護(hù)理服務(wù)公司治理與內(nèi)部控制手冊(cè)

1、泓域/護(hù)理服務(wù)公司治理與內(nèi)部控制手冊(cè)護(hù)理服務(wù)公司治理與內(nèi)部控制手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113023911 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113023911 h 4 HYPERLINK l _Toc113023912 二、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇 PAGEREF _Toc113023912 h 7 HYPERLINK l _Toc113023913 三、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)概述 PAGEREF _Toc113023913 h 9 HYPERLINK l _Toc113023914 四、 目標(biāo)設(shè)定的含義 PAGEREF _Toc1

2、13023914 h 9 HYPERLINK l _Toc113023915 五、 內(nèi)部控制目標(biāo)的設(shè)定 PAGEREF _Toc113023915 h 13 HYPERLINK l _Toc113023916 六、 風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類(lèi) PAGEREF _Toc113023916 h 16 HYPERLINK l _Toc113023917 七、 風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)和評(píng)估 PAGEREF _Toc113023917 h 18 HYPERLINK l _Toc113023918 八、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc113023918 h 20 HYPERLINK l _Toc113023

3、919 九、 家族治理模式的評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113023919 h 24 HYPERLINK l _Toc113023920 十、 董事會(huì)模式 PAGEREF _Toc113023920 h 26 HYPERLINK l _Toc113023921 十一、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc113023921 h 31 HYPERLINK l _Toc113023922 十二、 監(jiān)事會(huì) PAGEREF _Toc113023922 h 33 HYPERLINK l _Toc113023923 十三、 監(jiān)事 PAGEREF _Toc113023923 h 35 HYPERLIN

4、K l _Toc113023924 十四、 股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113023924 h 39 HYPERLINK l _Toc113023925 十五、 資本結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113023925 h 42 HYPERLINK l _Toc113023926 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113023926 h 46 HYPERLINK l _Toc113023927 十七、 加強(qiáng)護(hù)理交流與合作 PAGEREF _Toc113023927 h 51 HYPERLINK l _Toc113023928 十八、 必要性分析 PAG

5、EREF _Toc113023928 h 51 HYPERLINK l _Toc113023929 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113023929 h 52 HYPERLINK l _Toc113023930 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113023930 h 54 HYPERLINK l _Toc113023931 二十一、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113023931 h 55 HYPERLINK l _Toc113023932 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113023932 h 55 HYPERLINK l _Toc113023

6、933 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113023933 h 57 HYPERLINK l _Toc113023934 二十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113023934 h 65項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱(chēng)xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人莫xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)

7、競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專(zhuān)注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。與經(jīng)濟(jì)

8、社會(huì)發(fā)展和人民群眾日益增長(zhǎng)的健康需求相比，我國(guó)護(hù)理事業(yè)發(fā)展還存在不平衡、不充分的問(wèn)題。護(hù)士隊(duì)伍數(shù)量相對(duì)不足、分布不均；護(hù)理服務(wù)供給與群眾多樣化、差異化的需求存在一定差距；護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵領(lǐng)域需要進(jìn)一步豐富和拓展；護(hù)理領(lǐng)域相關(guān)體制機(jī)制仍需健全完善等。（四）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xxx（待定），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資14152.10萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資10814.41萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的76.42%；建設(shè)期利息214.23萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.51%；流動(dòng)資金3123

9、.46萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的22.07%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資10814.41萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用9418.00萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1050.47萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)345.94萬(wàn)元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資14152.10萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款4372.08萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：28200.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：22146.22萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：4435.34萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：5.68年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：24.00%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：4588.0

10、3萬(wàn)元。（八）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元14152.101.1建設(shè)投資萬(wàn)元10814.411.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元9418.001.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元1050.471.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元345.941.2建設(shè)期利息萬(wàn)元214.231.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3123.462資金籌措萬(wàn)元14152.102.1自籌資金萬(wàn)元9780.022.2銀行貸款萬(wàn)元4372.083營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元28200.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元22146.225利潤(rùn)總額萬(wàn)元5913.786凈利潤(rùn)萬(wàn)元4435.347所得稅萬(wàn)元1478.448增值稅萬(wàn)元1166.699稅金及附加萬(wàn)元140.0010

11、納稅總額萬(wàn)元2785.1311盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元9483.91產(chǎn)值12回收期年5.6813內(nèi)部收益率24.00%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元4588.03所得稅后風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的4種策略是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度制定的，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略在采用其他任何風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施都不能將風(fēng)險(xiǎn)降低到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受度以內(nèi)的情況下適用；風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略則是通過(guò)相關(guān)措施，使企業(yè)的剩余風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受度相一致；風(fēng)險(xiǎn)承受則意味著風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體情況及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)可選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受，管理層可以選擇一個(gè)或多個(gè)策略結(jié)合使用。企業(yè)內(nèi)部控

12、制基本規(guī)范第二十七條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)對(duì)超出整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力或者具體業(yè)務(wù)層次上的達(dá)到不可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)回避；在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后無(wú)意采取進(jìn)一步控制措施的，可實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；對(duì)在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后如愿單獨(dú)采取進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高收益或者減輕損失的，可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)降低；對(duì)在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后

13、愿意借助他人力量，采取進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益或者減輕損失的可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)或者事項(xiàng)相聯(lián)系，不同的業(yè)務(wù)或事項(xiàng)可以采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，同一業(yè)務(wù)或事項(xiàng)在不同的時(shí)期可以采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，同一業(yè)務(wù)或事項(xiàng)在同一時(shí)期也可以綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)概述我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧苊庖騻€(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)就是在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上

