企業(yè)管理（第二版）第8章企業(yè)調(diào)控

1、目錄大綱導(dǎo)入案例本章提要8.1 企業(yè)控制8.2 企業(yè)變革8.3 企業(yè)成長小結(jié)問題與思考第 8 章 企業(yè)調(diào)控導(dǎo)入案例云翔公司的企業(yè)變革問題與思考：1.云翔公司面臨什么樣的問題?其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常嗎?2.云翔公司的問題是如何解決的?能否在原有制度框架下解決?3.云翔公司的企業(yè)變革任務(wù)是什么?需要處理哪些關(guān)鍵問題?導(dǎo)入案例云翔公司的企業(yè)變革問題與思考：4.云翔公司的企業(yè)變革是如何進行的?怎樣有效地化解變革的阻力?5.在企業(yè)變革中，組織調(diào)整和人事匹配是怎樣結(jié)合的?需要遵循什么原則?6.為了成功地推進企業(yè)變革，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)揮作用?7.企業(yè)發(fā)展的最終動力是什么?云翔公司的發(fā)展動力是如何形成的?本章提要

2、企業(yè)管理是為了實現(xiàn)企業(yè)效益，這是一個持續(xù)努力的過程，必須不斷檢查生產(chǎn)經(jīng)營狀況，防范和糾正可能出現(xiàn)的偏差，保證各項工作正常進行。管理控制由此產(chǎn)生。其任務(wù)是根據(jù)工作計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，檢查工作的進展情況，發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，提高效率。當(dāng)環(huán)境變化巨大，不僅原訂計劃難以實現(xiàn)，而且原有組織結(jié)構(gòu)也難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求時，企業(yè)變革就來臨了。本章提要企業(yè)變革有不同的方式，其中主動變革比被動變革更有利于企業(yè)發(fā)展。為此，必須了解企業(yè)變革的規(guī)律，進行變革管理。成功的變革是企業(yè)發(fā)展的助推器，能夠幫助企業(yè)跨越生命周期的障礙，往做大、做強、做久的方向不斷發(fā)展。企業(yè)管理的最終成效，是通過企業(yè)本身的不斷創(chuàng)新，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境

3、要求，打造持續(xù)發(fā)展的常青企業(yè)。8.1 企業(yè)控制企業(yè)管理是確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)并加以實現(xiàn)的過程。在這一過程中，由于企業(yè)內(nèi)部與外部因素的影響，會出現(xiàn)各種障礙和問題，必須及時發(fā)現(xiàn)與處理，控制工作由此產(chǎn)生?？刂乒ぷ鞯娜蝿?wù)，是在把握企業(yè)運行實際情況的基礎(chǔ)上，通過不斷地自我調(diào)適以保證始終朝正確方向前進。為此必須把握企業(yè)控制的性質(zhì)與工作機理，建立合理的管理控制體系，通過有效的控制工作保證企業(yè)按計劃實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)8.1 企業(yè)控制8.1.1 企業(yè)控制的性質(zhì)控制是管理的又一基本職能。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，即使制訂出周密的計劃，具有合理的組織結(jié)構(gòu)和人員安排，能夠領(lǐng)導(dǎo)員工積極主動地開展工作，仍然不足以保證生產(chǎn)經(jīng)營目

4、標(biāo)的實現(xiàn)8.1 企業(yè)控制1企業(yè)控制的要求（1）環(huán)境變化（2）權(quán)力分散，只要企業(yè)經(jīng)營達到一定規(guī)模，最高管理者就不能直接地、面對面地組織和指揮全體員工（3）員工差異，即使企業(yè)建立了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，控制仍是必要的，這是由于不同組織成員的認識和工作能力存在差異8.1 企業(yè)控制2企業(yè)控制的機理在管理職能中，控制起著工作保證的作用，意義在于使工作目標(biāo)在工作過程中得到持續(xù)實現(xiàn)。控制職能與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)職能密切相關(guān)，需要從與其他職能的關(guān)系中把握首先，控制要發(fā)揮作用，依據(jù)的就是計劃中事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，控制過程中，將實際情況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進行比較8.1 企業(yè)控制2企業(yè)控制的機理其次，控制

