Google的42條軍規(guī)課件

1、Google42條軍規(guī)1/50本文是谷歌產品高級副總裁Jonathan Rosenberg在其母?？巳R蒙特麥肯納學院向畢業(yè)生分享他自己多年職場經驗，包含溝通、文化、團體建設、決議、創(chuàng)新和謙卑等六方面內容。這浩浩蕩蕩42條“職場生存軍規(guī)”，來自世界上最優(yōu)異企業(yè)，而這會給你怎樣啟發(fā)呢？2/50溝通篇Communication3/501） 別擔心溝經過分“每當你認為自己溝經過分時，你可能才剛才開始?！盧osenberg 強調全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團體主要性。哪怕與你共同都是些聰明過人能人，你也得假設他們腦子里都有100 件其它事情要忙?！案揪蜎]有過分溝通這回事兒?！?/502）

2、 分享全部，不隱瞞“在Google，我們默認方式是分享一切信息。從信息角度，我們賦予每個人平等權利。在互聯(lián)網時代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和詫異。”一個完全透明政策能夠滿足他們需求。5/503） 惜字如金一個領導人話應該是考慮周全而且精準你一切言語都會被演繹?！案纱?、直接、聰明地選擇每一個詞語”，他還引用了作家Elmore Leonard 話，“溝通不是來自一封封長長郵件，也不是我們腦子里冒出每一個念頭?！碑擫eonard 被問起怎樣成為這么成功作家，他說：“因為本省略了人們忽略內容?！?/504） 把故事講好好領導都是好老師。好老師會講好故事?！拔覀儚臄?/p>

3、事中學習，想要當個好領導，你就把故事講好、教好。這二者無法分割?！?/505） 停頓說話，立馬行動假如你永遠都在忙著說話，那你就永遠學不到東西。“傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明?！盧osenberg 說。“說話做不到以上任何一點，它只能讓你沉迷在自己腔調里無法自拔。太多人花了太多時間講他們怎樣對待事物，而這時他們本能夠去聽聽真正行家觀點。假如你必須開口說話，那么就問問題。人們能從你問題里（而不是你答案）學到更多，它能夠引發(fā)他人思索，并和你共同探討答案。”8/506） 但假如你知道答案。有時候，你需要傾聽；而有時候，你需要直言不諱。假如在一團疑問中，你早已知道答案，那么就大聲說出來！其它言

4、語都會浪費他人時間?！罢f出答案，不要問多出問題”，Rosenberg 說。但有一點：用數聽說話。用“我認為”贏不下來爭論；你要說是“讓我證實給你看”。9/50文化篇Culture10/507） 別死認層級你不應該經過看一個企業(yè)產品來取得企業(yè)組織結構圖。當你看到iPod 時，你看不到蘋果組織結構；當你看到Kindle 時候，也讀不懂Amazon 內部結構。 Rosenberg 分享谷歌CEO Eric Schmidt 一個故事。當初Schmidt 還在Sun Microsystems 工作，他從一個盒子里取出來服務器，一打開就看到8 個帶著“Read me first。”標簽文件。很顯然，項目組

5、里8 個不一樣人都認為他們觀點最主要。然而處于最底層可憐產品經理只能把它們都放進來，“對終端用戶而言，這可不是什么明智決定?！币粋€優(yōu)異領導會知道甄選最優(yōu)意見。11/508） 防止唯命是從當有疑問或者碰到難題時，不要簡單地接收大Boss 意見。頭銜并不能說明問題。假如某人經驗之談有價值，他就需要拿出有說服力論據來?！皯{借有說服力論點，不論職位高低，每個人都有同等話語權?！盉arksdale 是Rosenberg 最喜歡HPPO。作為Netscape 創(chuàng)始人，Barksdale 曾說過：“假如有數據，那我們一起參考數據。假如我們只有觀點，那就聽我好了?！?2/509） 不要官僚主義“這個組織里最主