14、，針對(duì)企業(yè)所存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的原則和標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的理論與方法，提出各種風(fēng)險(xiǎn)解決方案，經(jīng)過(guò)分析論證與評(píng)價(jià)從中選擇最優(yōu)方案并予以實(shí)施，來(lái)達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)目的的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)可以從改變風(fēng)險(xiǎn)后果的性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和風(fēng)險(xiǎn)后果3個(gè)方面提出多種策略，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)可用不同的處置方法和策略。企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)都可以綜合運(yùn)用各種策略進(jìn)行處理。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十六條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。目標(biāo)設(shè)定的含義我國(guó)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面、系統(tǒng)、持續(xù)地收集相關(guān)信息

15、，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。在管理當(dāng)局識(shí)別和分析風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng)來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)之前，首先必須有目標(biāo)，確定與目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的前提。目標(biāo)設(shè)定分為三個(gè)層次，首先在企業(yè)既定的使命或愿景指導(dǎo)下，管理層制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)；最后根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)合理確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定相關(guān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)與資產(chǎn)安全目標(biāo)，并根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)合理確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平。1、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)

16、反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇，是高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí)，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：（1）對(duì)企業(yè)績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行的評(píng)估（2）對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系（4）戰(zhàn)略選擇遵循必要的流程，以及獲得了充分的討論；（5）對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評(píng)估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間的溝通。2、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率與效果有關(guān)，包括業(yè)績(jī)和盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)所處的特定經(jīng)營(yíng)、行業(yè)

17、和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)自公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，并與之緊密聯(lián)系，是隨著具體對(duì)象和不同時(shí)段制訂的，這些目標(biāo)應(yīng)針對(duì)每個(gè)重要業(yè)務(wù)活動(dòng)并與其他業(yè)務(wù)活動(dòng)保持一致。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)：（1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致；（2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等；（3）各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān)；（5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置（6）管理層制定的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其對(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)與財(cái)務(wù)報(bào)告及其相關(guān)信息的真實(shí)完整有關(guān)?？煽康膱?bào)告能夠?yàn)楣芾韺犹峁┻m合其既定目標(biāo)的準(zhǔn)確而完整的信息，支持管理層的決策，并對(duì)主體活動(dòng)

18、和業(yè)績(jī)實(shí)施有效監(jiān)控。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)：（1）管理層決策及對(duì)公司活動(dòng)、業(yè)績(jī)監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告；（2）滿足投資者、監(jiān)管部門(mén)及其他相關(guān)信息需求者真實(shí)、可靠、完整的信息的對(duì)外報(bào)告；（3）反映信息的全面性，包括財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息。4、資產(chǎn)安全目標(biāo)資產(chǎn)安全目標(biāo)是內(nèi)部控制的基本目標(biāo)，包括：防止企業(yè)無(wú)效率經(jīng)營(yíng)，損失資產(chǎn)；防止員工舞弊；防止公司資產(chǎn)被盜等。資產(chǎn)的安全與完整對(duì)于我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，近年來(lái)國(guó)有資產(chǎn)流失的案件屢有發(fā)生，內(nèi)部控制應(yīng)該把資產(chǎn)安全作為一個(gè)重要的目標(biāo)來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)：（1）關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活

19、動(dòng)的效率；（2）提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力；（3）防止資產(chǎn)縮水；（4）關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。5、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)與企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的合法性有關(guān)。企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)必須符合相關(guān)的法律和法規(guī)。企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)制定最低的行為標(biāo)準(zhǔn)并作為企業(yè)的遵循目標(biāo)，企業(yè)的合規(guī)記錄可能對(duì)它在社會(huì)上的聲譽(yù)產(chǎn)生極大的正面或負(fù)面影響。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)的要求，通常涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國(guó)際貿(mào)易等。內(nèi)部控制目標(biāo)的設(shè)定（一）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般是穩(wěn)定的，但與其相關(guān)的業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)具有動(dòng)態(tài)性，會(huì)隨著內(nèi)部和外部的條件而調(diào)整。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

20、的設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要確定企業(yè)層面的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過(guò)董事會(huì)及員工的相互溝通后確定，同時(shí)還要有支持其實(shí)現(xiàn)的資金預(yù)算及戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂需要經(jīng)過(guò)如下5個(gè)階段。（1）明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在長(zhǎng)期規(guī)劃中應(yīng)明確自身的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向，通過(guò)培訓(xùn)、發(fā)放宣傳手冊(cè)、領(lǐng)導(dǎo)講話等方式將企業(yè)層面的目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工。（2）制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)通過(guò)SWOT分析，在了解自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上制訂幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃。（3）制訂年度計(jì)劃及資金預(yù)算。企業(yè)根據(jù)制訂的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。該年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)符合企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的效益目標(biāo)、投資方向和投資結(jié)構(gòu)。（4）