5、與組織職能密切相關(guān)。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對實際業(yè)績進行衡量的結(jié)果，只有傳遞給能夠采取糾正行為的工作人員時，才具有可改進的價值，控制才能實際進行此外，控制離不開領(lǐng)導(dǎo)職能。衡量結(jié)果只是指出了行動偏離計劃的信號，只有采取了糾正行動才能產(chǎn)生成效8.1 企業(yè)控制圖8-1 計劃與控制的密切聯(lián)系8.1 企業(yè)控制3企業(yè)控制的方式企業(yè)經(jīng)營管理在一定條件下進行，條件的變化能夠引起經(jīng)營管理體系的變化，因此控制工作從條件控制入手，通過改變工作條件達到調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營狀況的目的。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動作為有計劃的分工協(xié)作體系，以共同目標(biāo)的形成為基礎(chǔ)，通過資源統(tǒng)一調(diào)配和工作統(tǒng)一指揮加以實現(xiàn)，因此從戰(zhàn)略引導(dǎo)、資源配置、信息提供以及行為塑造入

6、手，能夠有效控制分工協(xié)作狀況。與此相應(yīng)，戰(zhàn)略控制、財務(wù)控制、信息控制、績效控制是基本的控制方式。8.1 企業(yè)控制（1）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略實施情況的檢查與糾偏。為此必須檢查企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各項工作情況，并與戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，尋找戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，制定糾正偏差的措施，使企業(yè)戰(zhàn)略更好地得到實施。戰(zhàn)略控制的目的，是在問題嚴重之前提醒高層管理者加以解決，以保證戰(zhàn)略的順利實施，達到預(yù)期目標(biāo)和實現(xiàn)企業(yè)使命8.1 企業(yè)控制根據(jù)差異分析結(jié)果，公司可能采取兩種反應(yīng)措施：一是負反饋。在繼續(xù)執(zhí)行原計劃的前提下采取糾正偏差的行動，著眼于改進用戶服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。這時，確保產(chǎn)品合格率比追求銷售額

7、增長更重要二是正反饋。鑒于公司經(jīng)營實力與既定戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相距甚遠，而且面臨強大的競爭對手，可以考慮采取修正戰(zhàn)略計劃的正饋控制措施，即將公司戰(zhàn)略方向從原定的高質(zhì)量、強服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁?biāo)準(zhǔn)化、低價格的產(chǎn)品，在繼續(xù)成本控制的同時，適當(dāng)放寬對產(chǎn)品質(zhì)量、用戶服務(wù)和新產(chǎn)品的開發(fā)要求8.1 企業(yè)控制（2）財務(wù)控制生產(chǎn)經(jīng)營活動作為投入產(chǎn)出活動，不僅表現(xiàn)為物質(zhì)形態(tài)變化，而且表現(xiàn)為價值水平提高。為了衡量和控制投入產(chǎn)出效率，需要對成本收益進行計量和比較，財務(wù)控制由此產(chǎn)生每個企業(yè)的首要目標(biāo)都是獲取一定利潤，為此必須進行財務(wù)控制財務(wù)管理以貨幣為計量單位，便于定量分析和比較比率分析是以相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)之間的比率反映企業(yè)財務(wù)情

8、況預(yù)算分析是對于計劃實施情況的數(shù)量分析8.1 企業(yè)控制（3）信息控制生產(chǎn)經(jīng)營活動依靠一定的信息進行，通過信息收集、整理、傳遞與分配，可以有效地控制企業(yè)工作狀況。信息控制從信息管理角度入手，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)控與調(diào)整企業(yè)每天都會產(chǎn)生大量未加工的原始資料，這些資料作為數(shù)據(jù)對管理是沒有用處的，只有經(jīng)過分析處理變成信息以后，才能成為支持生產(chǎn)經(jīng)營活動的資源信息管理是企業(yè)管理工作的重要組成部分, 在全球經(jīng)濟信息化的今天,加強信息管理對企業(yè)發(fā)展具有非常重要的作用8.1 企業(yè)控制（4）績效控制績效管理是評價企業(yè)績效和提升員工業(yè)績的過程?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理通常實行目標(biāo)管理，在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上進行績效考核，考

