，客服部目前的業(yè)務(wù)建議暫時(shí)由副經(jīng)理朱晨代管?！薄袄侠?，病了？！”陳書利輕松的心情一下陰沉了許多?！靶《罱?jīng)理什么病住的院？”“客服部說是胃病，并且腹瀉還挺嚴(yán)重！”“唉！李經(jīng)理任務(wù)太重了，胃病我看也是任務(wù)喂出來的！我得先去客服部看看，下午再去醫(yī)院看看！李總可是公司一面擋箭牌阿！這里的事你能辦的先辦一下！”陳書利先到客服部了解情況。副經(jīng)理朱晨告訴他：李果威是去南京督辦客服事宜，可能是飲食沒注意引起腹瀉兼及胃病，在加上身心疲勞，這一犯病就扛不住了。“出差這樣的事，為什么下屬不可以幫著去辦。據(jù)我了解，他好像多次因?yàn)橥獾乜?/p>

56、戶的事和駐外地客服部業(yè)務(wù)問題自己去跑，你們應(yīng)該考慮他還有很多事，向這樣的長途，他這樣的身體狀況，我個(gè)人認(rèn)為，大家應(yīng)該分擔(dān)！?！标悤詭ж?zé)備的說?！瓣惪?，我們也是這樣想，我多次跟他交流過，可李經(jīng)理不讓我們跑。他說：年輕人毛手毛腳，沒有經(jīng)驗(yàn)，又容易犯脾氣，別辦事給辦砸了，那樣，麻煩事更麻煩。只有李經(jīng)理認(rèn)為事情不那么大，或他認(rèn)為下屬可以處理的，才交給下屬?！薄霸瓉硎沁@么回事，對不起，剛才有些話說得不當(dāng)阿！我也是為他著想，李經(jīng)理可是公司的臺柱子之一??！那他住院這段時(shí)間，客服部的擔(dān)子，幸虧有了你！李經(jīng)理常向楊總推薦你，說你辦事能力強(qiáng)！”“多虧了他的幫助，其實(shí)這里的事我還有許多比較陌生，希望能在這段時(shí)間

57、學(xué)到更多，不懂的事，我會接受李經(jīng)理遙控領(lǐng)導(dǎo)的。也希望陳總多關(guān)心，關(guān)心！”“我會盡力幫忙的”，陳書利覺得這個(gè)小伙子挺回來事的，他又向朱晨要了李果威住院的房間號，準(zhǔn)備下午去看他。從客服部出來，陳書利一直在想李果威這事：“老李住院，很大程度上是因?yàn)楣ぷ鞑賱谶^度而致。有許多工作可以給下屬的，讓他們擔(dān)責(zé)任的卻自己承擔(dān)。不懂怎樣栽培下屬就得累自己??！像老李這樣的，好像還不止一個(gè)?？磥恚脦椭麄儗W(xué)會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。尤其是不知怎樣處理部門內(nèi)沖突的領(lǐng)導(dǎo)。我先整理整理有關(guān)資料，然后提出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)方案，建議楊總進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)?！毕氲竭@，奔向了自己辦公室的電腦又將是一個(gè)不輕松的周末！【應(yīng)對】李果威住院和以前銷售部的內(nèi)部矛盾

58、這兩件事促使陳書利思考管理層的主管們自身的問題：怎樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？他覺得應(yīng)該讓所有的管理者擁有一個(gè)適合同安的領(lǐng)導(dǎo)理念。他決定從領(lǐng)導(dǎo)的概念入手，著手準(zhǔn)備一次可能的培訓(xùn)。在管理中，領(lǐng)導(dǎo)的概念和管理、組織的概念一樣有諸多不同的定義，隨隨便便便可以做出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)概念的下拉菜單：什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)就是給下屬下命令，使之貫徹、執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)就是給下屬下命令，使之貫徹、執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)是一種權(quán)力，可以在任何情況下影響下屬的言行，做出意志要求。領(lǐng)導(dǎo)是示范性引導(dǎo)和強(qiáng)制性控制的結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威和決定領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)程序，使人在選擇目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)上接受指揮引導(dǎo)、影響。領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)是不憑借特權(quán)、

59、組織權(quán)力或外在形勢而說服和指揮他人。領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為達(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是一種人與人的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)就是一種溝通和說服，影響他人做出符合組織目標(biāo)的行為。應(yīng)該說最后一種定義基本反映了20世紀(jì)80年代來以來的新型領(lǐng)導(dǎo)的概念。這種新型領(lǐng)導(dǎo)概念是適合同安這樣一家高科技行業(yè)的民營企業(yè)的。新型領(lǐng)導(dǎo)和舊式領(lǐng)導(dǎo)（同安公司一部分主管現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)理念）概念有很大區(qū)別： 舊式領(lǐng)導(dǎo) 新型領(lǐng)導(dǎo) 魅力不足 有魅力的 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 控制與調(diào)節(jié) 溝通與說服 預(yù)見性差 有預(yù)見性 沒有神秘感 有神秘感 強(qiáng)調(diào)常規(guī) 強(qiáng)調(diào)變化 強(qiáng)調(diào)依從 強(qiáng)調(diào)承諾和自主 強(qiáng)調(diào)反

60、應(yīng) 強(qiáng)調(diào)預(yù)先的行動(dòng) 陳書利認(rèn)為，李果威的因公住院和以前銷售部的內(nèi)訌都是領(lǐng)導(dǎo)無能的一種表現(xiàn)，前者是領(lǐng)導(dǎo)者不懂得怎樣授權(quán)，下屬總也長不大，因此，領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親；后者是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力使用不當(dāng)所致?！澳俏业姆桨敢趺床拍馨堰@些問題很好的糅合在一起呢？我的方案中要包括那些培訓(xùn)內(nèi)容呢？我先向Helen求教一番，周末剛好她也有時(shí)間了。希望她也做過類似的工作?！薄綡elen的幫助】 星期天，陳書利買了一束鮮花按雙方約定的時(shí)間來拜訪Helen。Helen把他讓進(jìn)客廳，兩人寒暄幾句后，同行總是說不了幾句就說到業(yè)務(wù)上的事所謂“三句話不離本行”嘛！陳書利把同事的事和自己的想法說給Helen聽。Helen品了口茶，沉吟了一