21、企業(yè)編制年度預(yù)算。企業(yè)應(yīng)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的原則編制全面預(yù)算，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解、細(xì)化與落實(shí)。（5）企業(yè)編制企業(yè)預(yù)算管理辦法，明確編制預(yù)算的基本原則、內(nèi)容、編制依據(jù)等。（二）確定業(yè)務(wù)層面目標(biāo)業(yè)務(wù)層面目標(biāo)包括合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)它來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃，并制約或促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)應(yīng)具體并具有可衡量性，并且與重要業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。業(yè)務(wù)層面目標(biāo)的制訂需要經(jīng)過(guò)如下四個(gè)階段。（1）設(shè)定業(yè)務(wù)層面目標(biāo)。企業(yè)的總目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃為業(yè)務(wù)層面目標(biāo)的設(shè)定指明了方向，業(yè)務(wù)層面根據(jù)自身的實(shí)際情況及總體目標(biāo)的要求提出本單位的目標(biāo)，通過(guò)上下不斷溝通最終確定。（2）

22、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化，定期更新業(yè)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)。（3）配置資源以保證業(yè)務(wù)層面目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在確定各業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之后，將人、財(cái)、物等資源合理分配下去，以保證各業(yè)務(wù)單位有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的資源。（4）分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并下達(dá)。企業(yè)確定業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)后，再將其分解至各具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，明確相應(yīng)崗位的目標(biāo)。（三）合理確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力為了合理地確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力，在目標(biāo)設(shè)定階段，企業(yè)必須解決以下3個(gè)基本問(wèn)題。（1）風(fēng)險(xiǎn)偏好。風(fēng)險(xiǎn)偏好是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)程度?？梢圆捎枚ㄐ院投?jī)煞N方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好加以度量。風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)，在戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，考慮將該戰(zhàn)略的既定收益與

23、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好結(jié)合起來(lái)，目的是幫助企業(yè)的管理者在不同的戰(zhàn)略之間選擇與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的戰(zhàn)略。（2）風(fēng)險(xiǎn)容忍度。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中對(duì)差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對(duì)相關(guān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所出現(xiàn)的差異的可容忍限度。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）將風(fēng)險(xiǎn)容忍度確定為可接受的績(jī)效變動(dòng)區(qū)間，該定義更加明確和可度量，有助于組織在給定績(jī)效目標(biāo)下量化可以承受的風(fēng)險(xiǎn)邊界。（3）風(fēng)險(xiǎn)組合觀。風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)管理者以風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)看待風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別并采取措施，以使企業(yè)所承受的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)。對(duì)企業(yè)內(nèi)每個(gè)單位而言，其風(fēng)險(xiǎn)可能落在該單位的風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍內(nèi)，但從企業(yè)總體來(lái)看

24、，總風(fēng)險(xiǎn)可以超過(guò)企業(yè)總體的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍。因此，應(yīng)以企業(yè)總體的風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)看待風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類(lèi)古人說(shuō)：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井?！逼髽I(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，面臨著諸多的風(fēng)險(xiǎn)，如果我們沒(méi)有妥善地處理，風(fēng)險(xiǎn)事故一旦發(fā)生，輕則影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，重則危及企業(yè)的生存。因此風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的是為了給企業(yè)造就一個(gè)安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這有助于增加領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（一）風(fēng)險(xiǎn)的概念企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，會(huì)遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無(wú)法事先預(yù)知的，進(jìn)而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂風(fēng)險(xiǎn)，就是在一定環(huán)境下和一定限期內(nèi)客觀存在的、影響企業(yè)目標(biāo)

25、實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件?；蛘哒f(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)就是指在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果之間的差異程度。因此，風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響的可能性。風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識(shí)別性、可控性、損失性和不確定性等特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)同在。COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理新框架（2016）指出風(fēng)險(xiǎn)是指事項(xiàng)發(fā)生并影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負(fù)面的影響，這和國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000及中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)GBT24353是一致的。為了與我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范一致，本書(shū)采用COSO04的定義。（二）風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)一般包括以下三項(xiàng)構(gòu)成要素。1、風(fēng)險(xiǎn)

26、因素風(fēng)險(xiǎn)因素是指促使某一特定風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性或擴(kuò)大其損失程度的原因或條件。它是風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因，是造成損失的內(nèi)在或間接原因。例如，對(duì)于建筑物而言，風(fēng)險(xiǎn)因素是指其所使用的建筑材料的質(zhì)量、建筑結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性等；對(duì)于人而言，則是指健康狀況和年齡等；對(duì)于企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)因素則包括企業(yè)人員因素、結(jié)構(gòu)因素、外部環(huán)境因素等。2、風(fēng)險(xiǎn)事故風(fēng)險(xiǎn)事故也稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)事件，是指造成傷害或財(cái)產(chǎn)損失的偶發(fā)事件是造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風(fēng)險(xiǎn)只有通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生才能導(dǎo)致?lián)p失。就某一事件來(lái)說(shuō)，如果它是造成損失的直接原因，那么它就是風(fēng)險(xiǎn)事故；而在其他條件下，如果它是造成損失的間接原因，它便成

27、為風(fēng)險(xiǎn)因素。例如，對(duì)于企業(yè)而言，發(fā)生倉(cāng)庫(kù)貨物被盜是風(fēng)險(xiǎn)事故，而安保系統(tǒng)不健全是風(fēng)險(xiǎn)因素。3、損失在風(fēng)險(xiǎn)管理中，損失是指非故意的、非預(yù)期的、非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少。通?？梢詫p失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接損失。直接損失是指風(fēng)險(xiǎn)事故導(dǎo)致的財(cái)產(chǎn)本身?yè)p失和人身傷害，這類(lèi)損失又稱(chēng)為實(shí)質(zhì)損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額外費(fèi)用損失、收入損失和責(zé)任損失。風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)和評(píng)估（一）風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)從來(lái)源上分，有企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。外部風(fēng)險(xiǎn)包括：科技發(fā)展帶來(lái)的企業(yè)技術(shù)、管理、信息等方面的風(fēng)險(xiǎn)；顧客需求或預(yù)期改變；競(jìng)爭(zhēng)的存在；自然災(zāi)害；政治事件；經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要有：?jiǎn)T