9、核結(jié)果是薪資分配、職位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)或員工辭退的依據(jù)，也是員工總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、改進工作狀況、提高自身職業(yè)能力的依據(jù)8.1 企業(yè)控制績效管理是一個控制系統(tǒng)，由如下幾部分工作構(gòu)成：績效計劃動態(tài)、持續(xù)的績效溝通回到起點再計劃績效診斷與輔導(dǎo)績效評價8.1 企業(yè)控制8.1.2 企業(yè)控制的機制把握管理控制的性質(zhì)和特點，有助于建立合理的企業(yè)控制體系。首先，必須明確控制工作的職責(zé)和權(quán)力，使不同管理者從不同角度發(fā)揮控制作用，形成有序的控制活動；其次，由于資源條件的限制，任何控制都不可能面面俱到，必須選取關(guān)鍵控制點，以達到“四兩撥千斤”的效果。最后，要把握不同控制措施的特點，整合起來加以系統(tǒng)使用，其中市場控制、科層

10、控制和自我控制，是企業(yè)控制的三種基本途徑。8.1 企業(yè)控制1.企業(yè)控制的層次（1）高層管理者的戰(zhàn)略控制高層管理者是以首席執(zhí)行官為中心的高管團隊，進行企業(yè)戰(zhàn)略決策并對決策結(jié)果和決策實施負責(zé)，為此必須具有對戰(zhàn)略實施過程的控制權(quán)（2）中層管理者的戰(zhàn)術(shù)控制中層管理者包括職能部門和直線部門的負責(zé)人，他們處于承上啟下的地位，從不同角度和不同層面負責(zé)落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，提高工作績效（3）基層管理者的操作控制基層管理者是指揮下屬完成具體作業(yè)任務(wù)的一線主管，例如車間主任、班組長等8.1 企業(yè)控制2企業(yè)控制的途徑進行企業(yè)控制，需要按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，結(jié)合實際情況的變化，動員整個組織的力量，分工協(xié)作，共同努力。在實際

11、工作中，企業(yè)控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)管理過程，不僅要依靠組織運作，而且要利用經(jīng)濟、社會和文化因素，是科層控制、團隊控制以及市場控制綜合作用的結(jié)果。8.1 企業(yè)控制（1）科層控制企業(yè)作為有計劃的分工協(xié)作系統(tǒng)，具有層級式組織結(jié)構(gòu)，以上級對于下級的命令指揮作為組織行為的基本線索（2）團隊控制團隊控制的特點是以工作群體中的相互理解和信任為依托，保證工作計劃的有效實施（3）市場控制企業(yè)是一個微觀效益組織，時時刻刻受到市場的影響。如何利用價格機制促進分工協(xié)作，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，也是必須高度關(guān)注的問題8.1 企業(yè)控制8.1.3 企業(yè)控制的流程在控制體制框架下，需要采用科學(xué)的流程開展工作。一般而言，控制工作大致

12、包括如下環(huán)節(jié)：確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作、界定偏差、分析原因、采取措施。通過這些環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，排除干擾，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有序運行。在此過程中，控制與計劃的關(guān)系尤為密切。計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，控制就是按照計劃確定的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營的情況，糾正偏差，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。廣義的控制工作還包括對于計劃標(biāo)準(zhǔn)的修訂。這樣一來，控制就成了計劃改進的動力。8.1 企業(yè)控制1確立標(biāo)準(zhǔn)(1)物理標(biāo)準(zhǔn)(2)成本標(biāo)準(zhǔn)(3)收益標(biāo)準(zhǔn)(4)進度標(biāo)準(zhǔn)(5)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)8.1 企業(yè)控制2衡量工作（1）個人觀察（2）口頭匯報（3）書面報告（4）統(tǒng)計分析3測量偏差了解情況之后，需要測量實際工作情況和既定標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。在生產(chǎn)經(jīng)營活動中

