hr規(guī)劃-理論拓展教程

1、國(guó)際運(yùn)營(yíng)營(yíng)部HRR規(guī)劃 理論論拓展它山之石石跨跨國(guó)企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理引例一: 中國(guó)國(guó)電信拓拓展海外外市場(chǎng)之之“A 計(jì)劃劃”20066 年6 月8 日, 中國(guó)國(guó)電信集集團(tuán)公司司在哈薩薩克斯坦坦阿拉木木圖舉行行“中國(guó)電電信集團(tuán)團(tuán)公司駐駐中亞業(yè)業(yè)務(wù)代表表處成立立及揭牌牌儀式”, 這是是第一家家中國(guó)電電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商在中中亞地區(qū)區(qū)設(shè)立的的海外辦辦事機(jī)構(gòu)構(gòu)。近年年來(lái), 中國(guó)電電信集團(tuán)團(tuán)公司認(rèn)認(rèn)真落實(shí)實(shí)國(guó)家“走出去去”發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略, 積極穩(wěn)穩(wěn)妥地推推進(jìn)海外外市場(chǎng)拓拓展, 從20000年起起先后成成立了美美國(guó)公司司、香港港公司、歐洲辦辦事處( 現(xiàn)正正改制為為公司) 等海海外機(jī)構(gòu)構(gòu), 將中中國(guó)電信信的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、

2、業(yè)務(wù)務(wù)和服務(wù)務(wù)成功地地延伸到到了北美美、南美美、中國(guó)國(guó)香港、東南亞亞和歐洲洲, 取得得了很好好的效果果。新疆疆電信充充分發(fā)揮揮地緣優(yōu)優(yōu)勢(shì), 先期在在哈薩克克斯坦做做了許多多市場(chǎng)調(diào)調(diào)研、中中亞地區(qū)區(qū)運(yùn)營(yíng)商商關(guān)系、客戶走走訪和服服務(wù)等準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作。隨著著上海合合作組織織成員國(guó)國(guó)間合作作的不斷斷深化, 中國(guó)國(guó)和上合合組織其其他成員員國(guó)間的的國(guó)際通通信業(yè)務(wù)務(wù)量呈現(xiàn)現(xiàn)迅猛增增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)勢(shì)。同時(shí)時(shí), 以中中石油、華為、中興為為代表的的一大批批中資企企業(yè)在中中亞地區(qū)區(qū)的發(fā)展展越來(lái)越越好, 對(duì)跨國(guó)國(guó)企業(yè)通通信服務(wù)務(wù)提出了了更高的的要求。中國(guó)電電信非常?？春弥兄衼喌貐^(qū)區(qū)的發(fā)展展?jié)摿? 希望望通過(guò)在在哈薩克克斯坦阿阿

3、拉木圖圖成立中中亞業(yè)務(wù)務(wù)代表處處, 進(jìn)一一步加強(qiáng)強(qiáng)與哈薩薩克斯坦坦及中亞亞各國(guó)在在通信領(lǐng)領(lǐng)域的合合作, 提升中中國(guó)電信信對(duì)在中中亞地區(qū)區(qū)發(fā)展的的各中資資企業(yè)的的通信服服務(wù)水平平。經(jīng)過(guò)過(guò)多年努努力, 中國(guó)電電信與中中亞各國(guó)國(guó)電信運(yùn)運(yùn)營(yíng)商在在發(fā)展國(guó)國(guó)際通信信方面已已經(jīng)具備備了良好好的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)基礎(chǔ)和和業(yè)務(wù)合合作基礎(chǔ)礎(chǔ)。19998 年10 月正式式開(kāi)通的的亞歐陸陸地光纜纜( TTAE 光纜) 在中國(guó)國(guó)、哈薩薩克斯坦坦、吉爾爾吉斯斯斯坦、烏烏茲別克克斯坦、塔吉克克斯坦間間建立了了較寬的的傳輸通通道。依依托TAAE 光光纜, 中國(guó)電電信與上上述各國(guó)國(guó)運(yùn)營(yíng)商商建立起起了較密密切的業(yè)業(yè)務(wù)合作作關(guān)系, 開(kāi)通通了直

4、達(dá)達(dá)的話音音、專線線和互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)電路路。同時(shí)時(shí), 為進(jìn)進(jìn)一步深深化上海海合作組組織框架架內(nèi)通信信領(lǐng)域的的合作, 滿足足成員國(guó)國(guó)間業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)需需求, 中國(guó)電電信正與與上合組組織其他他五國(guó)主主導(dǎo)電信信運(yùn)營(yíng)商商積極探探討推進(jìn)進(jìn)“上海合合作組織織信息高高速公路路”項(xiàng)目跨國(guó)國(guó)公司中中的雇員員管理一、跨國(guó)國(guó)公司的的雇員來(lái)來(lái)源我們所說(shuō)說(shuō)的跨國(guó)國(guó)公司的的類型, 一般般不外乎乎兩種, 即跨跨國(guó)公司司和全球球公司。在很多多時(shí)候, 跨國(guó)國(guó)公司( muultiinattionnal corrporratiion)和全球球公司( gllobaal ccorpporaatioon) 被當(dāng)作作是同一一個(gè)概念念, 但是是它們之

5、之間還是是存在一一定區(qū)別別的, 因?yàn)楹蠛笳吒喽嗟厣婕凹叭肆Y資源管理理問(wèn)題?？鐕?guó)公公司大多多出現(xiàn)在在企業(yè)國(guó)國(guó)際化的的早期階階段。一一個(gè)跨國(guó)國(guó)公司可可以在很很多個(gè)國(guó)國(guó)家開(kāi)展展業(yè)務(wù), 但是是每一個(gè)個(gè)都可以以看作是是一個(gè)相相對(duì)獨(dú)立立的組織織。在每每一個(gè)國(guó)國(guó)家里, 跨國(guó)國(guó)公司的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)在很很大程度度上被看看成是母母公司的的縮小版版, 無(wú)論論是在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)線還是是流程上上?？鐕?guó)國(guó)公司的的每一個(gè)個(gè)獨(dú)立企企業(yè)都要要負(fù)責(zé)使使公司產(chǎn)產(chǎn)品適應(yīng)應(yīng)當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng),但是一一些重要要的資源源仍然被被公司總總部或者者是母公公司的外外派人員員所控制制。然而而, 絕大大多數(shù)的的管理人人員和雇雇員都來(lái)來(lái)自當(dāng)?shù)氐貒?guó)家,

6、 因?yàn)闉榭鐕?guó)公公司實(shí)行行的是“多中心心主義”的員工工招聘政政策, 在企業(yè)業(yè)國(guó)際化化的最早早階段尤尤其如此此。與跨國(guó)公公司相比比, 全球球化公司司的產(chǎn)生生使得國(guó)國(guó)家邊界界的概念念淡化, 這也也使得企企業(yè)在員員工招聘聘的時(shí)候候, 總是是雇傭那那些最好好的能勝勝任的員員工, 而并不不考慮他他們的國(guó)國(guó)籍。全全球化公公司將世界各各地都看看作是它它的勞動(dòng)動(dòng)力來(lái)源源, 就如如同將其其視為潛潛在市場(chǎng)場(chǎng)一樣。因此, 全球球化公司司會(huì)以成成本最優(yōu)優(yōu)的方式式將業(yè)務(wù)務(wù)安置在在它能達(dá)達(dá)到其經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的地方方。通常常來(lái)說(shuō), 無(wú)論論是跨國(guó)國(guó)公司還還是全球球公司, 他們們的雇員員來(lái)源分分為三種種:1、東道道國(guó)公民民是指那些

7、些來(lái)自企企業(yè)所在在的本土土的雇員員。例如如, 一家家在印度度尼西亞亞開(kāi)展業(yè)業(yè)務(wù)的中中國(guó)公司司雇傭了了一名雅雅加達(dá)當(dāng)當(dāng)?shù)氐膯T員工。聘聘用東道道國(guó)公民民的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)主要是是:( 1) 雇傭傭當(dāng)?shù)厝巳藛T可以以避免因因文化差差異而造造成經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理方方面的問(wèn)問(wèn)題。當(dāng)當(dāng)?shù)厝藛T員對(duì)本國(guó)國(guó)的市場(chǎng)場(chǎng)情況、商業(yè)習(xí)習(xí)慣、消消費(fèi)習(xí)慣慣等經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境有有較深的的認(rèn)識(shí), 并且且沒(méi)有語(yǔ)語(yǔ)言障礙礙, 又熟熟知本國(guó)的的經(jīng)營(yíng)之之道。( 2) 雇傭傭當(dāng)?shù)厝巳藛T可以以降低人人事成本本。一方方面是降降低或免免除了外外派人員員培訓(xùn)和和駐外津津貼等費(fèi)費(fèi)用; 另一方方面可使使公司利利用一些些東道國(guó)國(guó)的較低低工資的的優(yōu)勢(shì)來(lái)來(lái)吸引高高質(zhì)量的的人才。(

