阿米巴經(jīng)營(yíng)-讀后感

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)讀阿米巴經(jīng)營(yíng)有感 剛剛讀完稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，最近有很多企業(yè)和個(gè)人在研究 “阿米巴”這種經(jīng)營(yíng)模式，這三個(gè)字一直讓我很好奇，因?yàn)闊o(wú)法從字面上得到什么初步的認(rèn)識(shí)和內(nèi)容的猜測(cè)，所以想尋找機(jī)會(huì)對(duì)此做一些了解和學(xué)習(xí)，這次公司推薦全員學(xué)習(xí)和交流，正好在要寫讀后感的壓力之下，認(rèn)真的將這本書進(jìn)行了閱讀，也有了一些看法和感想。如果要問(wèn)我經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)什么最重要，我認(rèn)為最重要的就是“人”。正確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展思路需要人去思考，完美的計(jì)劃和遠(yuǎn)大的目標(biāo)需要人去執(zhí)行，所以在阿米巴經(jīng)營(yíng)中提出以人心

2、為基礎(chǔ)開展經(jīng)營(yíng)，每一位員工都是主角的想法和思路。所謂“主角”，我認(rèn)為應(yīng)該這樣理解，其實(shí)任何一個(gè)人在進(jìn)入職場(chǎng)以后，都背負(fù)著多種壓力和需求，體現(xiàn)在物質(zhì)和精神等方面，但是在他們追求各種各樣的自我需求中，很少有人能夠有一種主人翁意識(shí)，而是與企業(yè)之間形成一種按勞換酬的對(duì)立面，他們認(rèn)為他們?cè)诟冻雠?，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)就應(yīng)該給予回報(bào)和酬勞，這樣的一種心態(tài)與模式，不論是員工還是企業(yè)，都無(wú)法調(diào)試到一種效率最大化的狀態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為員工做的不夠，員工認(rèn)為企業(yè)給的不多，所以在對(duì)事物的認(rèn)識(shí)和感官上發(fā)生分歧的時(shí)候，就找不到這個(gè)連接紐帶上的主角在誰(shuí)，然后就各自為陣，各據(jù)各理，因?yàn)殡p方只會(huì)考慮到各自的方面。其實(shí)員

3、工是企業(yè)的，企業(yè)同樣是員工的，企業(yè)是員工的載體，是一種平臺(tái)，員工是主角，并不是說(shuō)每個(gè)員工都是老板，而且每個(gè)員工將自己的責(zé)任感最大化，將自己的潛能發(fā)揮到最大化，能深刻的認(rèn)識(shí)到：這個(gè)企業(yè)的生死存亡，與我有關(guān)，這樣所有有“主人翁”意識(shí)的員工組合起來(lái)就是駕馭這個(gè)企業(yè)的老板。企業(yè)想讓員工具備“主人翁”意識(shí)和觀念，并不僅僅是依靠溝通和疏導(dǎo)能夠建立起來(lái)的，考核能夠引導(dǎo)員工完成目標(biāo)的方法和速度，那么體制能夠規(guī)范一個(gè)公司的運(yùn)作模式。如果企業(yè)只做提出目標(biāo)和回收結(jié)果的工作，那么回收回來(lái)的結(jié)果肯定不會(huì)多么樂(lè)觀。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)在于人，但是如何將人的效率發(fā)揮到最大化，則要去做合適的安排和調(diào)整。首先要將“大鍋飯”變成

4、“吃小灶”。有的企業(yè)認(rèn)為公司的經(jīng)營(yíng)狀況如何，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上面，盈利情況更是被作為機(jī)密一樣不可泄露，這些不是員工該關(guān)心的事情，員工應(yīng)該埋頭干好自己的事情就可以了，其實(shí)這樣是不對(duì)的。任何一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況都應(yīng)該讓員工去了解，如果他們不知道公司的業(yè)務(wù)情況，他們永遠(yuǎn)不會(huì)關(guān)心和清楚自己的工作崗位，工作收入跟公司的業(yè)務(wù)模塊有何關(guān)聯(lián)，不會(huì)有大局觀，如果所有員工都認(rèn)為自己只是小小的一份子，干好自己的本職工作就可以的話，企業(yè)將無(wú)法選拔有高度有大局觀念的人才進(jìn)行培養(yǎng)，無(wú)法明白誰(shuí)會(huì)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)和道德規(guī)范。所以書中提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的

5、領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)，這應(yīng)該阿米巴模式的概括和定義。當(dāng)然在劃分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴的時(shí)候，并不是劃分的越小越多才越好，作為企業(yè)，應(yīng)該依據(jù)“銷售額最大化 經(jīng)費(fèi)最小化是經(jīng)營(yíng)原則”去進(jìn)行切割和劃分，根據(jù)職能設(shè)立組織，而且每個(gè)組織要盡量少而精，避免組織的臃腫，一個(gè)企業(yè)中，不會(huì)干事的員工都叫成本。所以要保證組織的戰(zhàn)斗力和運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，使人人豆具備使命感，在這里面最重要的就是財(cái)務(wù)核算體系，做符合阿米巴模式的單個(gè)組織獨(dú)立核算模式，每個(gè)部門根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃做相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，在費(fèi)用的各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行監(jiān)督和控制，比如物料的采買，票據(jù)的審核等方面，細(xì)化到每個(gè)阿米巴，會(huì)得到更加好的控制。每個(gè)小的阿米巴都有獨(dú)立的核算系統(tǒng)，會(huì)對(duì)產(chǎn)出和收益做清晰的權(quán)衡，就能快速的對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況作出反應(yīng)和調(diào)整，明確組織戰(zhàn)斗的方向，才能夠?qū)N售額最大化，公司的業(yè)績(jī)自然會(huì)得到提升。同時(shí)，在制定了完善的獨(dú)立核算體系之后，要全盤關(guān)注每個(gè)阿米巴的目標(biāo)和業(yè)績(jī)，如果只有一個(gè)組織優(yōu)秀，不代表整個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀，要讓每一個(gè)阿米巴通過(guò)對(duì)核算結(jié)果進(jìn)行能力的提升，加強(qiáng)阿米巴中每個(gè)員工的使命感和緊迫感，去對(duì)自己的阿米巴負(fù)責(zé)。這個(gè)時(shí)候需要每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮自己的作用，打造有激情，有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體強(qiáng)化。當(dāng)然我們必須明確，不管什么樣的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制，都要在堅(jiān)持的過(guò)程中找到最適合自己，最匹配自己的制度和體制。沒有什么是完全通用的，我們能做