13、，偏差難以避免，因此確定可以接受的偏差范圍是非常重要的8.1 企業(yè)控制圖8-2 確定可接受的波動范圍8.1 企業(yè)控制4分析原因如果發(fā)現(xiàn)了必須采取干預(yù)措施的偏差，就必須分析之所以產(chǎn)生偏差的原因，這是控制工作中的關(guān)鍵一環(huán)。一般而言，任何偏差都是諸多要素綜合作用的結(jié)果，如原材料、員工技能、環(huán)境變化等要素作用的結(jié)果。管理者需要綜合考慮這些要素，分析導(dǎo)致偏差的關(guān)鍵原因，才能采取有效的措施8.1 企業(yè)控制一般來說，對于生產(chǎn)經(jīng)營活動中的偏差，可以從三個方面尋找原因：（1）計劃的執(zhí)行問題，指由于計劃執(zhí)行者的原因?qū)е缕町a(chǎn)生（2）環(huán)境的重大變化。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生突變時，如金融危機的出現(xiàn)或者自然災(zāi)害等，原定目

14、標(biāo)和計劃難以實現(xiàn)（3）計劃本身不合理。有些計劃本身存在問題，導(dǎo)致難以實現(xiàn)8.1 企業(yè)控制5采取措施(1)什么也不做如果偏差的性質(zhì)是有利的，或者偏差雖然有害，但發(fā)生在可允許范圍內(nèi)，那么管理者可以不采取任何行動(2)糾正偏差如果偏差是不利偏差并且超過了可允許范圍，管理者就應(yīng)該采取糾正行動(3)修改標(biāo)準(zhǔn)工作中的偏差也可能來自于不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說指標(biāo)定得太高或太低8.2 企業(yè)變革在管理控制過程中，當(dāng)環(huán)境變化使既定計劃難以實施時，必須采用變革方式來應(yīng)對。因此，企業(yè)控制與企業(yè)變革相關(guān)?？刂坪妥兏锒际菫榱藨?yīng)對實際情況，采取相應(yīng)措施，提高企業(yè)績效，促進企業(yè)發(fā)展，只是發(fā)揮作用的角度不一樣。如果說，控制對于企

15、業(yè)發(fā)展的作用方式，是維持企業(yè)與環(huán)境的原有平衡，那么變革則是通過建立新的平衡，進行生產(chǎn)函數(shù)的創(chuàng)新。為此，需要把握企業(yè)變革的性質(zhì)，了解變革活動的方式，加強變革管理以實現(xiàn)變革目標(biāo)。8.2 企業(yè)變革8.2.1 企業(yè)變革的性質(zhì)在企業(yè)生存發(fā)展的過程中，內(nèi)外部環(huán)境始終在變化，例如，市場需求、經(jīng)濟政策、利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)、員工隊伍狀況等。這些方面的變化，有可能使企業(yè)原有目標(biāo)難以實現(xiàn)，組織運行出現(xiàn)障礙。如果問題嚴重，不進行組織目標(biāo)與結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)就難以生存與發(fā)展，這就會驅(qū)動企業(yè)做出相應(yīng)的變革。企業(yè)變革不是單一因素的改變，而是系統(tǒng)性的模式轉(zhuǎn)換，涉及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、任務(wù)以及文化等諸多內(nèi)容8.2 企業(yè)變革1企業(yè)