8、 3) 聘用用當(dāng)?shù)厝巳藛T擔(dān)任任子公司司經(jīng)理及及其他要要職, 有利于于子公司司同當(dāng)?shù)氐仡櫩?、員工、政府機(jī)機(jī)構(gòu)和工工會(huì)組織織等建立立良好的的關(guān)系, 從而而使子公公司在東東道國(guó)樹(shù)樹(shù)立良好好的企業(yè)業(yè)形象, 而且且搞好子子公司同同政府的的關(guān)系, 辦事事更方便便, 效率率更高。( 4) 選擇擇當(dāng)?shù)厝巳藛T出任任跨國(guó)子子公司經(jīng)經(jīng)理及其其他要職職,一般任任期都比比較長(zhǎng), 從而而在一定定程度上上保證了了子公司司管理人人員的相相對(duì)穩(wěn)定定和子公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)政策的的連續(xù)性性。( 5) 利用用當(dāng)?shù)厝巳藛T管理理跨國(guó)子子公司, 為當(dāng)當(dāng)?shù)毓芾砝砣藛T提提供了晉晉升及實(shí)實(shí)現(xiàn)自身身價(jià)值的的機(jī)會(huì), 從而而可以增增強(qiáng)他們們對(duì)公司司的責(zé)任任

9、心, 進(jìn)一步步調(diào)動(dòng)了了他們的的工作熱熱情和積積極性。當(dāng)然, 聘用用東道國(guó)國(guó)公民也也存在不不利之處處, 主要要有以下下幾個(gè)方方面:( 1) 雇傭傭當(dāng)?shù)厝巳藛T不容容易溝通通公司總總部和各各子公司司之間的信息息。當(dāng)?shù)氐毓芾砣巳藛T在與與當(dāng)?shù)毓すと?、供供?yīng)商和和客戶等等交往時(shí)往往往比外國(guó)國(guó)人要強(qiáng)強(qiáng), 但與與公司總總部的其其他子公公司或外外國(guó)供應(yīng)商商和客戶戶打交道道時(shí)就會(huì)會(huì)有許多多困難。( 2)當(dāng)?shù)厝巳藛T往往往不了解解整個(gè)跨跨國(guó)公司司的全球球戰(zhàn)略、產(chǎn)品及及技術(shù), 從而而在合作作與協(xié)調(diào)調(diào)方面會(huì)會(huì)產(chǎn)生問(wèn)問(wèn)題。( 3) 管理理人員當(dāng)當(dāng)?shù)鼗瘻p減少了母母公司人人員到國(guó)國(guó)外任職職機(jī)會(huì), 因而而不利于于母公司司人員取取

10、得跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)所所必需的的經(jīng)驗(yàn)和和知識(shí)。( 4) 一旦旦當(dāng)?shù)毓芄芾砣藛T員在子公公司被提提拔到最最高職位位時(shí), 他們就就不能再再提升了了。這就就是所謂謂的當(dāng)?shù)氐毓芾砣巳藛T的不不可移動(dòng)動(dòng)性。這這種情況況往往會(huì)會(huì)影響他他們的士士氣, 并且妨妨礙了他他們的下下屬的提提拔。反反之, 由于當(dāng)當(dāng)?shù)毓芾砝砣藛T在在子公司司中被提提拔的可可能性受受到限制制, 跨國(guó)國(guó)企業(yè)就就很難招招聘和保保留一些些具有經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理才能的的外國(guó)人人。(5) 一些東東道國(guó)人人員把在在外國(guó)公公司工作作當(dāng)作一一種培訓(xùn)訓(xùn), 一旦旦獲得經(jīng)經(jīng)驗(yàn)就另另謀他職職。2、母國(guó)國(guó)公民是指那些些來(lái)自企企業(yè)總部部所在國(guó)國(guó)家的外外派的雇雇員。從從母公司司選拔或或

11、在母公公司公開(kāi)開(kāi)招聘人人員, 經(jīng)過(guò)必必要的培培訓(xùn)后派派往海外外公司擔(dān)擔(dān)任經(jīng)理理或其他他重要職職務(wù)。例例如, 一位中中國(guó)經(jīng)理理被中國(guó)的母母公司外外派到印印度尼西西亞。聘聘用母國(guó)國(guó)公民的的優(yōu)點(diǎn)在在于:( 1) 有利利于母公公司與子子公司之之間的有有效溝通通。母國(guó)國(guó)派出的的經(jīng)理熟熟悉母公公司的情情況、習(xí)習(xí)慣做法法以及人人事?tīng)顩r況等。特特別是他他們了解解母公司司的戰(zhàn)略略、目標(biāo)標(biāo)、政策策和經(jīng)營(yíng)營(yíng)觀念等等, 因而較容易易與母公公司進(jìn)行行有效的的溝通。( 2) 有利利于母公公司對(duì)海海外子公公司的控控制。派派母公司司員工, 尤其其是母公公司人員員擔(dān)任海海外子公公司經(jīng)理理, 他們們與母公公司可以以保持緊緊密聯(lián)系

12、系, 并忠忠于母公公司, 從而可可以加強(qiáng)強(qiáng)母公司司對(duì)子公公司的控控制。( 3) 有利利于母公公司的新新產(chǎn)品和和新技術(shù)術(shù)引入海海外子公公司。一一般來(lái)說(shuō)說(shuō), 跨國(guó)國(guó)企業(yè)的的生產(chǎn)技技術(shù)大多多是由母母公司發(fā)發(fā)展起來(lái)來(lái)的, 因而母母公司人人員比東東道國(guó)人人員更了了解母公公司的生生產(chǎn)技術(shù)術(shù), 這就就有利于于新產(chǎn)品品、新技技術(shù)引入入海外子子公司。( 4) 有利利于保護(hù)護(hù)海外子子公司的的利益。當(dāng)海外外子公司司的利益益同東道道國(guó)的利利益發(fā)生生沖突時(shí)時(shí), 如果果東道國(guó)國(guó)公民擔(dān)擔(dān)任子公公司經(jīng)理理, 他可可能把自自己的民民族利益益放在首首位, 而母國(guó)國(guó)人員在在同樣情情況下則則傾向于于母公司司的利益益。( 5) 有利利

13、于母公公司培養(yǎng)養(yǎng)自己的的國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人才, 擴(kuò)大大自身國(guó)國(guó)際經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理人人才隊(duì)伍伍, 提高高管理人人員的素素質(zhì)。但但是, 聘用母母國(guó)公民民同樣存存在不足足之處, 主要要表現(xiàn)在在:( 1) 若被被派遣人人員不了了解東道道國(guó)的語(yǔ)語(yǔ)言、文文化、政政治、經(jīng)經(jīng)濟(jì)和法法律制度度, 就會(huì)會(huì)遇到很很多障礙礙或感到到極不適適應(yīng)。因因此, 難以對(duì)對(duì)子公司司的日常常經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)作出出正確判判斷和決決策。( 2) 母國(guó)國(guó)可能將將母公司司的管理理方式和和管理風(fēng)風(fēng)格不恰恰當(dāng)?shù)卣照瞻岬胶：Ｍ庾庸尽? 3) 母國(guó)國(guó)人員和和東道國(guó)國(guó)政府及及各部門門, 以及及同公司司上下級(jí)級(jí)難以進(jìn)進(jìn)行有效效溝通。特別是是母國(guó)成成員同子子公

14、司的的當(dāng)?shù)貑T員工之間間, 由于于價(jià)值觀觀念、處處事態(tài)度度差異以以及語(yǔ)言言上障礙礙,很難進(jìn)進(jìn)行合作作與溝通通。( 4) 母國(guó)國(guó)人員的的存在會(huì)會(huì)阻礙當(dāng)當(dāng)?shù)赜胁挪鸥傻墓芄芾砣藛T員的提升升, 挫傷傷他們的的積極性性, 不利利于跨國(guó)國(guó)企業(yè)充充分開(kāi)發(fā)發(fā)和利用用當(dāng)?shù)氐牡娜肆Y資源。( 5) 派遣遣母國(guó)人人員的費(fèi)費(fèi)用可能能大大高高于雇傭傭當(dāng)?shù)厝巳藛T的費(fèi)費(fèi)用?？缈鐕?guó)企業(yè)業(yè)不但用用于選擇擇和培訓(xùn)訓(xùn)海外子子公司經(jīng)經(jīng)理的費(fèi)費(fèi)用高, 而且且還要負(fù)負(fù)擔(dān)這些些經(jīng)理及及其家屬屬的海外外生活的的大額支支出, 因而造造成人事事成本過(guò)過(guò)高。不不過(guò)實(shí)踐踐證明, 在下下列情況況下, 跨國(guó)公公司的關(guān)關(guān)鍵職務(wù)務(wù)由母國(guó)國(guó)人員擔(dān)擔(dān)任較為為合適