28、工的素質(zhì)和能力；經(jīng)理人的責(zé)任改變；董事會(huì)或監(jiān)督委員會(huì)的責(zé)任履行情況等。從企業(yè)能否對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制來(lái)分，風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)兩種。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)比較寬泛的概念，在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是風(fēng)險(xiǎn)管理，包括了風(fēng)險(xiǎn)管理的全過(guò)程，可以說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)管理的代名詞。而在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)步驟，包括內(nèi)容有多有少，如目標(biāo)確定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等。1、COSO92關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概念COSO內(nèi)部控制整體框架把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估列為內(nèi)部控制的五要素之內(nèi)部控制整體框架認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指單位為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而確認(rèn)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，以構(gòu)成進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的

29、基礎(chǔ)。單位風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自于：（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化；（2）聘用新的員工；（3）采用新的或改良的信息系統(tǒng)（4）迅猛的發(fā)展速度；（5）新技術(shù)的運(yùn)用（6）新的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)發(fā)；（7）企業(yè)改組；（8）海外經(jīng)營(yíng)；（9）新的會(huì)計(jì)方法的采用。2、COSO04關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概念企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架指出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，以便確定對(duì)他們進(jìn)行管理的依據(jù)。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)步驟，相當(dāng)于我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)分析。3、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概念我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范借鑒企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，從

30、而合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。即為識(shí)別、分析、管理與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)而建立的機(jī)制。該概念沿用COSO92的要素理念，是相對(duì)寬泛的概念，包括COSO04目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四大要素的組合。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)

31、的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當(dāng)企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來(lái)處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開(kāi)化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進(jìn)行改造，公開(kāi)上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍

32、由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、新加坡4個(gè)國(guó)家以及中國(guó)香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國(guó)、菲律賓兩個(gè)國(guó)家以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達(dá)到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營(yíng)管理與投資決策，家族控制的董事會(huì)在公司中掌握實(shí)權(quán)，控股股東往往通過(guò)控制董事和經(jīng)營(yíng)者人選來(lái)

33、控制公司，1994年評(píng)選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長(zhǎng)和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒(méi)有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國(guó)臺(tái)灣為0.832，其他國(guó)家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國(guó)為0.941，說(shuō)明東亞國(guó)家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國(guó)家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營(yíng)者人選，在印度尼西亞和韓國(guó)，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營(yíng)者人選，最高經(jīng)營(yíng)者往往來(lái)自控股股東家族，由此形成了東亞國(guó)家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的獨(dú)特模式。（三）家庭化的公司

34、管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和儒家倫理道德的影響，在韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長(zhǎng)的首肯，即使這些家長(zhǎng)已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長(zhǎng)的意見(jiàn)或征得家長(zhǎng)的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長(zhǎng)的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長(zhǎng)相比，第二代或第三代家族家長(zhǎng)的

35、絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛(ài)眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工管理上，經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對(duì)待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過(guò)提高員工公共福利增強(qiáng)員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來(lái)西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會(huì)馬上開(kāi)除，而是采取與員工談心等方式來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的

36、中亞財(cái)團(tuán)，對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對(duì)公司的忠誠(chéng)感；再如，韓國(guó)的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車(chē)、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、約束雙重化在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為家族成員的利益奮力拼搏，將對(duì)家庭成員的責(zé)任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產(chǎn)生非家

37、庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動(dòng)力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，為了維護(hù)家庭成員之間的親情，為了一個(gè)有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來(lái)自家族經(jīng)濟(jì)利益和家族親情的雙向激勵(lì)與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。家族治理模式的評(píng)價(jià)（一）家族治理模式的優(yōu)勢(shì)家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策，有利于管理者和所有者溝通協(xié)調(diào)。高度統(tǒng)一的所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的家族治理結(jié)構(gòu)，不僅使公司利益和個(gè)人利益趨于同步，實(shí)現(xiàn)雙重激勵(lì)和約束機(jī)制，而且還大大降低了內(nèi)部的交易成本，可以

38、最大限度地提高內(nèi)部管理的效率，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）家族治理模式的弊端1、所有權(quán)控制過(guò)于集中，容易產(chǎn)生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代公司中，控制者獲得的控制權(quán)達(dá)到一定臨界點(diǎn)，就獲得全面控制權(quán)，由于責(zé)任不對(duì)稱(chēng)和激勵(lì)不兼容，控制者具有利用控制權(quán)獲取私人利益的激勵(lì)，從而損害小股東利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透明度，為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件，損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不能有效發(fā)揮首先，銀行無(wú)法發(fā)揮監(jiān)督作用，只是作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次，東亞國(guó)家及有關(guān)地區(qū)資本市場(chǎng)處于發(fā)展初期，具有流動(dòng)性低、交易不活躍、缺乏透明度、信

