D26如何進(jìn)行高效的績效管理

1、如何進(jìn)行行高效的的績效管管理第一講績績效管理理體系概概述（上上）績效管理理體系（上上）本課程的的核心內(nèi)內(nèi)容是如如何進(jìn)行行高效的的績效考考核，這這其實(shí)是是一個(gè)老老題新談?wù)劊驗(yàn)闉樵谌魏魏我粋€(gè)有有一定規(guī)規(guī)模的企企業(yè)中，績績效考核核都是管管理者首首先要考考慮的事事情。但但是在企企業(yè)中績績效考核核仍然存存在著許許多問題題，要做做好這方方面的工工作其實(shí)實(shí)并不容容易。下下面我們們首先從從企業(yè)績績效管理理的高度度來開始始具體的的課程。（一）績績效管理理體系與與績效考考核1.績效效考核績效管管理在企業(yè)的的實(shí)際工工作中，經(jīng)經(jīng)常會(huì)出出現(xiàn)一個(gè)個(gè)問題大家往往往將“績績效考核核”與“績績效管理理”劃上上了等號(hào)號(hào)，將兩兩

2、者混淆淆在一起起，或者者說用前前者把后后者取代代了。實(shí)際上，績績效考核核是不能能與績效效管理相相等同的的，前者者只是企企業(yè)整個(gè)個(gè)績效管管理體系系當(dāng)中的的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，而而不是全全部。要要真正做做好績效效管理，許許多工作作其實(shí)是是做在績績效考核核本身之之外的，譬譬如與之之相關(guān)的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、崗位位設(shè)置以以及目標(biāo)標(biāo)設(shè)定等等等。2.績效效管理體體系的定定義要想?yún)^(qū)分分績效考考核與績績效管理理，首先先必須將將兩者的的定義明明確下來來。企業(yè)業(yè)績效管管理的定定義是：績效管理理體系是是一套有有機(jī)整合合的流程程和系統(tǒng)統(tǒng)，專注注于建立立、收集集、處理理和監(jiān)控控績效數(shù)數(shù)據(jù)。它它既能增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)的決策策能

3、力，又又能通過過一系列列綜合平平衡的測測量指標(biāo)標(biāo)，來幫幫助企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)策策略目標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營營計(jì)劃。3.績效效考核的的定義績效考核核的定義義是：組織的各各級(jí)管理理者通過過某種手手段，對對下屬工工作完成成情況進(jìn)進(jìn)行定量量與定性性的評(píng)價(jià)價(jià)過程。4.績效效考核與與績效管管理的區(qū)區(qū)別和聯(lián)聯(lián)系通過兩者者定義的的比較，我我們可以以清楚地地發(fā)現(xiàn)剛剛才提及及的一點(diǎn)點(diǎn)，即績績效考核核只是企企業(yè)整個(gè)個(gè)績效管管理體系系當(dāng)中的的一個(gè)管管理環(huán)節(jié)節(jié)，是一一項(xiàng)管理理的制度度性工作作。相比比而言，績績效管理理體系涉涉及的范范圍就廣廣泛得多多了，包包括了凡凡是與績績效相關(guān)關(guān)的所有有管理方方面的內(nèi)內(nèi)容。（二）績績效管理理體系對對于企業(yè)

4、業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)運(yùn)營目標(biāo)標(biāo)的作用用在所有企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)行中，績績效管理理體系是是必須具具備的。而且，需需要明確確的是，高高效的績績效管理理體系，是是企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營營目標(biāo)的的一個(gè)重重要工具具，它是是充分必必要的、不可或或缺的。具體而而言，績績效管理理體系對對于企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)其其運(yùn)營目目標(biāo)的作作用表現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾個(gè)方方面：1.能把把企業(yè)的的經(jīng)營目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為詳盡盡的、可可測量的的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都都掛在墻墻上是不不會(huì)有什什么作用用的，通通過績效效管理體體系可以以將這些些高高在在上的理理念轉(zhuǎn)化化為具體體做事的的標(biāo)準(zhǔn)。2.能將將企業(yè)宏宏觀的營營運(yùn)目標(biāo)標(biāo)細(xì)化到到員工的的具體工工作職責(zé)責(zé)中運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的細(xì)化化實(shí)際上上就是將將具

5、體做做事的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)落到到實(shí)處，通通過績效效管理體體系可以以告訴具具體崗位位上的員員工：他他與企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的關(guān)系以以及如何何為目標(biāo)標(biāo)做貢獻(xiàn)獻(xiàn)。3.能用用量化的的指標(biāo)追追蹤跨部部門的、跨時(shí)段段的績效效變化跨部門門在現(xiàn)代企企業(yè)中，單單個(gè)部門門的績效效在很大大程度上上取決于于外部對對它的制制約，例例如在原原材料、信息等等支持方方面。一一個(gè)部門門想要把把業(yè)績做做好，就就不可能能閉關(guān)自自守，必必須要與與其他部部門乃至至整個(gè)工工作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)發(fā)生聯(lián)聯(lián)系，甚甚至有必必要去控控制和影影響自己己部門的的上下端端。所以以在這個(gè)個(gè)過程中中，優(yōu)秀秀的績效效管理體體系強(qiáng)調(diào)調(diào)了量化化指標(biāo)在在綜合考考慮其他他部門基基礎(chǔ)上的的一種變變

6、化?？鐣r(shí)段段這就意味味著，通通過績效效管理體體系，我我們在第第一季度度，就能能夠預(yù)計(jì)計(jì)在第三三季度甚甚至第四四季度的的一些工工作。4.能幫幫助及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問問題，分分析實(shí)際際績效表表現(xiàn)達(dá)不不到預(yù)期期目標(biāo)的的原因?qū)τ谄髽I(yè)業(yè)的經(jīng)營營或者部部門的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)而言言，應(yīng)該該清楚地地知道優(yōu)優(yōu)勢在哪哪里以及及問題的的原因是是什么。但可悲悲的是，很很多企業(yè)業(yè)由于缺缺乏相應(yīng)應(yīng)的辨別別系統(tǒng)而而始終處處于模糊糊的狀態(tài)態(tài)之中。一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的績績效管理理系統(tǒng)就就可以解解決這個(gè)個(gè)問題。5.對企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵能力力和不足足之處能能做到一一目了然然任何一家家企業(yè)在在戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的過過程中是是不可能能面面俱俱到、做做到攻守守兼?zhèn)涞牡?，例?/p>