15、:( 1) 海外外公司處處于創(chuàng)業(yè)業(yè)階段。( 2) 從其其他來(lái)源源得不到到稱職的的管理人人員。( 3) 國(guó)外外子公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)期限是是短暫的的。( 4) 東道道國(guó)是一一個(gè)多民民族或多多信仰的的國(guó)家, 雇傭傭一個(gè)屬屬于某一一民族或或某一宗宗教的當(dāng)當(dāng)?shù)厝藛T員將會(huì)使使企業(yè)承承受政治治和經(jīng)濟(jì)濟(jì)上的損損失。( 5) 由于于某子公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)與整整個(gè)企業(yè)業(yè)其他地地方的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)密切相相關(guān), 則該子子公司不不應(yīng)完全全自由。3、第三三方國(guó)家家公民是指雇傭傭來(lái)自除除了母公公司總部部所在的的國(guó)家以以及業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)所所在地國(guó)國(guó)家之外外的任何何其他國(guó)國(guó)家的雇雇員。例例如, 中國(guó)公公司在新新加坡的的公司雇雇傭了一一名泰國(guó)

16、國(guó)員工。聘用第第三國(guó)家家公民的優(yōu)點(diǎn)在在于:( 1) 從理理論上講講, 管理理人員國(guó)國(guó)際化就就是招聘聘和開(kāi)發(fā)發(fā)國(guó)際企企業(yè)管理理人員最最有效的的策略。西方一一些學(xué)者者和公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為為, 跨國(guó)國(guó)公司在在招聘總總公司或或子公司司管理人人員時(shí), 應(yīng)更更多考慮慮他們的的經(jīng)營(yíng)管管理能力力和創(chuàng)新新精神, 而不不是他們們的國(guó)籍籍。管理理人員國(guó)國(guó)際化策策略與國(guó)國(guó)際企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)相一一致。國(guó)國(guó)際企業(yè)業(yè)能在全全國(guó)范圍圍內(nèi)合理理地利用用自然資資源、資資金和技技術(shù)等, 就就有可能能在國(guó)際際市場(chǎng)合合理利用用人力資資源。( 2) 選擇擇面廣, 容易易發(fā)現(xiàn)有有良好的的管理知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)經(jīng)理人員員。特別別是隨著著企

17、業(yè)國(guó)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的發(fā)發(fā)展, 一批受受過(guò)良好好職業(yè)教教育和培培訓(xùn)的國(guó)國(guó)際工商商管理人人員任其其挑選, 他們們?yōu)槟腹具x選擇海外外子公司司管理人人員提供供了有利利條件。( 3) 若選選用與東東道國(guó)語(yǔ)語(yǔ)言相同同、文化化背景相相近的第第三國(guó)人人員擔(dān)任任子公司司經(jīng)理, 同選選擇母國(guó)國(guó)人員相相比, 他們更更能適應(yīng)應(yīng)東道國(guó)國(guó)的文化化、社會(huì)會(huì)等經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境。( 4) 作為為職業(yè)型型的國(guó)際際經(jīng)理人人員, 他們按按職業(yè)道道德、準(zhǔn)準(zhǔn)則和國(guó)國(guó)際慣例例辦事, 不具具有民族族主義傾傾向, 因而能能夠被母母國(guó)和東東道國(guó)所所接受。但是, 聘用用第三國(guó)國(guó)公民這這一策略略會(huì)受到到許多因因素的限限制, 也具有有一定的的局限性性:(

18、1) 東道道國(guó)要求求外國(guó)的的子公司司雇傭當(dāng)當(dāng)?shù)厝藫?dān)擔(dān)任管理理人員, 并經(jīng)經(jīng)常通過(guò)過(guò)國(guó)家干干預(yù)來(lái)達(dá)達(dá)到這一一目的。如許多多發(fā)展中中國(guó)家規(guī)規(guī)定, 雇傭當(dāng)當(dāng)?shù)毓芾砝砣藛T是是外國(guó)企企業(yè)入境境辦廠的的條件之之一。( 2) 管理理人員國(guó)國(guó)際化策策略的花花費(fèi)較大大, 企業(yè)業(yè)必須在在很大的的地理范范圍內(nèi)分分散進(jìn)行行招聘, 必須須對(duì)員工工進(jìn)行語(yǔ)語(yǔ)言和文文化方面面的培訓(xùn)訓(xùn), 管理理人員及及其家屬屬在不同同國(guó)家間間的調(diào)動(dòng)動(dòng)也造成成了費(fèi)用用的增加加。( 3) 這種種策略要要求人員員及其職職業(yè)實(shí)行行高度集集中化控控制, 從而削削弱了當(dāng)當(dāng)?shù)亟?jīng)理理選擇自自己所需需人員的的自主權(quán)權(quán)。上面面三種跨跨國(guó)公司司聘用職職員的方方式各

19、有有利弊, 實(shí)際際上每一一種策略略都難以以解決國(guó)國(guó)際企業(yè)業(yè)復(fù)雜的的人力資資源管理理問(wèn)題。多數(shù)國(guó)國(guó)際企業(yè)業(yè)采取的的是一種種管理人人員綜合合化的策策略,這種策策略主要要是指海海外子公公司的管管理人員員不全是是公司總總部的母母國(guó)人, 也有有當(dāng)?shù)厝巳嘶虻谌龂?guó)人。執(zhí)行總總裁、財(cái)財(cái)務(wù)、技技術(shù)、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)方面的的主管多多為公司司總部的的母國(guó)人人, 因?yàn)闉檫@方面面的工作作重要、工程性性強(qiáng)。但但銷售、勞動(dòng)關(guān)關(guān)系、公公共關(guān)系系等工作作容易受受當(dāng)?shù)匚奈幕挠坝绊? 因而需需服從當(dāng)當(dāng)?shù)氐膽T慣性結(jié)構(gòu)構(gòu), 選用用當(dāng)?shù)厝巳藛T, 因?yàn)樗麄兞私饨猱?dāng)?shù)匚奈幕?、分分配制度? 銷售售各種產(chǎn)產(chǎn)品所需需的廣告告工具, 熟

20、悉悉當(dāng)?shù)貏趧趧?dòng)力隊(duì)隊(duì)伍的習(xí)習(xí)慣、觀觀念、信信仰, 有廣泛泛的社會(huì)會(huì)聯(lián)系和和社會(huì)基基礎(chǔ)等。二、跨國(guó)國(guó)公司中中的外派派管理人人員伴隨著跨跨國(guó)公司司業(yè)務(wù)的的擴(kuò)展, 生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售的轉(zhuǎn)移移與擴(kuò)大大, 跨國(guó)國(guó)公司就就必須在在不同的的民族與與文化中中進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營(yíng)。而而在跨國(guó)國(guó)公司人人力資源源的管理理上, 無(wú)疑, 最焦點(diǎn)點(diǎn)的問(wèn)題題在于外外派管理人員員的調(diào)配配與管理理。1、外派派管理人人員的挑挑選外派人員員的選拔拔是一項(xiàng)項(xiàng)復(fù)雜而而敏感的的任務(wù)。很多管管理人員員會(huì)單純純地將外外派人員員在國(guó)內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)的的成功與與在國(guó)外外業(yè)務(wù)的的成功掛掛鉤, 以此來(lái)來(lái)衡量是是否外派派出國(guó), 其實(shí)實(shí)這是一一種很不不科學(xué)的的方法。影響人人

21、員外派派成功度度的因素素很多, 其中中包括:( 1) 較強(qiáng)強(qiáng)的技術(shù)術(shù)能力;( 2) 較好好的語(yǔ)言言能力;( 3) 去國(guó)國(guó)外工作作的強(qiáng)烈烈愿望;( 4) 熟悉悉外國(guó)的的文化和和習(xí)慣;( 5) 較強(qiáng)強(qiáng)的適應(yīng)應(yīng)性;( 6) 開(kāi)放放性的思思想;( 7) 良好好的溝通通和人際際關(guān)系處處理能力力;( 8) 家庭庭的完全全支持。這些因素素之中需需要說(shuō)明明的是, 技術(shù)術(shù)能力是是最為重重要的因因素之一一。而近近幾年來(lái)來(lái)被廣泛泛引起關(guān)關(guān)注的家家庭的完完全支持持包括下下面三個(gè)個(gè)方面:( 1) 配偶偶的完全全支持;( 2) 外派派人員與與配偶的的雙重職職業(yè)生涯涯規(guī)劃;( 3) 家庭庭對(duì)國(guó)外外環(huán)境的的適應(yīng)。在這三個(gè)個(gè)方

22、面當(dāng)當(dāng)中, 外派人人員與配配偶的雙雙重職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃是非非常棘手手問(wèn)題, 因?yàn)闉榻?jīng)常會(huì)會(huì)出現(xiàn)因因?yàn)榕渑寂嫉穆殬I(yè)業(yè)問(wèn)題使使得有能能力又符符合勝任任條件的的人員放放棄海外外調(diào)配的的情況。因此, 人力力資源師師應(yīng)當(dāng)積積極地對(duì)對(duì)外派人人員配偶偶的職業(yè)業(yè)予以幫幫助。2、外派派管理人人員的培培訓(xùn)對(duì)外派人人員的挑挑選是海海外調(diào)配配工作的的第一步步, 第二二步就是是對(duì)這些些外派人人員進(jìn)行行培訓(xùn), 以便便讓他們們更好地地適應(yīng)即即將面臨臨的海外外調(diào)配工工作。對(duì)對(duì)于這些些海外調(diào)調(diào)配人員員的培訓(xùn)訓(xùn)主要分分為三個(gè)個(gè)階段進(jìn)進(jìn)行:第一階段段: 出發(fā)發(fā)前的培培訓(xùn)。出出發(fā)前訓(xùn)訓(xùn)練的主主要目的的是使得得那些外外派人員員對(duì)海外外