39、息披露不充分的特點(diǎn)，因此，家庭企業(yè)外部股東無(wú)法獲得準(zhǔn)確的信息來(lái)做出相應(yīng)的投資決定，保護(hù)自己的權(quán)益。3、家庭權(quán)力交接容易引起企業(yè)動(dòng)蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代時(shí)，由于承接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的第二代人缺乏相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。如韓國(guó)國(guó)際財(cái)團(tuán)擁有20個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉，究其原因，其中比較重要的是，按其涉及的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要求，國(guó)際財(cái)團(tuán)應(yīng)該由一批具有管理才能的高級(jí)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家組成，但該財(cái)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。董事會(huì)模式（一）組織結(jié)構(gòu)模式西方的法律制度（包括公司法在內(nèi)）主要分為兩大體系，即以歐洲大陸主要資本主義國(guó)家

40、為代表的大陸法系和以英、美兩國(guó)為代表的英美體系，因而作為公司治理機(jī)構(gòu)的核心董事會(huì)也就出現(xiàn)了單層、雙層和混合三大類(lèi)型。1、單層董事會(huì)模式單層董事會(huì)模式也稱(chēng)一元模式，即董事會(huì)集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身，不設(shè)監(jiān)事會(huì)，治理中的監(jiān)督職能是通過(guò)獨(dú)立董事制度來(lái)實(shí)現(xiàn)的。董事會(huì)和股東大會(huì)的關(guān)系是，股東大會(huì)選舉董事會(huì)，選舉董事，股東大會(huì)也可以解散董事會(huì)。董事會(huì)下設(shè)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能，而董事會(huì)下設(shè)的全部由外部獨(dú)立董事組成的提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等就是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，行使監(jiān)督職能，如圖41所示。同時(shí)，該治理機(jī)制通常包括內(nèi)部（或執(zhí)行）董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級(jí)委員會(huì)，其特點(diǎn)在

41、于業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)并不分離，以英國(guó)、美國(guó)為代表的普通法系國(guó)家在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍采用單層董事會(huì)制度的模式。在這些國(guó)家中股權(quán)高度分散、市場(chǎng)機(jī)制比較發(fā)達(dá)，戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要，董事會(huì)的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來(lái)看，單層董事會(huì)正成為一種主導(dǎo)模式，大陸法系的一些國(guó)家和地區(qū)也按照這種模式來(lái)完善本國(guó)本地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)。2、雙層董事會(huì)模式雙層董事會(huì)制度也叫二元模式，所謂“雙層”是指公司設(shè)置董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同治理結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開(kāi)的，即董事會(huì)履行執(zhí)行職能，監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職能。董事會(huì)是公司股東和職工利益的代表機(jī)構(gòu)和公司經(jīng)營(yíng)的決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)地位高于董事會(huì)，有權(quán)任免

42、董事會(huì)成員，而董事會(huì)一般只是落實(shí)監(jiān)事會(huì)決議，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營(yíng)管理。目前，以德國(guó)和日本為代表的大陸法系國(guó)家普遍采用雙層制模式，但兩者又有不同，又可以將雙層制模式細(xì)分為垂直式和水平式。（1）垂直式雙層制模式（如德國(guó)模式）。德國(guó)是典型地實(shí)行垂直式雙層制模式的國(guó)家，其公司中一般設(shè)有監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)在上，董事會(huì)在下。監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督和控制的職能負(fù)責(zé)選任、解聘董事會(huì)的成員，考核和監(jiān)督董事會(huì)的行為是否符合公司章程；對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其他重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；在必要時(shí)召集股東大會(huì)等。董事會(huì)由監(jiān)事會(huì)選任，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，并受監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，需向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)。（2）水平式雙層制模式（如日本模式）。在日本通常

43、實(shí)行的是水平式雙層制模式，即監(jiān)察人會(huì)和董事會(huì)是平行的，都對(duì)出資人和股東大會(huì)負(fù)責(zé)，如圖43所示。日本的監(jiān)察人會(huì)的主要職責(zé)是監(jiān)督公司董事會(huì)及高級(jí)管理層的執(zhí)行情況及對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。監(jiān)察人會(huì)則可以以決議的方式?jīng)Q定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務(wù)以及調(diào)查財(cái)產(chǎn)狀況的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)。在日本的雙層制設(shè)計(jì)中，雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會(huì)有要求時(shí)，無(wú)論何時(shí)均必須向監(jiān)察人會(huì)報(bào)告其執(zhí)行職務(wù)的狀況，但監(jiān)察人會(huì)并不能妨礙監(jiān)察人行使職權(quán)，各監(jiān)察人具有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。在這種雙層制的模式中，經(jīng)理人是董事會(huì)的主要成員，對(duì)公司董事人選有重要的影響作用，實(shí)際上由主要經(jīng)理人員組成的常務(wù)委員會(huì)控制了董事會(huì)的運(yùn)行與決策。在

44、公司運(yùn)行中，為了規(guī)避此種模式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也設(shè)立了獨(dú)立董事制度，他們具有獨(dú)立監(jiān)察業(yè)務(wù)、檢查財(cái)務(wù)狀況且不受監(jiān)事會(huì)決議限制的權(quán)力。3、混合董事會(huì)模式公司既設(shè)董事會(huì)又設(shè)監(jiān)事會(huì)，但是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都是由股東大會(huì)選出的。這種治理模式最早源于日本，后來(lái)亞洲的一些國(guó)家和地區(qū)也采取了這種模式。根據(jù)我國(guó)公司法的有關(guān)條款，我國(guó)的公司董事會(huì)應(yīng)該屬于混合董事會(huì)模式，既采用類(lèi)似于董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并行的水平式雙層制模式，又突出強(qiáng)調(diào)普通法系獨(dú)立董事制度下單層制模式。股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層形成三權(quán)制衡的格局，經(jīng)理層決策受股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會(huì)的作用很難發(fā)揮，從立法關(guān)系上來(lái)講，監(jiān)事會(huì)應(yīng)該對(duì)股東大