6、要屬性就是怎樣廓清障礙，這也是為何Google 沒有總經理。總經理老是把自己商業(yè)利益看得比企業(yè)利益還主要。這萬萬不可！”13/5010） 擁擠其實是創(chuàng)新?lián)頂D喧鬧工作環(huán)境會引燃更多創(chuàng)意火花。辦公室應該充滿能量和互動，而不是條塊分割和等級分化。14/5011） 戰(zhàn)略和策略并舉許多人不知道戰(zhàn)略和策略區(qū)分，或者他們認為自己只需要其中一樣，其實不然。一個成功戰(zhàn)略背后有許多個支撐它成功策略?！坝腥碎L于戰(zhàn)略，有人則長于策略，所以我們需要團體協(xié)作?！?5/5012) 團體還是小好在Google，我們明白小團體就如小家庭。在軟件開發(fā)中，最糟糕是項目組里人太多。把權力下放給小團體，他們通常能干出大事兒。Rosen

7、berg 引用著名人類學家Margaret Mead 一句話：一個慮事周全，全力以赴小團體是不可小覷，他們可能能改變世界。16/5013) 經常露面經常露個臉，適合用于每個人，更適合用于領導者?！凹彝マk公是輕易擴散惡性腫瘤?！彼?，放棄它吧。17/5014) 堅持原創(chuàng)絕對不要剽竊你競爭對手，他們產品都糟透了，你應該做更加好點。18/5015) 別把希望當計劃19/5016) 信任，但要核實信任，但要核實。這是一則俄羅斯諺語，Rosenberg 用它來提醒自己要不停挖掘事實。大機構或者團體經常會忽略小細節(jié)，但一個合格領導不會?！邦I導最主要工作就是評價和溝通。但這二者只有在有數據和真相做支撐時才奏

8、效?！?0/5017) 價值大于成本“道理很簡單：在80% 收益上花80% 時間?！备嗍找嫱ǔＬ幚砀鄦栴}?！罢f起來輕松，做起來極難。因為假如你不加控制，剩下20% 收益不知道會占用多少時間?！?1/5018) 小心紅眼病“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你假如你用好謙卑這個武器，紅眼人就不會對你成就如此擔驚受怕了?！?2/5019) 重組要果斷假如要行重組之事，請速戰(zhàn)速決，二十四小時處理一切問題?！斑@是我從Ben Franklin 那里學來智慧“假如三個人中兩個已經死了，保守秘密就不難了?！?3/50團體建設篇Team Building24/5020) 專心面試你不得不學怎樣面試就像你學習其它

9、技能一樣?！罢衅甘且粋€企業(yè)靈魂。人們認為精巧午餐、信息、Espresso 飲料和其它福利是吸引人來Google 原因。但人們來Google 最主要目標是跟牛逼人一起工作。”這是一個優(yōu)異品質復合效應。好員工不但僅會組建一個好企業(yè)，而且能吸引更多優(yōu)異人才。25/5021) 團體招聘允許人力資源經理在最終時刻拍板再尋常不過。“在Google，我們從不這么。招聘委員會負責面試新人；一樣，晉升則需要得到平級同事們認可?！?6/5022) 熱情是與生俱來“創(chuàng)造Google Sky 是軟件工程師，而不是航天員，”Rosenberg 說，“他們不因為自己是優(yōu)異工程師才去做這個好到爆產品，他們這么做僅僅是因為他

10、們愛航天。假如你有發(fā)自內心熱情話，每個人都能感覺到，這是一個看得見、摸得著能量，能讓整個人發(fā)光發(fā)燒。所以在招聘時，善于發(fā)覺應聘者熱情，即使是別方面熱情。一個人假如對什么都提不起興趣，怎樣指望他能對工作保有熱情？27/5023) 別請專才“尤其是在科技界，”Rosenberg 說，“不要成長為一個專才，因為工作會變，當下科技腳步改變太快，專才會無所適從?！闭鐞垡蛩固顾f：改變是唯一不變存在?！?8/5024) 放慢腳步不能因為急著招人，而降低了招聘門檻。29/5025) 多元化是無價寶不一樣背景人，對于世界有著不一樣看法。這是無價之寶，這么看法是教不會。30/5026) 精挑細選不要把標準降低