23、委派有有所準(zhǔn)備備, 使他他們熟悉悉東道國(guó)國(guó), 以減減少管理理者以及及他的家家庭將來(lái)來(lái)在東道道國(guó)可能能會(huì)遇到到的文化化沖突, 同時(shí)時(shí)也幫助助增強(qiáng)那那些外派派管理人人員對(duì)母母公司的的使命感感, 作出出更好的的工作業(yè)業(yè)績(jī)。這這方面的的培訓(xùn)主主要包括括語(yǔ)言能能力、民民族與文文化導(dǎo)向向、個(gè)人人與家庭庭導(dǎo)向和和職業(yè)規(guī)規(guī)劃四個(gè)個(gè)方面。第二階段段: 海外外委派中中的培訓(xùn)訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)的第二二個(gè)階段段發(fā)生在在東道國(guó)國(guó), 這就就是說(shuō)培培訓(xùn)是一一個(gè)持續(xù)續(xù)發(fā)展的的過(guò)程。在這個(gè)個(gè)階段上上, 語(yǔ)言言能力的的訓(xùn)練仍仍然是一一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)。除此此之外, 適應(yīng)應(yīng)新環(huán)境新文文化也是是非常重重要的。絕大多多數(shù)人力力資源師師的實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)告告

24、訴我們們, 適應(yīng)應(yīng)新環(huán)境境新文化化的一個(gè)個(gè)很好的的方法就就是讓這這些外派派人員盡盡快融入入到當(dāng)?shù)氐氐娜粘３Ｉ钪? 比如外外派人員可可以去集集市討價(jià)價(jià)還價(jià), 參觀觀當(dāng)?shù)氐牡臍v史和和文化博博物館, 關(guān)注注當(dāng)?shù)氐牡男侣? 到餐餐廳就餐餐認(rèn)識(shí)不不同的菜菜式, 通過(guò)這這些方法法盡快地地適應(yīng)新新的環(huán)境境和文化化。第三階段段: 歸國(guó)國(guó)前的培培訓(xùn)。這這一階段段是培訓(xùn)訓(xùn)的最后后一階段段, 但也也是經(jīng)常常被忽視視但是卻卻很重要要的一個(gè)個(gè)階段。外派人人員返回回國(guó)內(nèi)以以后, 經(jīng)常會(huì)會(huì)因?yàn)樵谠诤Ｍ夤すぷ髦杏鲇龅降奈奈幕瘺_擊擊而導(dǎo)致致回國(guó)后后現(xiàn)實(shí)的的工作環(huán)環(huán)境、晉晉升機(jī)會(huì)會(huì)與期待待中的不不一致, 而離離開(kāi)母公公司,

25、 跳槽到到國(guó)內(nèi)相相似的公公司中去去。所以以人力資資源師們們的工作作重點(diǎn)就就是在外外派人員員歸國(guó)前前引導(dǎo)他他們的期期望值與與歸國(guó)后后實(shí)際工工作中的的情況相相適應(yīng), 海外外工作經(jīng)經(jīng)歷有可可能為他他們的晉晉升提供供砝碼, 但是是不是惟惟一的決決定因素素。3、外派派管理人人員的薪薪酬無(wú)可否認(rèn)認(rèn), 支付付一個(gè)外外派人員員的費(fèi)用用是很高高的, 一個(gè)中中層或高高層的外外派管理理人員的的工資費(fèi)費(fèi)用可能能是其在在國(guó)內(nèi)工工作的112 倍。在外派派管理人人員的薪薪酬中有有一筆額額外費(fèi)用用, 也稱稱國(guó)外服服務(wù)費(fèi)用用, 是在在這個(gè)外外派管理理人員的的基礎(chǔ)工工資的基基礎(chǔ)上, 根據(jù)據(jù)海外委委派會(huì)給給這個(gè)管管理人員員以及其其

26、家庭帶帶來(lái)的不不便進(jìn)行行調(diào)整所所支付的的費(fèi)用。國(guó)外服服務(wù)費(fèi)用用的高低低, 通常常根據(jù)東東道國(guó)的的國(guó)情給給外派人人員帶來(lái)來(lái)的不便便的不同同而有所所差異。比如說(shuō)說(shuō)會(huì)因?yàn)闉樗诔浅鞘械南M(fèi)水平平不同而而有所改改變, 如果外外派到東東京、倫倫敦、紐紐約這些些高消費(fèi)費(fèi)的城市市, 外派派人員的的補(bǔ)償費(fèi)費(fèi)用會(huì)包包含一些些抵消這這些生活活水平差差異的費(fèi)費(fèi)用。此此外,這些費(fèi)費(fèi)用有時(shí)時(shí)也包括括家庭費(fèi)費(fèi)用、房房屋裝修修費(fèi)用、交通費(fèi)費(fèi)用、在在艱難環(huán)環(huán)境中工工作生活活的補(bǔ)助助等。4、文化化沖突中中的外派派管理人人員所謂文化化沖突, 是指指經(jīng)常面面對(duì)陌生生環(huán)境, 不知知如何是是從而產(chǎn)產(chǎn)生的困困惑與挫挫折。在在外派期期剛

27、剛開(kāi)開(kāi)始的一一段時(shí)間間里面,對(duì)國(guó)外外不同文文化產(chǎn)生生的好奇奇與興趣趣, 不會(huì)會(huì)使外派派人員產(chǎn)產(chǎn)生文化化沖突。但是當(dāng)當(dāng)這種興興奮狀態(tài)態(tài)逐漸消消失的時(shí)時(shí)候, 外派人人員就會(huì)會(huì)對(duì)工作作抱有一一種消極極態(tài)度。那么, 人力力資源管管理人員員應(yīng)該如如何幫助助外派管管理人員員更有效效地處理理這些無(wú)無(wú)法避免免的文化化沖突呢呢?有兩條條經(jīng)驗(yàn)很很值得推推薦:( 1) 將準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作做充分分。成功功的外派派人員應(yīng)應(yīng)該希望望在海外外工作和和生活。強(qiáng)迫一一個(gè)管理理人員去去接受一一項(xiàng)可能能會(huì)傷害害他的家家庭的一一項(xiàng)長(zhǎng)期期外派工工作, 無(wú)疑是是很不明明智的行行為。( 2) 永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能忽忽視對(duì)外外派人員員語(yǔ)言能能力的培培訓(xùn)和

28、強(qiáng)強(qiáng)化。有有專家指指出, 一個(gè)外外派人員員能否很很好地處處理即將將面對(duì)的的大多數(shù)數(shù)工作挑挑戰(zhàn), 很大程程度上取取決于他他對(duì)東道道國(guó)語(yǔ)言言的掌握握程度。三、全球球公司的的本土化化招聘計(jì)計(jì)劃如上所述述, 外派派管理人人員的薪薪酬很高高, 這樣樣不可避避免地增增加了公公司在海海外運(yùn)行行的成本本。因此此, 很多多公司逐逐漸轉(zhuǎn)向向招聘東東道國(guó)的的管理人人員, 因?yàn)橄嘞啾韧馀膳扇藛T, 東道道國(guó)家的的管理人人員在文文化敏感感性、理理解當(dāng)?shù)氐貑T工的的動(dòng)機(jī)和和需求方方面具有有明顯的的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)時(shí)也存在在著疑慮慮:( 1) 東道道國(guó)雇員員對(duì)母國(guó)國(guó)文化和和管理體體系的適適應(yīng)程度度。( 2) 東道道國(guó)雇員員對(duì)組織織

29、的忠誠(chéng)誠(chéng)度。( 3) 東道道國(guó)雇員員對(duì)專業(yè)業(yè)技術(shù)的的熟練程程度。( 4) 東道道國(guó)和母母公司之之間的溝溝通效率率。對(duì)于這種種疑慮, 人力力資源管管理者所所能做的的就是通通過(guò)更為為精心科科學(xué)的招招聘、選選拔和培培訓(xùn)可以以減輕這這些疑慮慮所引發(fā)發(fā)的問(wèn)題題。當(dāng)組組織招聘聘的員工工來(lái)自于于東道國(guó)國(guó)的時(shí)候候, 企業(yè)業(yè)在招聘聘方式相相比國(guó)內(nèi)內(nèi)要有所所不同, 采取取更加靈靈活適當(dāng)當(dāng)?shù)姆绞绞竭M(jìn)行。在招聘聘的方法法和渠道道上應(yīng)當(dāng)當(dāng)向當(dāng)?shù)氐氐钠髽I(yè)業(yè)學(xué)習(xí), 可以以適當(dāng)?shù)氐匦Х庐?dāng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)業(yè)運(yùn)用的的方法和和渠道; 可以以招聘聯(lián)聯(lián)絡(luò)員來(lái)來(lái)處理一一些細(xì)節(jié)節(jié)問(wèn)題; 將東東道國(guó)的的文化與與招聘宣宣傳相結(jié)結(jié)合, 允許應(yīng)應(yīng)聘者在在