16、變革動因（1）生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境首先，消費者需求的改變其次，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展最后，市場競爭的激化8.2 企業(yè)變革（2）企業(yè)內(nèi)部狀況首先是企業(yè)目標(biāo)。每個企業(yè)都有自己的運行目標(biāo)。在企業(yè)發(fā)展的不同時期，企業(yè)目標(biāo)也不盡相同其次是企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)生命周期的不同階段，由于規(guī)模不同，運行方式不同，對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理方式的要求也不同最后是企業(yè)管理。提高管理效率的要求，也是企業(yè)變革的重要原因。8.2 企業(yè)變革（3）經(jīng)濟社會狀況除了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生直接影響的內(nèi)外部條件，經(jīng)濟社會環(huán)境的一般變化也會推動企業(yè)變革，并且這種推動作用往往是穩(wěn)定的、長期的經(jīng)濟狀況。法律狀況社會環(huán)境8.2 企業(yè)變革2企業(yè)變革內(nèi)容（1）整體變革整

17、體變革是企業(yè)發(fā)展方向和生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，包括戰(zhàn)略變革、組織變革、文化變革。這些變革需要企業(yè)全員參與，從根本上改變企業(yè)的運行狀況8.2 企業(yè)變革2企業(yè)變革內(nèi)容（2）局部變革局部變革是指企業(yè)某一層面或某一領(lǐng)域的變革，不改變企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理模式，但影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方式。對于企業(yè)局部變革，可以從業(yè)務(wù)調(diào)整和職能調(diào)整兩個方面把握8.2 企業(yè)變革8.2.2 企業(yè)變革活動企業(yè)變革的目的，是通過自身戰(zhàn)略與組織的自覺調(diào)整，解決所面臨的深層次問題，從而在新的情況下實現(xiàn)繼續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在此過程中，明確變革任務(wù)，確定變革方式，控制變革過程，是保證變革活動取得成效的幾個基本環(huán)節(jié)8.2 企業(yè)變革1企業(yè)變

18、革任務(wù)（1）適應(yīng)環(huán)境變化信息時代的到來、社會要求和客戶需求的變化、市場競爭的激化等諸如此類的因素，要求企業(yè)具備靈活應(yīng)變的能力，對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)（2）提高運營效率外部世界的持續(xù)改變，動蕩的商業(yè)環(huán)境，要求公司不斷調(diào)整自身以應(yīng)對變化，這意味著企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不是恒定的東西，需要進行持續(xù)的調(diào)整性管理8.2 企業(yè)變革1企業(yè)變革任務(wù)（3）促進企業(yè)發(fā)展企業(yè)是一個在市場競爭中生存發(fā)展的生命體，不同階段有不同的生命特征8.2 企業(yè)變革2企業(yè)變革方式在不同的情況下，出于不同的變革目的，企業(yè)變革也會出現(xiàn)不同的方式。從實際情況看，變革方式大致可以分為兩種：漸進式變革和激進式變革。兩種變革方式具有不同的活動特征，分別

19、適應(yīng)于不同的情況。8.2 企業(yè)變革（1）漸進式與激進式變革的特征漸進式變革的特點是把變革作為一種常態(tài)工作，對變革進行有計劃的安排與實施，從而達到一定的變革目的。也就是說，企業(yè)變革是一個逐漸改變原有戰(zhàn)略與組織的自覺過程，通過這個過程使企業(yè)由舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡8.2 企業(yè)變革（2）漸進式與激進式變革的實踐漸進式和激進式變革是企業(yè)變革中常用的兩種方法。在實際工作中，如果不是遭受重大生存危機，企業(yè)變革過程中常常交替使用兩種方法。這是因為，企業(yè)在大多數(shù)情況下需要相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，但即使在穩(wěn)定時期，也不是不需要調(diào)整和變革，只是幅度較小，有序進行8.2 企業(yè)變革8.2.3 企業(yè)變革管理企業(yè)變革不是無序