7、如市場份份額、高高毛利、高質(zhì)量量的產(chǎn)品品以及成成本的降降低是不不能同時(shí)時(shí)達(dá)到的的。在任任何情況況下，企企業(yè)如果果想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就必須考考慮什么么是自己己的長處處，同時(shí)時(shí)什么是是自己的的短處。而績效效管理則則能夠像像溫度計(jì)計(jì)一樣體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)在這些些方面的的變化，并并且是通通過具體體的數(shù)據(jù)據(jù)來體現(xiàn)現(xiàn)的，而而不是憑憑借主觀觀的感覺覺判斷。6.能為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策策和執(zhí)行行結(jié)果提提供有效效支持信信息企業(yè)在實(shí)實(shí)施了一一項(xiàng)具體體的工作作之后，通通過績效效管理提提供的支支持信息息可反映映出相關(guān)關(guān)的績效效指標(biāo)有有沒有變變化。7.能鼓鼓舞團(tuán)隊(duì)隊(duì)的合作作精神績效管理理能夠使使團(tuán)隊(duì)的的每個(gè)成成員得到到公正的

8、的評(píng)價(jià)，使使每個(gè)人人工作的的價(jià)值得得到組織織的認(rèn)同同，使其其感受到到一種尊尊重，從從而使組組織中的的每個(gè)人人能夠在在一個(gè)具具體的位位置上貢貢獻(xiàn)力量量。8.能為為制定和和執(zhí)行員員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制提提供工具具企業(yè)對員員工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲是需需要依據(jù)據(jù)的，而而績效管管理則能能夠在工工具上對對員工的的激勵(lì)工工作起到到支持作作用。第二講 績效效管理體體系概述述（下）績效管理理體系(下)（三）績績效考核核在企業(yè)業(yè)人力資資源績效效管理體體系中的的位置前邊已經(jīng)經(jīng)提到，績績效考核核是績效效管理體體系中的的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，也也就是說說，績效效考核在在企業(yè)人人力資源源績效管管理體系系中是占占據(jù)一個(gè)個(gè)具體位位置的。績效考考核不能能脫

9、離績績效管理理的體系系框架，同同時(shí)與框框架中的的其他因因素存在在一系列列的邏輯輯關(guān)系，如如圖11所示示。1.戰(zhàn)略略規(guī)劃的的設(shè)計(jì)思思路戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)的時(shí)間間跨度對不同規(guī)規(guī)模的企企業(yè)而言言，戰(zhàn)略略規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)所考考慮的時(shí)時(shí)間跨度度是不一一樣的。規(guī)模大大的企業(yè)業(yè)，可以以制定一一些長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的規(guī)劃劃；但是是作為一一些中小小型企業(yè)業(yè)，首先先要明確確的則是是兩到三三年之內(nèi)內(nèi)的發(fā)展展目標(biāo)，這這樣才具具有現(xiàn)實(shí)實(shí)的意義義。在企業(yè)的的績效管管理方面面，設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的時(shí)時(shí)間跨度度也在兩兩到三年年為宜。圖111 績效效考核在在人力資資源績效效管理體體系中的的位置示示意圖戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)的評(píng)價(jià)價(jià)內(nèi)容對于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)

10、劃，需需要明確確的是從從哪些角角度來進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)。目前前國內(nèi)企企業(yè)普遍遍存在的的問題就就在于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃設(shè)計(jì)的的重心仍仍然只放放在財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)方方面，沒沒有其他他的目標(biāo)標(biāo)體系，從從而給企企業(yè)內(nèi)部部進(jìn)行績績效管理理帶來了了很多方方面的負(fù)負(fù)面影響響。戰(zhàn)略略規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)需要要有一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)化化的思路路，否則則整個(gè)員員工隊(duì)伍伍就會(huì)看看不見方方向。一個(gè)基本本的評(píng)價(jià)價(jià)內(nèi)容構(gòu)構(gòu)成思路路是：財(cái)務(wù)指指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃中中常見的的“銷售售收入要要達(dá)到多多少”、“資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模要要達(dá)到多多少”、“利潤潤要達(dá)到到多少”等等等，都都屬于財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)。目前前，財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)已已經(jīng)變成成了企業(yè)業(yè)規(guī)劃當(dāng)當(dāng)中的一一種導(dǎo)向向。不可否認(rèn)認(rèn)，財(cái)務(wù)

11、務(wù)指標(biāo)對對于企業(yè)業(yè)績效管管理是相相當(dāng)重要要的；但但僅有財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)是相當(dāng)當(dāng)片面的的。因?yàn)闉樨?cái)務(wù)指指標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容是企企業(yè)資本本所有者者最為關(guān)關(guān)心的，對對其目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最為歡歡欣鼓舞舞的也是是企業(yè)大大大小小小的股東東，對員員工很難難起到真真正的激激勵(lì)作用用。市場指指標(biāo)市場指標(biāo)標(biāo)實(shí)際上上是指企企業(yè)在市市場當(dāng)中中的形象象，例如如企業(yè)在在行業(yè)當(dāng)當(dāng)中的排排名、在在行業(yè)中中企業(yè)的的競爭力力狀況、在客戶戶面前的的受尊重重程度等等等。財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)是受市市場指標(biāo)標(biāo)支撐的的，有的的企業(yè)之之所以能能夠有優(yōu)優(yōu)秀的財(cái)財(cái)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)，是因因?yàn)槠湓谠谑袌霎?dāng)當(dāng)中有這這種霸氣氣、控制制力，而而形成了了一種競競爭優(yōu)勢勢。這些指標(biāo)標(biāo)是包