30、招聘過(guò)過(guò)程中使使用自己己的母語(yǔ)語(yǔ)。崗位體系系設(shè)計(jì)說(shuō)說(shuō)明1崗位位的概念念崗位是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的基基本單位位，是實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織整體目目標(biāo)所需需承擔(dān)的的局部職職責(zé)的最最小集合合，是維維系業(yè)務(wù)務(wù)流程的的基本單單位，如如圖2-8所示示。從圖圖中我們們可以看看出，縱縱向的組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)和和橫向的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程程互相貫貫穿于各各個(gè)部門門，而崗崗位又存存在于各各個(gè)部門門中，只只有在崗崗位中很很好地體體現(xiàn)了組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程，才能能高效、合理地地為市場(chǎng)場(chǎng)提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)。2崗位位的特點(diǎn)點(diǎn)（1）以以績(jī)效為為導(dǎo)向。崗位必必須是為為實(shí)現(xiàn)部部門職責(zé)責(zé)而設(shè)立立的，其其定位和和職責(zé)

31、必必須能夠夠清楚界界定。沒(méi)沒(méi)有明確確界定職職責(zé)的崗崗位，無(wú)無(wú)法有效效地衡量量其績(jī)效效，因此此也沒(méi)有有存在的的必要。圖2-88 崗崗位與組組織關(guān)系系圖（2）屬屬于組織織而不屬屬于崗位位任職者者。當(dāng)一一名員工工流動(dòng)時(shí)時(shí)，他帶帶走的是是他的工工作風(fēng)格格、解決決問(wèn)題的的能力和和績(jī)效表表現(xiàn)水平平，而留留下來(lái)的的是他所所處崗位位的功用用、工作作的范圍圍和應(yīng)承承擔(dān)的職職責(zé)。換換句話說(shuō)說(shuō)，他的的崗位仍仍然存在在，只是是任職的的人不同同而已。（3）是是動(dòng)態(tài)的的而又是是相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的。崗位會(huì)會(huì)隨業(yè)務(wù)務(wù)流程和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整而調(diào)調(diào)整。但但是在一一定時(shí)期期內(nèi)，崗崗位應(yīng)當(dāng)當(dāng)保持相相對(duì)穩(wěn)定定，以利利于績(jī)效效的充分分發(fā)揮

32、。3企業(yè)中中必要的的崗位設(shè)設(shè)置類型型企業(yè)里有有很多崗崗位，而而企業(yè)中中也都有有一些必必要的崗崗位設(shè)置置的類型型，按其其必要性性等級(jí)排排列，可可以分成成決策崗崗位、管管理崗位位、監(jiān)督督崗位和和專業(yè)崗崗位等。（1）決決策崗位位。它主主要是指指企業(yè)的的高級(jí)管管理層，如如總裁、總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理或或分管各各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)的總監(jiān)監(jiān)等。（2）管管理崗位位。它主主要是指指一些部部門、科科室的主主管或者者經(jīng)理或或者一個(gè)個(gè)單位的的負(fù)責(zé)人人所處的的崗位，其其職責(zé)是是管理一一個(gè)小的的單位。（3）監(jiān)監(jiān)督崗位位。它主主要是指指部門科科室、辦辦事處等等執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督工作作的崗位位（如審審計(jì)部門門、監(jiān)察察部門），或或其他受受董事會(huì)

33、會(huì)或股東東會(huì)委托托監(jiān)督企企業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)工作的的崗位。（4）專專業(yè)崗位位。1）生產(chǎn)產(chǎn)崗位。它主要要是指直直接從事事制造、安裝、維護(hù)及及為制造造做輔助助工作的的崗位。生產(chǎn)崗崗位的員員工主要要從事企企業(yè)基本本的生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)。2）執(zhí)行行崗位。它主要要是指從從事行政政或者服服務(wù)性工工作的崗崗位。執(zhí)執(zhí)行崗位位的員工工根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的安安排執(zhí)行行自己的的任務(wù)。3）服務(wù)務(wù)崗位。它主要要是指從從事各類類專業(yè)技技術(shù)工作作的崗位位，如工工程師、經(jīng)濟(jì)師師、會(huì)計(jì)計(jì)或者軟軟件設(shè)計(jì)計(jì)師等。4崗位位體系設(shè)設(shè)計(jì)流程程企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是一家家企業(yè)的的基礎(chǔ)，是是由自上上而下的的一組具具有匯報(bào)報(bào)關(guān)系的的崗位組組成的。而要獲獲得完整整的組織織

34、結(jié)構(gòu)和和崗位體體系，就就必須基基于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略、組織織和流程程依次進(jìn)進(jìn)行崗位位設(shè)置、崗位分分析和崗崗位考核核。以戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)作為指指導(dǎo)，在在企業(yè)初初步的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)務(wù)流程的的基礎(chǔ)上上進(jìn)行崗崗位設(shè)置置、分析析和考核核，來(lái)達(dá)達(dá)到優(yōu)化化崗位配配置及形形成系統(tǒng)統(tǒng)、科學(xué)學(xué)的組織織結(jié)構(gòu)的的目的。崗位體體系設(shè)計(jì)計(jì)流程如如圖2-9所示示。圖2-99 崗崗位體系系設(shè)計(jì)流流程組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的目的是是規(guī)劃組組織的人人員管理理，最大大程度地地發(fā)揮組組織效能能，最有有效地利利用組織織資源，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該在經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，考考慮經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境等等設(shè)計(jì)參參數(shù)的影影響，確確定組織

35、織的職能能模塊，選選擇適用用的組織織模式，實(shí)實(shí)現(xiàn)崗位位的合理理設(shè)置，確確定組織織結(jié)構(gòu)，運(yùn)運(yùn)用業(yè)務(wù)務(wù)流程來(lái)來(lái)檢驗(yàn)和和完善組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。（1）崗崗位設(shè)置置。崗位位設(shè)置是是為了實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)，激激發(fā)員工工的潛力力，提高高組織效效率，為為其他人人力資源源工作提提供基礎(chǔ)礎(chǔ)的崗位位優(yōu)化配配置。崗崗位作為為一個(gè)組組織的基基本結(jié)構(gòu)構(gòu)單位，是是企業(yè)的的細(xì)胞，它它通過(guò)崗崗位職責(zé)責(zé)和價(jià)值值的體現(xiàn)現(xiàn)，承擔(dān)擔(dān)了企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的最最終落實(shí)實(shí)和實(shí)施施。圖22-8所所示從橫橫向角度度對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行描描述，從從縱向角角度分析析各部門門間和部部門內(nèi)部部崗位間間的功能能劃分，最最后確定定崗位和和職責(zé)。（2）崗崗位分析析。崗位位分

36、析是是搜集崗崗位信息息的一個(gè)個(gè)程序，通通過(guò)對(duì)崗崗位進(jìn)行行充分的的理解和和歸類，清清晰地描描述崗位位的主要要職責(zé)及及相關(guān)信信息，獲獲得詳細(xì)細(xì)、客觀觀的崗位位分析結(jié)結(jié)果，成成為崗位位考核的的基礎(chǔ)。（3）崗崗位考核核。崗位位考核是是使用一一致、公公平的方方法，依依據(jù)崗位位對(duì)組織織的整體體貢獻(xiàn)，確確定各崗崗位的相相對(duì)價(jià)值值，以便便實(shí)現(xiàn)薪薪酬管理理體系的的內(nèi)部公公平性。5崗位位體系設(shè)設(shè)計(jì)在企企業(yè)不同同領(lǐng)域的的作用我們只有有結(jié)合企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況，通過(guò)過(guò)一系列列的崗位位設(shè)置、崗位分分析與崗崗位考核核，才能能建立起起一個(gè)切切實(shí)有效效的崗位位體系。崗位體體系的建建立對(duì)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展起著著至關(guān)重重要的作作用。

37、企企業(yè)擁有有一個(gè)完完整且合合理的崗崗位體系系，能夠夠使企業(yè)業(yè)更高效效、更順順利地開(kāi)開(kāi)展各項(xiàng)項(xiàng)工作。（1）招招聘/選選拔。為為應(yīng)聘者者提供了了明確的的崗位、工作職職責(zé)、管管理權(quán)限限、任職職資格和和匯報(bào)關(guān)關(guān)系等崗崗位信息息。（2）績(jī)績(jī)效考核核。為績(jī)績(jī)效考核核標(biāo)準(zhǔn)的的建立和和考核的的實(shí)施提提供依據(jù)據(jù)，使員員工明確確企業(yè)對(duì)對(duì)其工作作的要求求。（3）薪薪酬管理理。通過(guò)過(guò)崗位考考核，明明確崗位位的相對(duì)對(duì)價(jià)值，為為制定員員工薪酬酬福利政政策提供供可參考考的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，保證證內(nèi)部的的公平性性。（4）職職業(yè)發(fā)展展。建立立員工職職業(yè)生涯涯發(fā)展體體系，使使員工對(duì)對(duì)于個(gè)人人在企業(yè)業(yè)的發(fā)展展道路有有一個(gè)準(zhǔn)準(zhǔn)確和清清晰的認(rèn)認(rèn)