11、10% 去招聘不適當人，辭退他們比聘用他們難得多。31/5027) 生活本就不公平羅森堡說，“美國職業(yè)棒球聯(lián)盟球員人均年收入300 萬美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300 萬美元穿著巨人隊球衣才能穿過場地，而就連這也是癡心妄想，因為生活原來就不公平。這和管理團體一樣，你不能在他人出岔子時候還表彰他們干得漂亮”他警告不能像體育教練那樣管理團體每個人都能得一個無關緊要勉勵獎?，F實生活是優(yōu)勝劣汰，假如你想要看到人們最正確表現，賞罰分明吧。32/5028) 仔細判別，挑出不靠譜人挑出不靠譜人，然后把他們請出去。Rosenberg 有個很著名壞雞蛋理論：“你去參加一個聚會，餐盤里還剩下6 塊壽

12、司，你朋友搶先一步，拿走5 塊。他不是什么好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠離這些人?！?3/50決議篇Decision Making34/5029) 從正確目標開始“聰明選擇目標，目標驅動行為和沖突。確保你目標正確，然后假如他們沖突，就去改變它們。”35/5030) 共識不是意味著一致“團體不是鎖在房間里陪審團，直到他們到達一致裁決?！睕]有理由花無休止時間讓每個人同意 有時你就是需要決定往前走。 實際上，無異議共識可能是危險。“假如每個人都略同，那么有些人不思索?！毙〗M動態(tài)性對成熟決議至關主要。 “沒有些人是跟我們全部些人一樣聰明?！?6/5031)

13、 考慮客戶“假如你不知道要做什么時候， 請從客戶角度考慮。”37/50創(chuàng)新篇Innovation38/5032) 創(chuàng)新是不能被管理很多企業(yè)喜歡微管理創(chuàng)新過程，但這是行不通，創(chuàng)造力能夠分配，能夠規(guī)劃，能夠衡量，能夠被勉勵和跟蹤，但不能被支配。39/5033) 為了贏就必須做好失去準備“一個領導者工作不是為了預防風險，而是建立在發(fā)生故障時恢復能力，”羅森伯格說?！坝泻煤蛪氖?。一個好失敗是快速發(fā)生，提供了大量經驗。一個壞失敗是經歷很長時間還學不到任何東西。領導不預防出現故障。他們阻止壞失敗?！奔词刮C為某個目標服務。突然間，全部些人不能認為一切理所當然。這才是讓真正改變成為可能。40/5034)

14、放下毀滅開關有時領導殺死想法因為他們認為有一個更加好。不過有一個創(chuàng)新是 “在達爾文進化過程中淘汰不好想法，要勉勵全部人都做到最好。最終，最好勝利而其它人會失敗。愛迪生說，“為了一個偉大想法，首先要擁有很多想法。”41/5035) 創(chuàng)造Yes文化你需要打造樂觀和主動思索環(huán)境。“機構會生成對改變抗體，這是為何大企業(yè)停頓創(chuàng)新，假如你是創(chuàng)新者，你就像病毒一樣?？贵w想要殺死你?！边@種情況下，好領袖應該對新idea說yes，去讓企業(yè)遠離惰性。“消極主義者不會改變世界” Rosenberg 提醒道，還是要主動樂觀。42/5036) 好判斷來自于經驗“在我團體，我讓誰搞砸事情人寫事后總結，并發(fā)到整個團體， 你

15、可能認為這是一個可恥體驗。不過，我們一直把這些事都存檔了。假如一個團體永遠不會犯錯，我會告訴你這個團體也從未做過任何創(chuàng)新?！卞e誤不應該捍衛(wèi)或深埋。他們使你更聰明。假如你花時間去研究，你能夠從錯誤中學習到更多。43/50謙卑篇Humility44/5037) 學無止境你永遠沒有走出校門，你教育也從未結束。一部分謙卑起源于你不知道到底你還有多少東西不知道?！安煌W習能讓你記住學習艱難。由此可得：樂為人師，這么你能夠學到更多?！睂W編程、做網站、學一門新語言，永遠都不晚。45/5038) 成長吧謙卑與年紀成正相關，高傲則恰恰相反。為何？因為越成長，你越會發(fā)覺做成一件事艱難。46/5039) 放權經過委任、授權、觀察，你不停增加個人籌碼。作為一個聰明領導，你身邊將圍繞著優(yōu)異人。你員工需要知道他們在什么地方比你優(yōu)異，這會增強他們信心。47/5040) 信守承諾一個好領導要全心全意投入到團體目標和愿景中。假如事實并非如此，人們都能夠覺察到?！奥斆魅四苄?/p>