20、的被動過程，而是可以預(yù)測和引導(dǎo)的，由此產(chǎn)生變革管理的任務(wù)。企業(yè)如何對待變革，對于變革有什么樣的準(zhǔn)備程度，體現(xiàn)了不同的變革管理水平。積極應(yīng)對變革的要求，加強對變革過程的管理，對于提高企業(yè)效益、促進企業(yè)發(fā)展具有重要意義8.2 企業(yè)變革1企業(yè)變革的模式（1）被動模式在激烈競爭的市場上，有許多因素左右企業(yè)的行動（2）預(yù)測模式有些企業(yè)在市場競爭中關(guān)注未來，對可能的變化和發(fā)展方向具有高度警覺，根據(jù)對于未來可能狀況的預(yù)測，對自己所處的位置和行動方式進行事先規(guī)劃，主動地選擇和決定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和主攻方向8.2 企業(yè)變革1企業(yè)變革的模式（3）領(lǐng)導(dǎo)模式面對迅速多變的市場，有些企業(yè)以開放的方式加以應(yīng)對，主動發(fā)起變革來

21、促進企業(yè)成長。在這種情況下，變革就成為一種特殊的管理方法，企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)模式由此產(chǎn)生8.2 企業(yè)變革2企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)在變革的領(lǐng)導(dǎo)模式中，如何主動地發(fā)起和引導(dǎo)變革過程，是提高變革成功率的關(guān)鍵。其中，高層管理者的權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對于保證變革的有序進行具有關(guān)鍵作用。隨著變革的常態(tài)化，形成了與此相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即變革型領(lǐng)導(dǎo)由于變革是對現(xiàn)有秩序的調(diào)整，涉及組織成員的利益關(guān)系，因此只有人們不僅愿意為實現(xiàn)新目標(biāo)而付出時間和精力，而且愿意忍受可能出現(xiàn)的壓力和艱辛?xí)r，企業(yè)變革才能吸引大家參與從而獲取成功。8.2 企業(yè)變革一般說來，變革獲得認同要經(jīng)歷三個階段第一階段，員工通過正式渠道或個人關(guān)系獲得將要變革的信息，

22、覺察到變革對他們工作和利益的可能影響，開始關(guān)心變革。第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者要幫助員工認識變革的影響，理解變革的意義和帶來的積極效果。當(dāng)員工對此有了必要認識時，適時做出實施變革的決定。這樣就進入了變革的第三個階段，即投身變革的階段。8.2 企業(yè)變革3企業(yè)變革的控制（1）企業(yè)變革的阻力在企業(yè)變革過程中，遇到的阻力來自多個方面，除了利益關(guān)系和制度結(jié)構(gòu)之外，組織慣性、價值觀念和對變革不確定性的后果擔(dān)憂，是影響變革的重要原因。這些因素構(gòu)成了變革中的個人阻力和團體阻力。8.2 企業(yè)變革個人阻力包括：第一，利益上的影響第二，心理上的影響團體阻力包括：第一，組織結(jié)構(gòu)變動的影響第二，人際關(guān)系調(diào)整的影響8.2 企業(yè)變革

23、（2）變革阻力的處理首先是處理好變革中的矛盾關(guān)系其次是通過文化建設(shè)引導(dǎo)和促進變革由于企業(yè)變革是一個涉及多方面關(guān)系的復(fù)雜過程，具有較大的不確定性，因此尤其需要謹慎安排，周密組織。為了避免變革的重大失誤，必須設(shè)計周密可行的變革方案，削減企業(yè)成員特別是利益群體的抵觸情緒，從小范圍逐漸延伸擴大，提高員工的參與程度。8.3 企業(yè)成長企業(yè)變革與企業(yè)成長是緊密相連的。企業(yè)成長需要企業(yè)變革，企業(yè)變革是企業(yè)成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在適當(dāng)時機進行有效的變革，會使企業(yè)以可控方式做大、做強、做久。任何企業(yè)的長期增長都是極為困難的事，需要處理好相對穩(wěn)定和關(guān)鍵跨越的關(guān)系，把正常狀態(tài)下的生產(chǎn)經(jīng)營管理與特殊階段中的變革管理結(jié)合起來，