38、識(shí)。（5）員員工培訓(xùn)訓(xùn)?；谟趰徫宦毬氊?zé)和任任職資格格要求，幫幫助管理理者制定定員工培培訓(xùn)計(jì)劃劃。2.2.2 崗位設(shè)設(shè)置概述述1崗位位設(shè)置的的概念崗位設(shè)置置是指根根據(jù)組織織需要，規(guī)規(guī)定某崗崗位的目目的、責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力及在在組織中中與其他他崗位關(guān)關(guān)系的過(guò)過(guò)程。企業(yè)都在在追求自自己的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益，對(duì)人人工成本本的控制制是企業(yè)業(yè)成本控控制的重重要組成成部分。崗位設(shè)設(shè)置作為為整個(gè)企企業(yè)崗位位體系設(shè)設(shè)計(jì)的第第一步，是是對(duì)企業(yè)業(yè)的整個(gè)個(gè)崗位體體系的初初步確定定，是對(duì)對(duì)企業(yè)人人工成本本最有力力的控制制。但是，一一家企業(yè)業(yè)在設(shè)置置崗位的的時(shí)候經(jīng)經(jīng)常會(huì)遇遇到各種種困難。如果崗崗位設(shè)置置得特別別多，參參與這項(xiàng)項(xiàng)工

39、作的的人就多多，企業(yè)業(yè)為此支支付的相相應(yīng)費(fèi)用用就多，使使企業(yè)在在這項(xiàng)工工作上的的成本和和日后的的人力成成本都會(huì)會(huì)增加；如果崗崗位設(shè)置置過(guò)少，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)某崗位位沒(méi)有人人，或者者某崗位位的員工工負(fù)擔(dān)特特別重，每每項(xiàng)工作作都不能能做好。所以崗位位的設(shè)置置既要控控制成本本，又要要科學(xué)規(guī)規(guī)范，做做到人崗崗匹配，人人盡其責(zé)責(zé)，這樣樣才能對(duì)對(duì)企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效效益產(chǎn)生生積極的的影響。但是在在實(shí)際操操作中，許許多企業(yè)業(yè)在崗位位設(shè)置過(guò)過(guò)程中會(huì)會(huì)遇到各各種各樣樣的困難難，所以以就要通通過(guò)崗位位設(shè)置的的目標(biāo)和和原則來(lái)來(lái)規(guī)劃和和檢驗(yàn)崗崗位設(shè)置置是否經(jīng)經(jīng)濟(jì)、科科學(xué)、系系統(tǒng)2崗位位設(shè)置的的目標(biāo)（1）幫幫助實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)和和部門

40、目目標(biāo)。企企業(yè)全部部崗位的的總和應(yīng)應(yīng)該能夠夠覆蓋企企業(yè)需要要完成的的所有任任務(wù)，企企業(yè)運(yùn)行行所需要要的每項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)都都應(yīng)落實(shí)實(shí)到崗位位的主要要職責(zé)中中。部門門全部崗崗位構(gòu)成成的體系系應(yīng)能保保證部門門目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，不不能出現(xiàn)現(xiàn)沒(méi)有人人負(fù)責(zé)的的情況。（2）激激發(fā)員工工的能力力，提高高組織效效率。崗崗位的設(shè)設(shè)置要能能充分發(fā)發(fā)揮員工工的能力力。如果果不能達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)目標(biāo)，它它遲早會(huì)會(huì)變得毫毫無(wú)滋味味。真正正能夠激激勵(lì)人的的工作需需要員工工投入所所有的心心思與能能力，有有時(shí)甚至至需要挖挖掘員工工的潛能能。（3）成成為其他他人力資資源工作作的基礎(chǔ)礎(chǔ)。通過(guò)過(guò)優(yōu)化崗崗位設(shè)置置，建立立崗位管管理體系系，為企企業(yè)的

41、招招聘、調(diào)調(diào)任、培培訓(xùn)、薪薪酬和績(jī)績(jī)效考核核提供基基礎(chǔ)性的的管理信信息。有了這些些崗位設(shè)設(shè)置的目目標(biāo)為指指導(dǎo)，一一個(gè)組織織就能明明確其崗崗位設(shè)置置后應(yīng)達(dá)達(dá)到的效效果，根根據(jù)最后后要達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)來(lái)對(duì)崗崗位設(shè)置置進(jìn)行規(guī)規(guī)劃。而而在具體體的崗位位設(shè)置的的操作中中，我們們必須根根據(jù)崗位位設(shè)置的的原則來(lái)來(lái)規(guī)范自自己崗位位設(shè)置的的具體進(jìn)進(jìn)程，以以達(dá)到崗崗位設(shè)置置的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性、科科學(xué)性和和系統(tǒng)性性。3崗位位設(shè)置的的原則（1）“因事設(shè)設(shè)崗”原則。設(shè)置崗崗位既要要著眼于于企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，又又要著眼眼于企業(yè)業(yè)發(fā)展。按照企企業(yè)各部部門職責(zé)責(zé)范圍劃劃定崗位位，而不不應(yīng)“因人設(shè)設(shè)崗”；崗位位和人應(yīng)應(yīng)是設(shè)置置和配置置的關(guān)系系

42、，不能能顛倒。（2）專專業(yè)性原原則。設(shè)設(shè)置崗位位時(shí)，需需要考慮慮如何履履行該崗崗位職責(zé)責(zé)，更好好地達(dá)到到崗位目目的所需需具有的的能力素素質(zhì)和技技能。當(dāng)當(dāng)兩個(gè)或或兩個(gè)以以上的崗崗位工作作性質(zhì)相相近、所所需能力力素質(zhì)和和技能也也相關(guān)時(shí)時(shí)，可以以考慮將將這些崗崗位合并并。（3）工工作量飽飽滿原則則。崗位位的設(shè)置置應(yīng)確保保每個(gè)崗崗位在正正常工作作條件、崗位績(jī)績(jī)效在有有效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的前提提下，該該崗位的的工作量量是飽滿滿的。如如果工作作量不飽飽滿，可可以考慮慮以專業(yè)業(yè)性原則則為基礎(chǔ)礎(chǔ)，將相相關(guān)崗位位合并；如果某某崗位的的工作量量經(jīng)常超超出一名名員工的的工作負(fù)負(fù)荷能力力，可以以為該崗崗位配置置多名員員工。（4

43、）現(xiàn)現(xiàn)實(shí)性原原則。崗崗位設(shè)置置時(shí)，要要考慮現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的可可行性，要要考慮成成本和資資源的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況況。（5）扁扁平化組組織原則則。崗位位設(shè)置時(shí)時(shí)，既考考慮到最最大限度度地節(jié)約約人力成成本，又又要盡可可能地縮縮短崗位位之間信信息傳遞遞的時(shí)間間，減小小“濾波”效應(yīng)，提提高組織織的戰(zhàn)斗斗力和市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。崗位設(shè)置置的五大大原則缺缺一不可可，在整整個(gè)組織織結(jié)構(gòu)和和崗位體體系設(shè)立立和建立立的過(guò)程程中，都都應(yīng)注意意。只有有遵循崗崗位設(shè)置置的五大大原則，才才能夠形形成合理理、科學(xué)學(xué)的組織織結(jié)構(gòu)，最最大程度度地發(fā)揮揮組織效效能，最最有效地地利用組組織資源源，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)。否則則，就可可能增加加組織的的

44、成本，降降低組織織的整體體效率，影影響組織織戰(zhàn)略目目標(biāo)的最最終完成成。4崗位位設(shè)置的的方法無(wú)論什么么樣的組組織進(jìn)行行崗位設(shè)設(shè)置，都都必須做做到了解解崗位所所處的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，明確確崗位在在業(yè)務(wù)流流程中所所扮演的的角色。這是崗崗位設(shè)置置的前提提，也是是崗位設(shè)設(shè)置必須須遵循的的方法。（1）了了解崗位位所處的的業(yè)務(wù)操操作流程程。1）企業(yè)業(yè)層面的的業(yè)務(wù)流流程。2）部門門層面的的業(yè)務(wù)流流程。（2）明明確崗位位在業(yè)務(wù)務(wù)流程中中扮演的的角色。1）例如如，在某某企業(yè)的的固定資資產(chǎn)采購(gòu)購(gòu)流程中中，提出出固定資資產(chǎn)采購(gòu)購(gòu)需求部部門、財(cái)財(cái)務(wù)管理理部門、采購(gòu)部部門各自自的角色色定位是是什么？2）又如如，在某某企業(yè)的的