12、括括企業(yè)老老總在內(nèi)內(nèi)的所有有中高層層管理干干部最為為關(guān)注的的。這些些指標(biāo)的的提升，對對他們而而言是一一種個(gè)人人價(jià)值的的體現(xiàn)，有有助于他他們在行行業(yè)中的的個(gè)人發(fā)發(fā)展；但但值得注注意的是是，這些些指標(biāo)對對廣大員員工并沒沒有太大大的激勵(lì)勵(lì)作用。流程指指標(biāo)績效管理理體系與與企業(yè)的的流程有有很大關(guān)關(guān)系。流流程是指指在企業(yè)業(yè)整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)管理理中的一一些固化化的、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)狀的的、線性性的程序序；并與與所有的的崗位關(guān)關(guān)系密切切。企業(yè)業(yè)里有許許多流程程，例如如業(yè)務(wù)方方面的、質(zhì)量方方面的、財(cái)務(wù)方方面的等等等，最最終形成成一個(gè)有有效的、與所有有員工關(guān)關(guān)系緊密密的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)狀態(tài)?！景咐俊叭照諜帣幟仕帷币I(lǐng)行業(yè)業(yè)能耗標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

13、檸檬酸是是我國出出口量比比較大的的一種有有機(jī)酸，它它主要是是從木薯薯干等含含高淀粉粉的農(nóng)產(chǎn)產(chǎn)品中提提取的，主主要用于于飲料添添加劑和和油管清清洗劑，應(yīng)應(yīng)用面很很廣泛，產(chǎn)產(chǎn)量也在在不斷地地增加。我國生生產(chǎn)檸檬檬酸歷史史悠久，目目前已經(jīng)經(jīng)形成了了一定的的行業(yè)集集中度。在該行業(yè)業(yè)中，第第一把交交椅是名名為“豐豐原生化化”的上上市公司司，它主主要是以以量取勝勝，年產(chǎn)產(chǎn)量大概概十幾萬萬噸。通通過分析析，在業(yè)業(yè)內(nèi)真正正對“豐豐原生化化”產(chǎn)生生威脅的的，是“日日照檸檬檬酸”。因?yàn)?，“日日照檸檬檬酸”的的能耗指指?biāo)始終終能夠領(lǐng)領(lǐng)先于行行業(yè)的平平均水平平。這就就意味著著，作為為能源型型的制造造企業(yè)，“日日照檸檬

14、檬酸”的的生產(chǎn)制制造成本本、技術(shù)術(shù)、管理理都具有有很強(qiáng)的的競爭力力。實(shí)際上，看看似簡單單的耗能能指標(biāo)從從某種意意義上說說也是一一個(gè)管理理的綜合合指標(biāo)。“日照照檸檬酸酸”之所所以能夠夠始終在在行業(yè)能能耗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)方面領(lǐng)領(lǐng)先，是是與其在在技術(shù)和和管理方方面的投投入分不不開的。在“日日照檸檬檬酸”，車車間主任任一級(jí)都都是本科科生，并并基本配配備手機(jī)機(jī)、電腦腦；基層層員工都都是來自自原無錫錫輕院、天津輕輕院的高高材生，技技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)也是比比較優(yōu)秀秀的。從案例中中不難看看出，穩(wěn)穩(wěn)定的員員工隊(duì)伍伍（高質(zhì)質(zhì)量的管管理人員員以及杰杰出的技技術(shù)創(chuàng)新新者）是是“日照照檸檬酸酸”保持持競爭優(yōu)優(yōu)勢的保保障。這這就說明明，企

15、業(yè)業(yè)里的流流程指標(biāo)標(biāo)，例如如煤耗、電耗、氣耗、退貨率率、客戶戶滿意度度等等，往往往是散散布在企企業(yè)各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)中中的，而而且與各各個(gè)崗位位的工作作密切相相關(guān)；也也就是說說，這些些指標(biāo)才才是與企企業(yè)的員員工靠得得最近的的。員工成成長指標(biāo)標(biāo)員工的成成長指標(biāo)標(biāo)包括員員工知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)的的調(diào)整、人員結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整、輪輪崗時(shí)間間、合理理化建議議的采納納數(shù)量、員工的的士氣、員工流流動(dòng)率等等。一個(gè)個(gè)企業(yè)只只有員工工隊(duì)伍穩(wěn)穩(wěn)定了，才才能保證證產(chǎn)品的的質(zhì)量和和交貨期期，最終終支持財(cái)財(cái)務(wù)收入入的提高高。2.年度度經(jīng)營計(jì)計(jì)劃的設(shè)設(shè)計(jì)思路路在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的框架架下，下下一層更更為具體體和清晰晰的就是是年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃。

16、對于于制定年年度經(jīng)營營計(jì)劃需需要：注意數(shù)數(shù)據(jù)年度經(jīng)營營計(jì)劃需需要從財(cái)財(cái)務(wù)、市市場、流流程以及及員工成成長四個(gè)個(gè)方面獲獲得數(shù)據(jù)據(jù)支持，正正如一位位管理學(xué)學(xué)家所說說的“如如果不能能把某個(gè)個(gè)工作數(shù)數(shù)字化，說說明還不不能真正正管理它它”。與流程程相結(jié)合合因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)每年的的流程都都會(huì)進(jìn)行行若干調(diào)調(diào)整，并并且流程程會(huì)決定定企業(yè)在在某一方方面績效效的水準(zhǔn)準(zhǔn)，所以以，年度度工作計(jì)計(jì)劃需要要與流程程相結(jié)合合。【自檢11-1】以下是企企業(yè)確定定年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃目標(biāo)最最低限度度必須考考慮的六六個(gè)方面面，請對對照這些些要求并并結(jié)合貴貴單位的的實(shí)際情情況，以以簡短的的形式將將這些方方面具體體展開。包含的的信息展開的問問

17、題公司未來來5110年的的奮斗方方向公司和競競爭對手手的互動(dòng)動(dòng)關(guān)系全體員工工必須認(rèn)認(rèn)同的價(jià)價(jià)值觀公司股東東、董事事會(huì)的核核心關(guān)注注可以量化化、質(zhì)化化的決策策和計(jì)劃劃建立企業(yè)業(yè)文化和和團(tuán)隊(duì)的的依據(jù)各級(jí)員工工思想和和行為的的準(zhǔn)則 HYPERLINK http:/21/kcjy/D27/html/ckda1-1.htm 見參考考答案1113.組織織架構(gòu)體體系的支支撐業(yè)務(wù)流程程年度計(jì)計(jì)劃最終終會(huì)體現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)的組織織上，也也就是說說一個(gè)企企業(yè)的組組織體系系與計(jì)劃劃的關(guān)系系十分緊緊密。然然而，企企業(yè)經(jīng)常常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)組織機(jī)機(jī)構(gòu)雖然然已經(jīng)搭搭建起來來了，但但是實(shí)際際上完全全沒有按按照既有有的方式式來運(yùn)行行的情