45、會(huì)負(fù)責(zé)，但是在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)事會(huì)等于是對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，不是對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。綜上所述，單層制和雙層制都有一定的優(yōu)缺點(diǎn)，有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點(diǎn)是在控制和監(jiān)督功能上，系統(tǒng)比較有效率。缺點(diǎn)是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層會(huì)面的機(jī)會(huì)和頻率較少，使董事和監(jiān)事往往失去與企業(yè)接觸的機(jī)會(huì)，遠(yuǎn)離公司實(shí)際業(yè)務(wù)，缺乏足夠的信息履行自己的職能，而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多，官僚氣氛濃，客觀上會(huì)阻礙證券市場(chǎng)的發(fā)展，降低市場(chǎng)自由度。而單層制系統(tǒng)中，采取了大量的措施來(lái)改進(jìn)董事會(huì)，如增加大量的外部人，特別是獨(dú)立董事，專(zhuān)門(mén)委員會(huì)主要由外部人組成；分離董事會(huì)和CEO的功能，或者任命外部（或獨(dú)立）董事為董事長(zhǎng)。與雙層制相比，其效率相應(yīng)地降

46、低。但隨著全球化的進(jìn)程和跨國(guó)公司的發(fā)展，這兩種類(lèi)型正在日益趨同。在一定程度上，單層董事會(huì)中的“雙層水平”在明顯增長(zhǎng)，即專(zhuān)有的外部董事會(huì)會(huì)議定期召開(kāi)，許多委員會(huì)由外部人組成或居主導(dǎo)地位；在一個(gè)雙層委員會(huì)中，監(jiān)事會(huì)增加了與經(jīng)理層會(huì)面的頻率；此外，一些在兩種類(lèi)型之外的委員會(huì)制度也發(fā)生了重要的變化。（二）功能機(jī)制模式董事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生的，由全體董事所組成的，行使公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的，集體決定公司業(yè)務(wù)執(zhí)行意志的機(jī)關(guān)。作為公司權(quán)力代表的董事會(huì)應(yīng)該通過(guò)決策和監(jiān)督職能最大限度地維護(hù)包括股東在內(nèi)的公司所有利益相關(guān)者的利益。因此如何發(fā)揮董事會(huì)的作用，強(qiáng)化董事會(huì)的職責(zé)和提高董事會(huì)的效率已成為公司治理機(jī)制的核心問(wèn)題

47、。NACD（全美董事聯(lián)合會(huì)咨詢委員會(huì)）認(rèn)為公司治理的功能包括：確保公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃被確立，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立適當(dāng)?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)（組織、系統(tǒng)、人員），NACD根據(jù)功能將董事會(huì)分成4種類(lèi)型。（1）底限董事會(huì)模式。這種類(lèi)型的董事會(huì)僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。（2）形式董事會(huì)模式。這種類(lèi)型的董事會(huì)僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)。（3）監(jiān)督董事會(huì)模式。這種類(lèi)型的董事會(huì)有權(quán)檢查計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)。（4）決策董事會(huì)模式。這種類(lèi)型的董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制訂，并在授權(quán)經(jīng)理人員實(shí)施公司戰(zhàn)略的時(shí)候按照自身的偏好進(jìn)行干預(yù)。公司治理的主體公

48、司治理的主體是指治理的控制權(quán)在誰(shuí)手中，在公司治理涉及的各利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個(gè)流程中起主導(dǎo)地位。根據(jù)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式和利益相關(guān)者治理模式。（一）股東治理模式該治理模式的理論基礎(chǔ)是：股東向企業(yè)投入了專(zhuān)用性資產(chǎn)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者，理應(yīng)享受因經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)的全部收益，因此公司治理的目標(biāo)應(yīng)是股東財(cái)富最大化，股東應(yīng)獨(dú)享企業(yè)所有權(quán)。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對(duì)集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動(dòng)性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌握公司的控制權(quán)，公司所有權(quán)與公司控制權(quán)相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法

49、所體現(xiàn)的也是這種“股東大會(huì)中心主義”的模式，即股東大會(huì)享有公司的各種權(quán)力，董事會(huì)只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權(quán)力，僅是股東大會(huì)決議的執(zhí)行者和股東大會(huì)的附庸。（二）利益相關(guān)者治理模式隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關(guān)者的地位和作用發(fā)生了明顯的變化，此種治理模式開(kāi)始出現(xiàn)。財(cái)務(wù)資本、知識(shí)資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過(guò)參與企業(yè)的控制權(quán)和剩余分配權(quán)加入公司治理模式中。當(dāng)非股東方提供了對(duì)企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當(dāng)時(shí)，股東獨(dú)大的局面就會(huì)發(fā)現(xiàn)變化，公司控制權(quán)將被分割，多方主體共同經(jīng)營(yíng)，繼而產(chǎn)生了利益相關(guān)者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經(jīng)歷了