45、人員招招聘流程程中，提提出招聘聘需求部部門、人人力資源源部門、外部人人力資源源咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)各自自的角色色定位是是什么？5示例例某企業(yè)電電腦部原原崗位設(shè)設(shè)置如圖圖2-110所示示，在項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)主管下下設(shè)系統(tǒng)統(tǒng)分析員員、高級(jí)級(jí)程序員員、普通通程序員員、項(xiàng)目目管理員員、文檔檔管理員員和系統(tǒng)統(tǒng)驗(yàn)收員員六個(gè)崗崗位?？梢钥闯龀?，系統(tǒng)統(tǒng)分析員員、項(xiàng)目目管理員員和文檔檔管理員員的設(shè)置置都違背背了工作作量飽滿滿原則和和專業(yè)性性原則，工工作量偏偏少，工工作性質(zhì)質(zhì)相近。這樣的的崗位設(shè)設(shè)置，使使得企業(yè)業(yè)中存在在了較大大的人力力成本浪浪費(fèi)，不不利于企企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展。所以，可可以做出出如下調(diào)調(diào)整：（1）合合并系統(tǒng)統(tǒng)分

46、析員員和項(xiàng)目目管理員員這兩個(gè)個(gè)崗位。（2）撤撤銷文檔檔管理員員崗位，把把該崗位位的職責(zé)責(zé)并入其其他崗位位。調(diào)整后的的電腦部部的崗位位設(shè)置如如圖2-11所所示。在在項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)主管管下設(shè)系系統(tǒng)分析析員、高高級(jí)程序序員、普普通程序序員和系系統(tǒng)驗(yàn)收收員四個(gè)個(gè)崗位，更更合理地地進(jìn)行了了崗位設(shè)設(shè)置，避避免了人人力成本本的浪費(fèi)費(fèi)，杜絕絕了崗位位職責(zé)混混亂的情情況。電腦部高級(jí)程序員普通程序員系統(tǒng)分析員項(xiàng)目管理員文檔管理員系統(tǒng)驗(yàn)收員電腦部高級(jí)程序員普通程序員系統(tǒng)分析員系統(tǒng)驗(yàn)收員圖2-110 某企業(yè)業(yè)電腦部部崗位設(shè)設(shè)置 圖圖2-111 調(diào)整后后的某企企業(yè)電腦腦部崗位位設(shè)置 2.2.3 崗位定定編說(shuō)明明1崗位位定編

47、的的概念對(duì)于每家家企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，按照規(guī)規(guī)范化的的要求，根據(jù)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展需要要制定企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，在企業(yè)業(yè)既定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的指導(dǎo)導(dǎo)下，進(jìn)行企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)和和職能分分解，根據(jù)需需要設(shè)置置崗位，確定企企業(yè)的編編制，確定每每個(gè)崗位位上需配配置的人人數(shù)，這一過(guò)過(guò)程就叫叫做企業(yè)業(yè)的崗位位定編。崗崗位定編編一般發(fā)發(fā)生在崗崗位設(shè)置置階段的的最后。定崗定編編是企業(yè)業(yè)崗位管管理中的的一項(xiàng)基基礎(chǔ)工作作。崗位位定編工工作對(duì)于于提高組組織效率率，合理使使用人力力資源，保證組組織的穩(wěn)穩(wěn)定和發(fā)發(fā)展是非非常重要要的。在完成企企業(yè)的定定崗定編后后，要求能能夠事事事有人做做，人人有有事做，崗位不不重復(fù)，工作無(wú)無(wú)遺

48、漏，達(dá)到規(guī)規(guī)范化、合理化化和科學(xué)學(xué)化。2崗位位定編的的方法企業(yè)的定定編并無(wú)無(wú)特定的的方法，應(yīng)應(yīng)根據(jù)企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況，選擇擇合理的的方法。這里我我們介紹紹幾種目目前使用用比較普普遍的方方法。（1）工工作量測(cè)測(cè)量法。工作量量測(cè)量法法是一種種比較常常用的崗崗位定編編方法。它是通通過(guò)問(wèn)卷卷或面談?wù)劦确椒ǚ?，客觀觀、科學(xué)學(xué)地調(diào)查查該崗位位的實(shí)際際工作量量、工作作內(nèi)容和和所需時(shí)時(shí)間等工工作情況況，以此此來(lái)判斷斷該崗位位需要多多少人員員的方法法。（2）經(jīng)經(jīng)驗(yàn)法。在實(shí)際際操作中中，許多多企業(yè)的的定編并并不采用用工作量量測(cè)量法法，而是是采用經(jīng)經(jīng)驗(yàn)法，即即根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，來(lái)決決定該崗崗位需要要多少人

49、人員。這這種方法法更適合合中小型型企業(yè)和和初創(chuàng)企企業(yè)。（3）同同業(yè)比較較法。同同業(yè)比較較法也是是在企業(yè)業(yè)崗位定定編中比比較常用用的方法法，即與與本企業(yè)業(yè)的同行行企業(yè)的的規(guī)模與與編制進(jìn)進(jìn)行比較較，同行行企業(yè)的的編制有有很大的的相似之之處，如如果本企企業(yè)的規(guī)規(guī)模與相相比企業(yè)業(yè)的規(guī)模模相當(dāng)，那那編制也也基本相相同；如如果本企企業(yè)的規(guī)規(guī)模小于于相比企企業(yè)，工工作量相相對(duì)少，需需要的人人員也少少，則編編制相應(yīng)應(yīng)進(jìn)行縮縮減；如如果本企企業(yè)的規(guī)規(guī)模大于于相比企企業(yè)，則則應(yīng)進(jìn)行行相應(yīng)擴(kuò)擴(kuò)編。2.2.4 崗位分分析概述述1崗位位分析的的概念崗位分析析，顧名名思義是是指對(duì)某某單位的的全部崗崗位的各各構(gòu)成因因素進(jìn)行

50、行分析研研究，并并將其結(jié)結(jié)果制作作成崗位位說(shuō)明書書和崗位位責(zé)任制制的過(guò)程程。它是人人力資源源管理在在短時(shí)間間內(nèi)用以以了解有有關(guān)工作作信息與情況況的一種種科學(xué)手手段；是分析析者采用用科學(xué)的的手段與與技術(shù)，直直接搜集集、比較較、綜合合有關(guān)崗崗位信息息，為企企事業(yè)特特定的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、規(guī)劃劃，為人人力資源源管理以以及其他他管理行行為服務(wù)務(wù)的一種種活動(dòng)。崗位分析析涉及對(duì)對(duì)崗位內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行行系統(tǒng)的的審查，以以明確任任務(wù)的性性質(zhì)、工作條條件必要要的責(zé)任任和所需需要的技技能。它它包括崗崗位名稱稱分析、定員變變動(dòng)分析析、崗位位規(guī)范分分析、工作人人員必備備條件分分析等內(nèi)內(nèi)容。外國(guó)人事事心理學(xué)學(xué)家從人人力資源源管理

51、的的角度提提出了一一個(gè)非常常容易記記憶的“6W11H”職務(wù)分分析公式式，從77個(gè)方面面對(duì)崗位位進(jìn)行分分析。（1）WWho：誰(shuí)誰(shuí)來(lái)完成成這項(xiàng)任任務(wù)。（2）WWhatt：這項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)具具體做什什么事情情。（3）WWhenn：職務(wù)務(wù)時(shí)間的的安排。（4）WWherre：職職務(wù)地點(diǎn)點(diǎn)在哪里里。（5）WWhy：職務(wù)的的工作目目的（職職務(wù)的意意義是什什么）。（6）FFor Whoo：他在在為誰(shuí)履履行職務(wù)務(wù)。（7）HHow：他他是如何何履行職務(wù)務(wù)的。2崗位位定編的的目標(biāo)崗位分析析作為組組織崗位位體系設(shè)設(shè)計(jì)的第第二個(gè)關(guān)關(guān)鍵步驟驟，最終終要獲得得完整而而科學(xué)的的崗位說(shuō)說(shuō)明書，為為以后的的崗位考考核提供供可靠的的依據(jù)

52、。但除了要要最終獲獲得崗位位說(shuō)明書書之外，崗崗位分析析的目標(biāo)標(biāo)還包括括落實(shí)崗崗位的一一系列特特質(zhì)和為為人力資資源管理理提供基基礎(chǔ)。（1）落落實(shí)崗位位的一系系列特質(zhì)質(zhì)。崗位位分析之之前的崗崗位設(shè)置置，規(guī)定定和體現(xiàn)現(xiàn)了所設(shè)設(shè)崗位的的一系列列特性，對(duì)對(duì)崗位有有了一定定的規(guī)范范。但是是崗位設(shè)設(shè)置后，崗崗位的一一系列特特性還僅僅僅停留留在說(shuō)明明的階段段，并沒(méi)沒(méi)有得到到落實(shí)。這個(gè)工工作最終終就要通通過(guò)崗位位分析來(lái)來(lái)得以實(shí)實(shí)現(xiàn)。（2）為為人力資資源管理理提供基基礎(chǔ)。崗崗位分析析最終將將得到一一系列完完整的崗崗位說(shuō)明明書，其其中包含含了對(duì)崗崗位的性性質(zhì)、任任務(wù)、責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力和工工作內(nèi)容容等的描描述，這這些都