18、況況，其后后果是非非常嚴(yán)重重的。對組織織架構(gòu)中中難以量量化的部部門進(jìn)行行指標(biāo)化化企業(yè)的目目標(biāo)和流流程是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)立的的依據(jù)，而而最終確確定下來來的組織織結(jié)構(gòu)是是要為整整個(gè)年度度目標(biāo)和和計(jì)劃做做支撐的的，并且且，這種種支撐是是通過各各個(gè)部門門在計(jì)劃劃框架下下所需要要完成的的指標(biāo)來來予以體體現(xiàn)的。然而，企企業(yè)在這這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)中往往往會(huì)遇到到一個(gè)很很棘手的的問題，即即某些作作為支持持和服務(wù)務(wù)的部門門，其指指標(biāo)很難難量化，因因而無法法測量其其對整個(gè)個(gè)組織的的貢獻(xiàn)。要處理這這個(gè)問題題，就要要做到“能能夠量化化要量化化，不能能量化的的要細(xì)化化或者流流程化”，并并且要注注意這個(gè)個(gè)過程的的具體操操作；否否則

19、，在在上級(jí)下下達(dá)任務(wù)務(wù)的時(shí)候候，這些些提供支支持和服服務(wù)的部部門就會(huì)會(huì)逃避其其工作范范圍內(nèi)的的標(biāo)準(zhǔn)化化要求，進(jìn)進(jìn)而無法法衡量其其工作質(zhì)質(zhì)量的高高低。因因此，對對一些所所謂的難難量化的的部門進(jìn)進(jìn)行指標(biāo)標(biāo)化，是是目前在在企業(yè)績績效管理理當(dāng)中核核心的核核心，具具體內(nèi)容容后面會(huì)會(huì)講到。明確組組織架構(gòu)構(gòu)的作用用組織架構(gòu)構(gòu)的明確確，實(shí)際際上是對對整個(gè)績績效基礎(chǔ)礎(chǔ)的設(shè)定定，包括括職責(zé)權(quán)權(quán)力、管管控、上上下級(jí)匯匯報(bào)、目目標(biāo)的流流動(dòng)方向向、業(yè)務(wù)務(wù)流程的的縱橫向向網(wǎng)絡(luò)狀狀的形成成等等，在在確定整整個(gè)組織織架構(gòu)的的前提下下，把整整個(gè)體系系明確下下來，最最終發(fā)揮揮出一個(gè)個(gè)組織體體系對于于整個(gè)年年度計(jì)劃劃的支撐撐作用。

20、在此基基礎(chǔ)上，通通過衡量量其對整整個(gè)目標(biāo)標(biāo)的價(jià)值值貢獻(xiàn)的的比重，就就可以知知道一個(gè)個(gè)部門到到底具有有多少價(jià)價(jià)值。4.與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)緊密配配套的關(guān)關(guān)鍵崗位位在績效管管理的體體系中，與與組織緊緊密配套套的是崗崗位。樹立對對于崗位位的動(dòng)態(tài)態(tài)觀念按照現(xiàn)代代企業(yè)管管理的要要求，計(jì)計(jì)劃需要要每年進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整，相應(yīng)應(yīng)的組織織也隨之之需要年年年調(diào)整整，導(dǎo)致致崗位也也會(huì)經(jīng)常常變動(dòng)；即使崗崗位本身身不變，其其職責(zé)范范圍也會(huì)會(huì)有所調(diào)調(diào)整。這這就要求求企業(yè)對對于崗位位首先要要形成一一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)的觀念念。確定關(guān)關(guān)鍵崗位位的方法法與工具具企業(yè)中的的關(guān)鍵崗崗位可以以通過以以下的工工具和方方法來確確定：工作分分析可以通過過工作

21、分分析來明明確關(guān)鍵鍵崗位。工作分分析就像像給一個(gè)個(gè)崗位進(jìn)進(jìn)行體檢檢一樣，具具體的做做法后面面會(huì)涉及及到。工作描描述和職職位說明明書通過工作作描述和和職位說說明書可可以固化化關(guān)鍵崗崗位的工工作，即即對所謂謂關(guān)鍵崗崗位的責(zé)責(zé)權(quán)利進(jìn)進(jìn)行定義義。而崗崗位設(shè)置置不清、責(zé)權(quán)不不明，恰恰恰就是是目前企企業(yè)績效效管理和和考核當(dāng)當(dāng)中最大大的問題題。崗位價(jià)價(jià)值評(píng)估估在企業(yè)中中，崗位位差異到到底在哪哪，這是是很關(guān)鍵鍵同時(shí)也也是一個(gè)個(gè)非常難難說清楚楚的問題題。應(yīng)該該明確的的是，崗崗位與崗崗位之間間的差別別實(shí)際上上在于價(jià)價(jià)值差異異。崗位位價(jià)值評(píng)評(píng)估就是是要把企企業(yè)內(nèi)部部各種崗崗位之間間的價(jià)值值差異區(qū)區(qū)分出來來，它是是建

22、立在在工作分分析的基基礎(chǔ)之上上的。5.以“人崗匹匹配”為原則則來甄選選人員人和崗之之間的匹匹配永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是企業(yè)業(yè)管理的的核心和和主題。通常企企業(yè)追求求的狀態(tài)態(tài)都是“崗崗要清楚楚、人要要到位”，這這也是企企業(yè)績效效管理所所追求的的目標(biāo)之之一。以崗定定編，以以崗設(shè)人人在企業(yè)中中，具體體員工和和崗位的的匹配性性與其在在整個(gè)績績效管理理當(dāng)中承承接目標(biāo)標(biāo)的能力力是緊密密相關(guān)的的。然而而，企業(yè)業(yè)在設(shè)立立一個(gè)目目標(biāo)時(shí)，首首先考慮慮到的是是外部市市場的情情況，而而往往忽忽略了企企業(yè)內(nèi)部部的資源源支持。實(shí)際上上，在目目標(biāo)執(zhí)行行的過程程中，由由于一個(gè)個(gè)部門，或或者某一一個(gè)員工工的能力力不到位位，將會(huì)會(huì)導(dǎo)致整整個(gè)目標(biāo)標(biāo)