50、股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關(guān)者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國(guó)較為常見(jiàn)。利益相關(guān)者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰(shuí)擁有剩余企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。在英美，70%以上的企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為股東的利益是第一位的；而在法國(guó)、德國(guó)和日本，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)存在的最終目的是實(shí)現(xiàn)所有利益最大化。監(jiān)事會(huì)（一）監(jiān)事會(huì)的定義監(jiān)事會(huì)是由股東（大）會(huì)選舉的監(jiān)事以及由公司職工民主選舉的監(jiān)事組成的，對(duì)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和檢查的法定必設(shè)和常設(shè)機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)，也稱(chēng)公司監(jiān)察委員會(huì)，是股份公司法定的必備監(jiān)督機(jī)關(guān)，是在股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，與董事會(huì)并列設(shè)置，對(duì)董事會(huì)和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)行

51、使監(jiān)督的內(nèi)部組織。監(jiān)事會(huì)是股份有限公司實(shí)行監(jiān)督的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，對(duì)內(nèi)不能參與公司的經(jīng)營(yíng)決策與管理，一般情況下無(wú)權(quán)對(duì)外代表公司。（二）監(jiān)事會(huì)會(huì)議1、會(huì)議召集次數(shù)有限責(zé)任公司的監(jiān)事會(huì)每年度至少召開(kāi)一次會(huì)議：股份有限公司的監(jiān)事會(huì)每6個(gè)月至少召開(kāi)一次會(huì)議。監(jiān)事可以提議召開(kāi)臨時(shí)監(jiān)事會(huì)會(huì)議。2、會(huì)議召集權(quán)人監(jiān)事會(huì)會(huì)議必須由有召集主持權(quán)的人召集和主持，否則，監(jiān)事會(huì)會(huì)議不能召開(kāi)；即使召開(kāi)，其決議也不產(chǎn)生效力。股份有限公司監(jiān)事會(huì)由監(jiān)事會(huì)主席召集和主持；監(jiān)事會(huì)主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由監(jiān)事會(huì)副主席召集和主持監(jiān)事會(huì)會(huì)議；監(jiān)事會(huì)副主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會(huì)會(huì)議

52、。3、會(huì)議出席監(jiān)事會(huì)會(huì)議應(yīng)由監(jiān)事本人出席，監(jiān)事因故不能出席時(shí)，可以書(shū)面形式委托其他監(jiān)事代為出席，代為出席會(huì)議的人員應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使被代理監(jiān)事的權(quán)利。委托書(shū)應(yīng)載明：代理人姓名、代理事項(xiàng)、權(quán)限和有效期限，并由委托人簽名蓋章。監(jiān)事無(wú)故缺席且不提交書(shū)面意見(jiàn)或書(shū)面表決的，視為放棄在該次會(huì)議上的表決權(quán)。監(jiān)事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他監(jiān)事出席監(jiān)事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。（三）監(jiān)事會(huì)權(quán)限監(jiān)事會(huì)權(quán)限包括：（1）檢查公司的財(cái)務(wù)，并有權(quán)要求執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的董事和經(jīng)理報(bào)告公司的業(yè)務(wù)情況；（2）對(duì)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者章程的行為進(jìn)行監(jiān)督（

53、3）當(dāng)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求其予以糾正，必要時(shí)向股東大會(huì)或國(guó)家有關(guān)主管機(jī)關(guān)報(bào)告；（4）提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)；（5）列席董事會(huì)會(huì)議；（6）公司章程規(guī)定或股東大會(huì)授予的其他職權(quán)；（7）監(jiān)事會(huì)行使職權(quán)時(shí)，必要時(shí)可以聘請(qǐng)律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等專(zhuān)業(yè)性機(jī)構(gòu)給予幫助，由此發(fā)生的費(fèi)用由公司承擔(dān)。（四）監(jiān)事會(huì)決議1、表決權(quán)數(shù)每一個(gè)監(jiān)事平等地享有一票表決權(quán)。2、表決權(quán)行使（1）行使方式：監(jiān)事出席監(jiān)事會(huì)，在監(jiān)事會(huì)上行使表決權(quán)。（2）表決方式：記名、無(wú)記名投票，如有兩名以上監(jiān)事要求無(wú)記名投票方式，則采用無(wú)記名投票方式；舉手表決方式。3、表決方法由三分之二的監(jiān)事出席會(huì)議并由出席會(huì)議

54、的監(jiān)事過(guò)半數(shù)同意方可通過(guò)。換句話說(shuō)監(jiān)事會(huì)決議至少需要公司監(jiān)事的三分之一以上同意。監(jiān)事（一）監(jiān)事的定義監(jiān)事是股份公司中常設(shè)的監(jiān)察機(jī)關(guān)的成員，亦稱(chēng)“監(jiān)察人”，主要監(jiān)察股份公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。由監(jiān)事組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)稱(chēng)為監(jiān)事會(huì)或監(jiān)察委員會(huì)，是公司必備的法定的監(jiān)督機(jī)關(guān)。由于公司股東分散，專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力差別很大，為了防止董事會(huì)、經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在股東大會(huì)上選出這種專(zhuān)門(mén)監(jiān)督機(jī)關(guān)，代表股東大會(huì)行使監(jiān)督職能。（二）監(jiān)事的人數(shù)、任期及資格1、監(jiān)事的人數(shù)股份有限公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，其成員不得少于3人。監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體比例由公司章程