53、將將是日后后人力資資源管理理工作的的前提和和基礎(chǔ)。3崗位位分析的的原則崗位分析析作為人人力資源源管理在在短時(shí)間間內(nèi)、用以了了解有關(guān)關(guān)工作信信息與情情況的一一種科學(xué)學(xué)手段，必必須由分分析人員員采用科科學(xué)的手手段與技技術(shù)，直直接搜集集、比較較、綜合合有關(guān)崗崗位信息息。所以以，它必必須符合合事實(shí)性性、完整整性和公公平性的的原則，從從而為組織特定定的發(fā)展展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為為人力資資源管理理和其他管管理行為為服務(wù)。（1）事事實(shí)性原原則。崗崗位分析析是建立立在事實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，由由專業(yè)的的分析人人員采用用問(wèn)卷、面談等等方法直直接搜集集信息，進(jìn)進(jìn)行比較較分析和和綜合，最最后得出出結(jié)果的的活動(dòng)。它必須須是通過(guò)過(guò)

54、對(duì)現(xiàn)崗崗位任職職人員及及相關(guān)崗崗位人員員的直接接接觸，了了解實(shí)際際情況，才才能得出出最后的的結(jié)果，不不能是分分析人員員脫離崗崗位任職職和相關(guān)關(guān)人員，憑憑空想象象出來(lái)的的。（2）完完整性原原則。從從企業(yè)的的層面來(lái)來(lái)講，所所有的崗崗位分析析得出的的崗位職職責(zé)、工工作內(nèi)容容和程序序等應(yīng)覆覆蓋企業(yè)業(yè)所有的的任務(wù)和和流程，不不應(yīng)出現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)規(guī)規(guī)定的任任務(wù)、職職責(zé)沒(méi)有有崗位來(lái)來(lái)承擔(dān)的的情況。同樣，在在一個(gè)部部門內(nèi)也也要體現(xiàn)現(xiàn)完整性性，避免免出現(xiàn)互互相推諉諉，存在在職責(zé)死死角的現(xiàn)現(xiàn)象。（3）公公平性原原則。崗崗位分析析的公平平性原則則主要是是體現(xiàn)在在崗位分分析的主主體上。分析小組組的人員員應(yīng)包括括員工個(gè)個(gè)人、

55、基基層負(fù)責(zé)責(zé)人、人人力資源源部門和和外聘專專家。采采取專家家主導(dǎo)、員工參參與、部部門配合合相結(jié)合的方式，即即請(qǐng)專家家制定工工作分析析計(jì)劃，設(shè)設(shè)計(jì)調(diào)查查問(wèn)卷；讓員工工、主管管、部屬屬填寫問(wèn)問(wèn)卷；由由人力資資源部和和外聘專專家編寫寫崗位說(shuō)說(shuō)明書。這樣的的內(nèi)外部部結(jié)合的的方式，能能保證數(shù)數(shù)據(jù)和結(jié)結(jié)果的相相對(duì)客觀觀和準(zhǔn)確確，使所所有的崗崗位分析析都更公公平、合合理。4崗位位分析的的流程崗位分析析流程如如圖2-12所所示，一一般包括括準(zhǔn)備、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、信息分分析、質(zhì)質(zhì)量鑒定定與結(jié)果果表述66個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)。其中中，計(jì)劃劃與設(shè)計(jì)計(jì)是基礎(chǔ)礎(chǔ)，信息息分析與與結(jié)果表表述是關(guān)關(guān)鍵。 信息分析質(zhì)量鑒定結(jié)果表述計(jì)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備

56、圖2-112 崗位分分析流程程（1）準(zhǔn)準(zhǔn)備。準(zhǔn)準(zhǔn)備主要要是確定定崗位分析析信息的的用途，這直接決定了需要搜集何種類型的信息和使用何種技術(shù)搜集，還可以開(kāi)始搜集一些與崗位有關(guān)的背景信息，如組織結(jié)構(gòu)圖、當(dāng)前崗位與組織中其他崗位的關(guān)系及在組織中的地位、工作流程圖等。（2）計(jì)計(jì)劃。計(jì)計(jì)劃是對(duì)對(duì)整個(gè)崗崗位分析析的進(jìn)程程有一個(gè)個(gè)整體的的把握，什什么時(shí)間間做什么么樣的事事。同時(shí)時(shí)也要安安排好先先分析哪哪些典型型工作等等事項(xiàng)，以以避免重重復(fù)無(wú)謂謂的勞動(dòng)動(dòng)。（3）設(shè)設(shè)計(jì)。設(shè)設(shè)計(jì)階段段也是對(duì)對(duì)整體進(jìn)進(jìn)程的把把握階段段，即在在計(jì)劃之之后，對(duì)對(duì)崗位分分析具體體工作進(jìn)進(jìn)行安排排，確定定分析小小組成員員。（4）信信息分析析

57、。搜集集崗位分分析的相相關(guān)信息息，包括括采訪現(xiàn)現(xiàn)任該崗崗位的員員工，采采訪該崗崗位相關(guān)關(guān)上下級(jí)級(jí)和平級(jí)級(jí)同事等等。然后后根據(jù)已已搜集的的信息進(jìn)進(jìn)行初步步分析，得得到初步步的崗位位分析結(jié)結(jié)果。崗位分析析信息采采集的方方法多種種多樣。最常用用的包括括以下幾幾種：1）觀察察法。它它是指崗位位分析人人員通過(guò)過(guò)對(duì)員工工正常工工作狀態(tài)態(tài)進(jìn)行觀觀察，獲獲取工作作信息，通通過(guò)對(duì)信信息進(jìn)行行比較、分析、匯總等等方式，得得出崗位位分析成成果的方方法。它它主要適適用于體體力工作作崗位和事事務(wù)性工工作崗位位。觀察察法又分分直接觀觀察法、階段觀觀察法和和工作表表演法。2）問(wèn)卷卷調(diào)查法法。崗位位分析人人員首先先要擬訂訂一

58、套切切實(shí)可行行且內(nèi)容豐豐富的問(wèn)問(wèn)卷，然然后由員員工進(jìn)行行填寫。問(wèn)卷調(diào)調(diào)查法適適用于腦腦力勞動(dòng)動(dòng)者或工工作不確確定因素素較大的崗位位，如軟軟件工程程師、行行政經(jīng)理理。3）面談?wù)劮?。它是通通過(guò)崗位位分析人人員和員員工面對(duì)對(duì)面的談?wù)勗拋?lái)搜搜集職務(wù)務(wù)信息資資料的方方法。在在面談之之前，崗崗位分析析人員應(yīng)應(yīng)該準(zhǔn)備備好面談?wù)剢?wèn)題提提綱，以以保證在在面談時(shí)時(shí)能夠按按照預(yù)定定的計(jì)劃劃進(jìn)行。4）參與與法。崗崗位分析析人員直直接參與與到員工工的工作作中去，扮扮演員工工的角色色，體會(huì)會(huì)其中的的工作信信息。參參與法適適用于專專業(yè)性不不強(qiáng)的崗崗位。5）典型型事件法法。如果員員工太多多或者崗崗位工作作內(nèi)容過(guò)過(guò)于繁雜雜，應(yīng)

59、該該挑選具有代代表性的的員工和和典型的的時(shí)間進(jìn)進(jìn)行觀察察，從而而提高崗崗位分析析的效率率。6）工作作日志法法。它是由由員工本本人自行行進(jìn)行的的一種崗崗位分析析方法，即讓員工按照要求及時(shí)填寫職務(wù)內(nèi)容，從而搜集工作信息。7）材料料分析法法。如果崗位位分析人人員手頭頭有大量的的職務(wù)分分析材料料，如類類似的企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)做過(guò)相相應(yīng)的職職務(wù)分析析，比較較適合采采用這種種辦法。8）專家家討論法法。專家討討論法是是指請(qǐng)一一些相關(guān)關(guān)領(lǐng)域的的專家或或者經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的的員工來(lái)來(lái)進(jìn)行崗崗位分析析的一種種方法。這些崗位位分析的的信息搜搜集方法法各有特特點(diǎn)，崗崗位分析析人員可可以根據(jù)據(jù)所分析析崗位的的工作性性質(zhì)、目目的，從

60、從實(shí)際情情況出發(fā)發(fā)，選擇擇適當(dāng)?shù)牡姆椒?。上述方方法既可可單?dú)使使用，也可綜綜合使用用。 （5）質(zhì)質(zhì)量鑒定定。同承承擔(dān)工作作的人共共同審查查所搜集集的工作作信息，確保信信息的正確與完整，從從而有助助于被與與分析崗位位相關(guān)的的人所理理解，提提供審查查與修改改崗位描述述的機(jī)會(huì)會(huì)。（6）結(jié)結(jié)果表述述。在客客觀、全全面地進(jìn)進(jìn)行了崗崗位分析析之后，編寫崗位說(shuō)明書和崗位描述。崗位說(shuō)明書是對(duì)工作的職責(zé)、活動(dòng)、條件及工作對(duì)人身安全危害等工作特性方面的書面描述；崗位描述則是全面反映工作對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。5崗位位分析的的最終結(jié)結(jié)果：崗崗位說(shuō)明明書崗位分析析最終產(chǎn)產(chǎn)生的