23、的執(zhí)行行受到阻阻礙。這這就充分分說明在在整個(gè)指指標(biāo)體系系運(yùn)作過過程中，人人是其中中的關(guān)鍵鍵因素，只只有在“以以崗定編編、以崗崗設(shè)人”的的前提下下，通過過績效考考核來評(píng)評(píng)價(jià)員工工并根據(jù)據(jù)結(jié)果來來提升員員工才有有意義?！皟?nèi)部部培養(yǎng)”與與“引入入空降部部隊(duì)”的的選擇如果企業(yè)業(yè)內(nèi)部沒沒有足夠夠多的與與崗位匹匹配的人人員，就就會(huì)面對對“外部部引入空空降部隊(duì)隊(duì)”還是是“內(nèi)部部培養(yǎng)”的的選擇。這個(gè)問問題在企企業(yè)中也也是比較較普遍的的。6.目標(biāo)標(biāo)管理人員和崗崗位明確確了之后后，就到到了企業(yè)業(yè)人力資資源績效效管理中中的另一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)目目標(biāo)管理理體系了了。企業(yè)業(yè)建立并并運(yùn)行目目標(biāo)管理理體系的的難度很很大，在在后邊

24、的的課程中中會(huì)涉及及到目標(biāo)標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)、目標(biāo)標(biāo)管理的的思想以以及如何何建立關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)等等問題。在目標(biāo)標(biāo)管理的的基礎(chǔ)上上，企業(yè)業(yè)應(yīng)運(yùn)用用KPII體系（即即關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)法）來來明確具具體崗位位的指標(biāo)標(biāo)，然后后才能進(jìn)進(jìn)行相關(guān)關(guān)的評(píng)估估和考核核。7.績效效考核通過以上上的梳理理，大家家可以看看到，企企業(yè)的績績效考核核是在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、崗崗位各方方面都明明確的基基礎(chǔ)上才才可以執(zhí)執(zhí)行的一一項(xiàng)工作作。而現(xiàn)現(xiàn)在許多多企業(yè)在在績效管管理體系系的其他他方面都都沒有建建立和完完善的情情況下，就就希望通通過績效效考核這這一個(gè)單單獨(dú)的環(huán)環(huán)節(jié)來實(shí)實(shí)現(xiàn)績效效提升的的目的，這這顯然是是非常困困難的。8.薪酬酬體系薪酬的的作

25、用在以上的的基礎(chǔ)上上，接踵踵而來的的薪酬體體系則是是企業(yè)績績效考核核的一個(gè)個(gè)支撐系系統(tǒng)。做做一個(gè)形形象的比比喻，在在一個(gè)企企業(yè)管理理的體系系當(dāng)中，目目標(biāo)管理理是引擎擎，是一一個(gè)方向向；而績績效考核核是其驅(qū)驅(qū)動(dòng)；薪薪酬則是是油門。只有激激勵(lì)政策策到位，企企業(yè)整個(gè)個(gè)績效考考核體系系才會(huì)執(zhí)執(zhí)行到位位。薪酬的的分類薪酬可分分為短期期和長期期兩類，這這兩類激激勵(lì)手段段最終要要實(shí)現(xiàn)整整個(gè)體系系與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的配配套，即即付出的的勞動(dòng)成成本要合合理，這這樣才能能體現(xiàn)出出績效管管理為企企業(yè)戰(zhàn)略略服務(wù)的的作用。第三講 績效效考核的的定義與與意義企業(yè)績效效考核的的現(xiàn)狀及及存在的的問題在做了以以上的鋪鋪墊之后后

26、，接下下來就是是企業(yè)的的績效考考核具體體應(yīng)該如如何操作作的問題題。在進(jìn)進(jìn)入主題題之前，我我們還需需要再了了解一下下目前企企業(yè)績效效考核的的實(shí)際狀狀況。1.案例例花貓的故故事主人養(yǎng)了了一只花花貓，平平時(shí)這只只花貓已已經(jīng)習(xí)慣慣了養(yǎng)尊尊處優(yōu)。為了改改變這種種狀況，主主人想到到有必要要給它布布置一些些任務(wù)讓讓其不至至于整天天無所事事事。于于是，主主人讓花花貓每天天都去抓抓老鼠，并并且承諾諾只要抓抓到了老老鼠，就就給花貓貓鮮魚吃吃。鮮魚魚對于花花貓的激激勵(lì)作用用很大，于于是花貓貓開始了了抓老鼠鼠的嘗試試。然而而一開始始，由于于抓老鼠鼠的技能能已經(jīng)很很生疏了了，所以以第一天天花貓餓餓了肚子子。第二二天，花

27、花貓?jiān)陴囸囸I的壓壓力下變變得勤奮奮起來，在在傍晚有有了收獲獲逮到到了一只只老鼠。但是，這這個(gè)時(shí)候候花貓留留了個(gè)心心眼，為為了每天天有鮮魚魚吃，它它并沒有有殺死這這只老鼠鼠，而是是與老鼠鼠達(dá)成了了一個(gè)協(xié)協(xié)議每每天老鼠鼠都出來來轉(zhuǎn)一圈圈，而后后花貓叼叼著它去去主人面面前領(lǐng)功功，獲得得鮮魚后后，分給給老鼠一一塊魚尾尾巴。老老鼠答應(yīng)應(yīng)了，于于是每天天花貓都都能夠獲獲得主人人賞賜的的鮮魚，老老鼠也得得到了魚魚尾巴。對于這個(gè)個(gè)故事的的結(jié)局，沒沒人會(huì)指指責(zé)老鼠鼠；而從從企業(yè)老老總的角角度看，花花貓的品品質(zhì)非常常惡劣；但是實(shí)實(shí)際上，真真正的問問題在于于主人自自己給了了花貓制制造假象象、混淆淆視聽的的空間。2.