24、以周期性的方式促進企業(yè)發(fā)展。因此，必須明確企業(yè)成長目標(biāo)，把握企業(yè)成長規(guī)律，采取綜合有效的方式實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。8.3 企業(yè)成長8.3.1 企業(yè)成長的目標(biāo)1做大企業(yè)所謂做大企業(yè)，即擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)由小到大的飛躍2做強企業(yè)所謂做強企業(yè)，強調(diào)的是提高企業(yè)競爭力，獲取市場競爭優(yōu)勢3做久企業(yè)所謂做久企業(yè)，是實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，做到基業(yè)常青。8.3 企業(yè)成長8.3.2 企業(yè)成長的規(guī)律1企業(yè)成長的方式一是通過業(yè)務(wù)拓展擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與運作范圍，包括縱向一體化、橫向一體化與業(yè)務(wù)多元化等方式，使企業(yè)擴大規(guī)模，增強實力。二是通過資本運作擴大企業(yè)規(guī)模與范圍，包括內(nèi)部積累、股票發(fā)行、銀行貸款等手段，在資本市場

25、上進行兼并與收購，迅速促進企業(yè)發(fā)展。8.3 企業(yè)成長8.3.2 企業(yè)成長的規(guī)律1企業(yè)成長的方式三是通過空間或地域的拓寬促進企業(yè)發(fā)展，包括企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展、外地發(fā)展和向國外發(fā)展等方式四是通過公司的改組和整合促進企業(yè)發(fā)展，包括新建、合并、合作等企業(yè)重組方式。8.3 企業(yè)成長圖8-3 企業(yè)成長方式分析 8.3 企業(yè)成長2企業(yè)成長的階段企業(yè)作為一個有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營組織，是一個具有獨立目標(biāo)和意志的法人組織，在環(huán)境約束下通過發(fā)揮自身功能爭取生存與發(fā)展。因此，與自然人一樣，企業(yè)法人也具有自己的生命，服從生命體的發(fā)展規(guī)律8.3 企業(yè)成長（1）企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者為美國管理學(xué)家伊查克愛迪思(Adi

26、zes，1989)。他在自己所著的企業(yè)生命周期一書中，把企業(yè)生存發(fā)展過程分為共十個階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期(見圖8-4)。8.3 企業(yè)成長圖8-4 企業(yè)生命周期十階段8.3 企業(yè)成長8.3 企業(yè)成長（2）企業(yè)組織發(fā)展金字塔企業(yè)發(fā)展是從一個階段向另一個階段的過渡。由于每個階段的特征不同，因而需要進行組織和管理上的變革。企業(yè)發(fā)展的過程，也就是企業(yè)為了提高經(jīng)營效率與利潤水平而不斷變革的過程，適當(dāng)?shù)慕M織變革能夠幫助企業(yè)成功地從一個階段進入另一個更高階段，包括從成長期的較低階段進入較高階段，以及從衰退期的較后階段獲得新的活力，回復(fù)到前面的成長階段

27、。8.3 企業(yè)成長圖8-5 組織發(fā)展金字塔8.3 企業(yè)成長（3）組織生命周期模型對于企業(yè)生命周期，麗莎弗里德曼（Lisa Friedman）和赫爾曼基爾（Herman Gyr）有不同的看法。他們從管理體系和管理方式的特點出發(fā)，提出了新的組織生命周期模型。在這一模型中，組織的發(fā)展過程被分為四個階段，如表8-6所示 （美）麗莎弗里德曼、赫爾曼基爾：8.3 企業(yè)成長8.3 企業(yè)成長3企業(yè)成長的動力企業(yè)不僅是有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營組織，而且是圍繞風(fēng)險責(zé)任和風(fēng)險收益建立起來的風(fēng)險契約組織。如何防范和控制風(fēng)險，最大化地實現(xiàn)風(fēng)險收益，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的，也是企業(yè)生存發(fā)展的動力。因此，為了從根本上理解企業(yè)發(fā)展的原