55、規(guī)定。監(jiān)事會(huì)中的職工代表由公司職工通過(guò)職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。2、監(jiān)事的任期監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時(shí)改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。3、監(jiān)事的任職資格（1）積極資格。監(jiān)事可以是股東，也可以不是股東；監(jiān)事可以是自然人，也可以是法人（必須指派自然人代表其行使職務(wù)，可隨時(shí)改派）；監(jiān)事可以具有本國(guó)國(guó)籍，也可以沒(méi)有本國(guó)國(guó)籍；監(jiān)事會(huì)中至少有一人在國(guó)內(nèi)有住所。（2）消極資格。有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司的監(jiān)事無(wú)民事行為能力或者限制民

56、事行為能力；因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；擔(dān)任因經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；擔(dān)任因違法被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。國(guó)家公務(wù)員、軍人、公證人、律師等不得兼任公司的監(jiān)事。董事、經(jīng)理人和其他高級(jí)管理人，員不能兼任同一公司的監(jiān)事。（三）監(jiān)事的權(quán)限1、監(jiān)督權(quán)（1）業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事可以隨時(shí)調(diào)

57、查公司業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)狀況，查核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)請(qǐng)求董事會(huì)提出報(bào)告。（2）公司會(huì)計(jì)審核權(quán)。有權(quán)對(duì)董事會(huì)于每個(gè)營(yíng)業(yè)年度終了時(shí)所造具的各種會(huì)計(jì)表冊(cè)（營(yíng)業(yè)報(bào)告書(shū)、資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)產(chǎn)目錄、損益表）進(jìn)行核對(duì)賬簿，調(diào)查實(shí)際情況，將其意見(jiàn)做成報(bào)告書(shū)向股東大會(huì)提出報(bào)告。（3）董事會(huì)停止違法行為的請(qǐng)求權(quán)。當(dāng)董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)有違反法律或章程的行為，或經(jīng)營(yíng)登記范圍以外的業(yè)務(wù)時(shí)，有權(quán)通知董事會(huì)停止其行為。（4）其他監(jiān)督權(quán)?？烧{(diào)查公司設(shè)立經(jīng)過(guò)，審查清算人就任時(shí)所造具的會(huì)計(jì)表冊(cè)、審查普通清算人在清算完結(jié)時(shí)所造具的清算期內(nèi)的會(huì)計(jì)表冊(cè)。2、公司代表權(quán)監(jiān)事一般不能代表公司的權(quán)限，但在特殊情況下有權(quán)代表公司，監(jiān)事可代表的內(nèi)容包括：代表公

58、司向政府主管機(jī)關(guān)申請(qǐng)進(jìn)行設(shè)立、修改章程，發(fā)行新股、發(fā)行公司債，變更、合并、解散等各項(xiàng)登記的權(quán)限；與董事進(jìn)行訴訟（若法院另外沒(méi)有規(guī)定，股東大會(huì)也沒(méi)有另選他人）；與董事進(jìn)行交易（董事為自己或他人與公司發(fā)生交易時(shí)）；在監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行和審核公司會(huì)計(jì)中可代表公司委托律師、會(huì)計(jì)師審核。3、股東大會(huì)召集權(quán)監(jiān)事認(rèn)為有必要或受法院命令而召集股東大會(huì)。4、監(jiān)事的權(quán)利監(jiān)事的權(quán)利包括：向公司請(qǐng)求預(yù)付處理委任事務(wù)必要費(fèi)用的權(quán)利；向公司請(qǐng)求償還因處理委任事務(wù)所支出的費(fèi)用及自支出時(shí)起的利息的權(quán)利；向公司請(qǐng)求代其清償因處理委任事務(wù)所負(fù)擔(dān)的必要債務(wù)，未至清償期的，請(qǐng)求公司提供擔(dān)保的權(quán)利；向公司請(qǐng)求賠償其處理委任事務(wù)時(shí)，因非可歸責(zé)

59、于自己的事由所導(dǎo)致的損害的權(quán)利。股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)的含義股權(quán)結(jié)構(gòu)是指公司股東的構(gòu)成和各類(lèi)股東持股所占比例，以及股票的集中度（或分散度）和股東的穩(wěn)定性。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu)則是股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體運(yùn)行形式。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從而決定了不同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，最終決定了企業(yè)的行為和績(jī)效。（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)的分類(lèi)股權(quán)結(jié)構(gòu)有不同的分類(lèi)。一般來(lái)說(shuō)，股權(quán)結(jié)構(gòu)有兩層含義。第一層含義是指股權(quán)集中度，即前五大股東持股比例。從這個(gè)意義上講，股權(quán)結(jié)構(gòu)有以下三種典型的類(lèi)型。（1）集中分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)。其表現(xiàn)是：股權(quán)高度集中，絕對(duì)控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對(duì)公司

60、擁有絕對(duì)控制權(quán)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，大股東缺少來(lái)自其他小股東的約束和制衡，導(dǎo)致其容易干預(yù)經(jīng)營(yíng)者行為，甚至與經(jīng)營(yíng)者合謀侵占小股東權(quán)益。（2）均勻分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)。其表現(xiàn)是：股權(quán)高度分散，公司沒(méi)有大股東，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)基本完全分離，單個(gè)股東所持股份的比例在10%以下。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以避免集中分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)下股東行為兩極分化以及大股東與經(jīng)營(yíng)者之間的合謀，但由于股權(quán)比較分散，股東們行使權(quán)力的積極性受到一定影響。在證券市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)、股權(quán)流動(dòng)性強(qiáng)的情況下，分散的股東可以利用發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)低成本卻有效地對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，如果股東對(duì)公司所披露的財(cái)務(wù)狀況不滿意就可“用腳投票”，從而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者施加壓力，因此公司可以