28、企業(yè)業(yè)目前的的績效考考核將以上的的案例折折射到目目前企業(yè)業(yè)進(jìn)行績績效考核核的具體體情況中中，我們們可以發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在以下的的問題：內(nèi)部環(huán)環(huán)節(jié)脫節(jié)節(jié)，績效效考核流流于形式式目前，企企業(yè)里面面的績效效考核就就像貓和和老鼠、主人和和貓之間間的關(guān)系系一樣：盡管管管理層制制定了諸諸多詳盡盡的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和方法法，但下下面執(zhí)行行的時(shí)候候，表面面上看似似達(dá)到要要求，而而實(shí)際上上在許多多方面已已經(jīng)脫節(jié)節(jié)、流于于形式了了。最后后的結(jié)果果是，全全員上下下做績效效考核越越做越疲疲憊，最最終不了了了之。沒有績績效考核核就等于于沒有管管理績效考核核實(shí)際上上是一項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)性性要求很很高的工工作，我我們必須須強(qiáng)調(diào)“沒沒有績效效考核就

29、就等于沒沒有管理理”。一一個(gè)企業(yè)業(yè)的績效效考核恰恰恰是能能夠使其其整個(gè)目目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)和員工工表現(xiàn)及及其最終終回報(bào)進(jìn)進(jìn)行有效效鏈接的的核心，一一旦這個(gè)個(gè)核心缺缺失，目目標(biāo)下達(dá)達(dá)就會(huì)出出現(xiàn)困難難，目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)誤差，獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放放包括工工資的升升降就會(huì)會(huì)產(chǎn)生很很多問題題。只有有在績效效管理中中，把績績效考核核作為一一個(gè)很強(qiáng)強(qiáng)大的技技術(shù)板塊塊來操作作，才能能解決其其中的實(shí)實(shí)際問題題。全面認(rèn)識(shí)識(shí)績效考考核在明確了了績效考考核與績績效管理理的關(guān)系系以及績績效考核核的現(xiàn)狀狀和問題題之后，這這一講我我們來介介紹績效效考核的的知識(shí)體體系，從從其意義義、目的的、作用用以及原原則等四四個(gè)方面面全面地地認(rèn)識(shí)一一

30、下績效效考核?？冃Э己撕说暮诵男膬?nèi)容在上一講講中，我我們已經(jīng)經(jīng)提到“績績效考核核是組織織的各級(jí)級(jí)管理者者通過某某種手段段對下屬屬工作完完成情況況進(jìn)行定定量與定定性的評(píng)評(píng)價(jià)過程程”。通通過這個(gè)個(gè)定義，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)調(diào)的績效效考核的的四個(gè)核核心內(nèi)容容：1.績效效考核是是管理者者的責(zé)任任“績效考考核是誰誰對誰的的責(zé)任”這這是首先先需要明明確的一一點(diǎn)。所所謂“績績效考核核是管理理者的責(zé)責(zé)任”就就是指它它是上級(jí)級(jí)對下屬屬的一種種責(zé)任。在企業(yè)業(yè)中，任任何人的的責(zé)權(quán)利利應(yīng)該是是對等的的，作為為管理者者享有了了相應(yīng)的的權(quán)利，就就必須要要履行相相關(guān)的責(zé)責(zé)任。因因此，并并不存在在管理者者個(gè)人選選不選擇擇或者愿

31、愿不愿意意對下屬屬進(jìn)行績績效考核核的問題題，而是是其必須須做的一一項(xiàng)工作作。在目前企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營中，許許多管理理者的職職位說明明書并沒沒有明確確對下屬屬的考核核是其職職責(zé)的一一項(xiàng)內(nèi)容容，而是是把這個(gè)個(gè)責(zé)任歸歸屬到一一個(gè)部門門，例如如企管部部、辦公公室或者者人力資資源部等等。如此此的責(zé)任任劃分會(huì)會(huì)導(dǎo)致一一系列的的問題：直線管管理者對對下屬的的管理將將會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)偏差；外面的的考核部部門不熟熟悉被考考核對象象的具體體業(yè)務(wù)；考核的的內(nèi)容浮浮于表面面現(xiàn)象，無無法實(shí)施施真正的的考評(píng)。2.績效效考核針針對的是是員工的的績效員工的績績效是指指員工在在其工作作時(shí)間以以及工作作范圍內(nèi)內(nèi)工作的的完成情情況、業(yè)業(yè)績的體

32、體現(xiàn)情況況。也就就是說企企業(yè)的績績效管理理針對的的是員工工的績效效，而不不是針對對員工所所有的行行為。員工行為為的很多多方面是是應(yīng)歸類類到文化化、道德德以及行行為規(guī)范范方面的的，要做做好績效效考核，就就必須做做到就事事論事。因?yàn)椴徊煌瑔T工工的道德德觀、價(jià)價(jià)值觀差差異是很很大的；然而，只只要他完完成了績績效，他他就是優(yōu)優(yōu)秀的。3.績效效考核是是一個(gè)管管理的過過程，而而不是終終點(diǎn)人在長跑跑中需要要掌握的的關(guān)鍵是是將呼吸吸、節(jié)奏奏與步伐伐調(diào)配好好，企業(yè)業(yè)中的績績效管理理也與之之類似，需需要在長長時(shí)間的的適應(yīng)和和調(diào)整之之后才能能真正地地收到成成效。因因此，任任務(wù)重、工作忙忙時(shí)，績績效考核核就少做做；相

33、對對輕松的的時(shí)候就就多做幾幾次的做做法是完完全錯(cuò)誤誤的。4.績效效考核需需要定性性與定量量相結(jié)合合績效考核核中運(yùn)用用的手段段、形式式是比較較多樣的的，可以以依據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)，也也可以通通過觀察察，還可可以利用用對話和和交流來來進(jìn)行。同時(shí)，更更為重要要的是要要對員工工工作的的完成情情況進(jìn)行行定量和和定性的的分析。定性的的考評(píng)是是無法被被取代的的在績效管管理中，如如果強(qiáng)調(diào)調(diào)所有的的考核內(nèi)內(nèi)容都要要進(jìn)行量量化，實(shí)實(shí)際上難難度是很很大的；從另一一個(gè)角度度來看，由由于考核核是由人人操作的的，在上上下級(jí)溝溝通過程程中，對對人的動(dòng)動(dòng)態(tài)的主主觀判斷斷也是永永遠(yuǎn)無法法完全被被量化的的內(nèi)容所所取代的的。定量考考評(píng)使定定