28、因，把握企業(yè)成長的規(guī)律，必須分析和把握企業(yè)利益相關(guān)者的愿望，把握不同利益相關(guān)者對于企業(yè)發(fā)展的要求8.3 企業(yè)成長（1）投資者投資者是企業(yè)的所有者，投資者的要求是企業(yè)成長的首要動力（2）管理者與投資者不同，管理者投入到企業(yè)中的不是物力資產(chǎn)，而是自己的經(jīng)營管理能力，即人力資本（3）勞動者員工加入企業(yè)，是希望通過勞動能力的有償轉(zhuǎn)讓更好地實現(xiàn)自身利益，包括促進自己的成長8.3 企業(yè)成長（4）市場競爭企業(yè)在市場中生存與發(fā)展，與不同的市場主體發(fā)生聯(lián)系，受到這些主體的影響和約束（5）環(huán)境和社會責(zé)任社會責(zé)任即企業(yè)作為一個獨立法人，對于各種利益相關(guān)者應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)，包括對于員工、股東、消費者、供應(yīng)商的責(zé)任，以及

29、對于社區(qū)、環(huán)境、整個社會應(yīng)盡的義務(wù)8.3 企業(yè)成長圖8-6 企業(yè)的社會責(zé)任結(jié)構(gòu)8.3 企業(yè)成長8.3.3 企業(yè)成長的管理企業(yè)成長是一個復(fù)雜的過程。為了把企業(yè)做大、做強、做久，解決企業(yè)發(fā)展不同階段的問題，促進企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展，必須在把握企業(yè)成長規(guī)律的基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的時間、地點和條件，從實際出發(fā)采取綜合措施，進行不懈努力。在此過程中，科學(xué)的決策與管理具有關(guān)鍵意義。已有實踐證明，明確企業(yè)使命、進行戰(zhàn)略定位、建立管理體系、塑造企業(yè)文化，是企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)8.3 企業(yè)成長1明確企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)對于自己在社會中功能作用的定位。企業(yè)作為一個營利組織而存在，但營利不是企業(yè)

30、的使命，而是完成企業(yè)使命的前提條件。僅僅為了營利而存在的企業(yè)，不是一個能夠持續(xù)發(fā)展的企業(yè)也就是說，明確企業(yè)使命的意義在于，說明企業(yè)的根本作用和存在的理由，界定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營思想，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)8.3 企業(yè)成長可以從三個方面加以把握：（1）企業(yè)使命是企業(yè)存在的原因或者理由，即企業(yè)生存發(fā)展的社會目的（2）企業(yè)使命是企業(yè)行為方向的確認，為企業(yè)確立經(jīng)營指導(dǎo)思想、原則、方向（3）企業(yè)使命是企業(yè)在社會上的形象定位，反映企業(yè)試圖為自己樹立什么樣的形象，諸如“我們是一個愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”、“我們是一個有效率的企業(yè)”、“我們是一個在技術(shù)上卓有成就的企業(yè)”等等。8.3 企業(yè)成長2.進行戰(zhàn)略定位企業(yè)使命通過戰(zhàn)略定位予以落實。戰(zhàn)略定位的主要任務(wù)是從某一階段的實際情況出發(fā)，界定生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)重點和資源配置基本原則，從而在市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢行企業(yè)戰(zhàn)略定位，要思考企業(yè)的顧客群是誰，必須盡力滿足的社會需求是什么，能夠采用什么樣的方法技術(shù)，以及面對的主要競爭對手是誰，開展什么樣的活動才能取勝，自己在市場中占有什么地位等等。8.3 企業(yè)成長3優(yōu)化管理體系戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要一定的組織結(jié)構(gòu)和管理體系。如何根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位，結(jié)合企業(yè)實際情況，建立恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與管理體系，是保證企業(yè)生存與發(fā)展的基本條件。企業(yè)管理是經(jīng)營管理，直接目的是利用市場機會實現(xiàn)微觀效益由