34、性考評(píng)評(píng)更有依依據(jù)定性不可可取代，而而定量會(huì)會(huì)逐漸成成為定性性的依據(jù)據(jù)。在考考核過程程中，通通過指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)、考核維維度設(shè)計(jì)計(jì)以及關(guān)關(guān)注事實(shí)實(shí)和結(jié)果果的方法法，可以以使對被被考核對對象的定定性評(píng)價(jià)價(jià)變得更更加準(zhǔn)確確，從而而避免了了定性考考評(píng)的盲盲目性。面對知知識(shí)型員員工，量量化管理理難度越越來越大大在企業(yè)里里，隨著著專業(yè)化化程度的的升高，正正在出現(xiàn)現(xiàn)一個(gè)新新的員工工類型知識(shí)識(shí)型員工工。知識(shí)識(shí)型員工工的工作作績效并并不是通通過考勤勤等表面面上的情情況來體體現(xiàn)的，他他們的工工作具有有更多的的自主性性和創(chuàng)造造性，因因此，看看待他們們的工作作績效，更更多的是是應(yīng)該強(qiáng)強(qiáng)化其一一種內(nèi)驅(qū)驅(qū)力，即即讓他們們明白

35、并并認(rèn)可為為什么要要把某項(xiàng)項(xiàng)工作認(rèn)認(rèn)真負(fù)責(zé)責(zé)地完成成?？冃Э己撕说囊饬x義企業(yè)之所所以如此此專注于于進(jìn)行績績效考核核，是因因?yàn)槠渲刂卮蟮囊庖饬x，詳詳見圖221。圖211 績效效考核的的意義示示意圖1.給員員工施加加壓力，從從而創(chuàng)造造效益首先，考考核肯定定是會(huì)給給人施加加壓力的的，這一一點(diǎn)沒有有必要去去美化和和回避。正是由由于這種種壓力，被被考核者者會(huì)感覺覺不舒服服，從而而轉(zhuǎn)換自自己的某某些能力力以謀求求新的舒舒適狀態(tài)態(tài)；并且且，這種種潛能的的釋放是是以提升升工作績績效、工工作效率率以及工工作成果果為目標(biāo)標(biāo)的；最最終，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造出效效益。2.在企企業(yè)內(nèi)部部實(shí)施控控制其次，績績效考核核實(shí)際上上是

36、一種種控制體體系，其其實(shí)現(xiàn)了了兩個(gè)層層面的控控制：監(jiān)測所謂監(jiān)測測，就是是看被考考評(píng)者是是不是在在朝著既既定目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)。在考核之之前，根根據(jù)已有有的績效效管理體體系，使使被考評(píng)評(píng)者的崗崗位職責(zé)責(zé)、責(zé)權(quán)權(quán)利以及及工作目目標(biāo)事先先明確，這這樣他才才會(huì)盡可可能做出出最大的的努力。實(shí)際上上，這就就是強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)應(yīng)應(yīng)該在已已經(jīng)建立立的體系系下招聘聘和使用用人才，為為人才施施展才華華設(shè)定合合理的軌軌道。糾偏所謂糾偏偏，就是是一旦被被考評(píng)者者在工作作的過程程中出現(xiàn)現(xiàn)方向性性或者技技術(shù)性錯(cuò)錯(cuò)誤，企企業(yè)應(yīng)該該通過績績效管理理這個(gè)體體系來幫幫助其進(jìn)進(jìn)行糾正正，從而而使其達(dá)達(dá)到原來來既定的的目標(biāo)。如此看來來，我們們不難

37、發(fā)發(fā)現(xiàn)：通通過績效效考核對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部實(shí)施施控制是是企業(yè)解解決執(zhí)行行力問題題過程中中不可逾逾越的一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)。第四講績績效考核核的目的的與作用用績效考核核的目的的按照通行行的理解解，企業(yè)業(yè)進(jìn)行績績效考核核的目的的在于：發(fā)獎(jiǎng)金金辭退人人獎(jiǎng)勤罰罰懶選拔干干部1.目前前企業(yè)績績效考核核目的的的誤區(qū)目前，很很多企業(yè)業(yè)就是以以這些內(nèi)內(nèi)容為目目的來進(jìn)進(jìn)行績效效考核的的。但如如果只是是如此簡簡單地從從事績效效考核，就就很容易易陷入“為為獎(jiǎng)勵(lì)而而獎(jiǎng)勵(lì)，為為懲戒而而懲戒”的的誤區(qū)。很多企企業(yè)在執(zhí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲懲后，就就直接將將結(jié)果放放到人力力資源部部歸檔，這這樣是完完全無法法起到應(yīng)應(yīng)有效果果的。因因?yàn)楸豢伎荚u(píng)者的的某

38、項(xiàng)職職能缺失失給企業(yè)業(yè)帶來的的損失可可能是非非常巨大大的，如如果僅僅僅是在經(jīng)經(jīng)濟(jì)上予予以簡單單的懲戒戒，未能能幫助其其真正認(rèn)認(rèn)識(shí)到過過失的嚴(yán)嚴(yán)重性并并在以后后的工作作中予以以改正，績績效考核核就相當(dāng)當(dāng)于勞而而無功。一句話話，沒有有企業(yè)會(huì)會(huì)由于罰罰員工的的錢而獲獲得長足足發(fā)展的的。2.績效效考核應(yīng)應(yīng)有的目目的實(shí)際上，績績效考核核的直接接目的在在于以下下三個(gè)方方面，如如圖22所示示。圖222 績效效考核真真實(shí)目的的示意圖圖找出差差距所謂找出出差距就就是指要要通過績績效考核核以及后后續(xù)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲措施施，讓被被考評(píng)者者認(rèn)識(shí)到到自己的的工作與與標(biāo)準(zhǔn)要要求相比比的優(yōu)劣劣，找到到問題的的所在。獲取競爭爭優(yōu)勢是

39、是企業(yè)進(jìn)進(jìn)行績效效考核最最終的目目的。只只有在這這樣的目目的的引引導(dǎo)下，企企業(yè)的績績效考核核才能從從員工、各級(jí)主主管、各各個(gè)部門門逐級(jí)延延伸到整整個(gè)企業(yè)業(yè)。改善業(yè)業(yè)績在找出差差距的基基礎(chǔ)上，要要通過績績效考核核的過程程讓被考考評(píng)者彌彌補(bǔ)其在在知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)、情情緒態(tài)度度或者價(jià)價(jià)值觀方方面的不不足，改改善其技技能和態(tài)態(tài)度，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績的的提升。獲取競競爭優(yōu)勢勢績效考核核的作用用在企業(yè)里里，績效效考核的的作用主主要有以以下兩個(gè)個(gè)方面：1.使員員工加深深對職責(zé)責(zé)與目標(biāo)標(biāo)的了解解通過考核核這種正正常的工工作渠道道，能夠夠使上下下級(jí)之間間不斷地地進(jìn)行被被迫的工工作交流流，在上上級(jí)履行行考核職職責(zé)的同同時(shí)

40、，迫迫使員工工加深了了對自身身職責(zé)與與目標(biāo)的的了解。目前企業(yè)業(yè)中有些些管理者者要么是是與下屬屬之間沒沒有交流流，進(jìn)行行“放牛牛吃草”式式的管理理；要么么就直接接自己去去干下屬屬?zèng)]有完完成的工工作內(nèi)容容，使其其符合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。對對于后一一種情況況，管理理者雖然然表現(xiàn)出出了很強(qiáng)強(qiáng)的責(zé)任任心，但但實(shí)際上上是在做做與其崗崗位價(jià)值值不相匹匹配的事事情。在在這種情情況下，就就有必要要強(qiáng)調(diào)一一下職位位說明書書中的三三個(gè)核心心內(nèi)容：職位職職責(zé)這部分內(nèi)內(nèi)容最主主要的是是突出了了這個(gè)崗崗位存在在的價(jià)值值和理由由，相當(dāng)當(dāng)于崗位位唯一的的身份標(biāo)標(biāo)識(shí)。工作內(nèi)內(nèi)容和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)這部分內(nèi)內(nèi)容中包包含了一一個(gè)權(quán)重重的設(shè)置置。所謂謂權(quán)重

41、，就就是指某某項(xiàng)工作作在這個(gè)個(gè)崗位所所有的工工作內(nèi)容容中所占占的重要要程度，它它決定了了該崗位位的工作作側(cè)重。另外一一個(gè)重要要的內(nèi)容容就是工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，工作作標(biāo)準(zhǔn)的的詳細(xì)程程度決定定了員工工在這個(gè)個(gè)崗位上上工作所所需要達(dá)達(dá)到的要要求和水水平。任職條條件任職條件件也是職職位說明明書中的的一個(gè)重重要的內(nèi)內(nèi)容。編編寫職位位說明書書的時(shí)候候，任職職條件或或者崗位位資格要要充分考考慮其合合理性，不不能過于于苛刻、讓人難難以接受受。2.幫助助上下級(jí)級(jí)之間建建立伙伴伴關(guān)系通過績效效考核，上上級(jí)能夠夠讓下級(jí)級(jí)了解其其職責(zé)與與目標(biāo)，同同時(shí)下級(jí)級(jí)也可以以反過來來對上級(jí)級(jí)產(chǎn)生觸觸動(dòng)；于于是，上上級(jí)和下下級(jí)之間間基于

42、交交流會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生一種種互動(dòng)的的、伙伴伴性質(zhì)的的關(guān)系。這種良良好關(guān)系系的形成成，有助助于員工工的工作作到位，從從而使主主管完成成自己的的業(yè)務(wù)。從這個(gè)個(gè)角度來來講，績績效考核核彌補(bǔ)了了如今溝溝通環(huán)境境的缺失失?？冃Э己撕说脑瓌t則績效考核核的原則則是本課課程的一一個(gè)重心心，之所所以企業(yè)業(yè)的績效效考核經(jīng)經(jīng)常運(yùn)作作得不理理想，就就是因?yàn)闉榉艞壛肆撕芏嘣瓌t。這這些原則則是整個(gè)個(gè)考核中中的一個(gè)個(gè)框架，是是必須遵遵循的一一些規(guī)律律；換言言之，只只要遵循循以下八八個(gè)原則則，企業(yè)業(yè)的績效效考核就就一定能能夠順利利進(jìn)行。第五講績績效考核核的八大大原則1.公開開公開就是是要將以以下內(nèi)容容明確地地公布出出來，這這樣就保

43、保證了考考核能夠夠擁有一一個(gè)公平平的環(huán)境境：考核的的標(biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需要要向被考考核者以以及所有有參與考考核的相相關(guān)人員員公開，即即讓所有有人都清清楚這個(gè)個(gè)崗位的的具體責(zé)責(zé)任、能能力要求求和待遇遇條件?？己说牡某绦蛩_的的考核程程序應(yīng)該該包括考考核的對對象、考考核的角角度、考考核的頻頻率等內(nèi)內(nèi)容，公公開的范范圍也包包括被考考核者以以及所有有參與考考核的相相關(guān)人員員，這樣樣就可以以有效地地避免“暗暗箱操作作”?？己说牡慕Y(jié)果由于考核核的直接接目的是是發(fā)現(xiàn)差差距，并并針對存存在的問問題進(jìn)行行糾偏、實(shí)現(xiàn)提提升，因因此，考考核的結(jié)結(jié)果也需需要公開開。但需需要注意意的是，結(jié)結(jié)果公開開是面向向被考核核者公

44、開開，而不不是對所所有的人人都公開開，否則則，就與與以人為為本的精精神相違違背了。2.客觀觀所謂客觀觀，就是是指要以以他人的的判斷為為中心。在績效效考核中中，需要要將考核核規(guī)則的的制訂者者、考核核的執(zhí)行行者以及及考核結(jié)結(jié)果的出出具者等等三者區(qū)區(qū)分清楚楚。以對銷售售部的考考核為例例，其考考核方案案應(yīng)該由由人力資資源部綜綜合考慮慮銷售人人員的特特點(diǎn)和本本公司的的銷售業(yè)業(yè)績情況況和市場場情況來來制訂；銷售方方案里面面的具體體目標(biāo)，則則應(yīng)該是是銷售部部的上級(jí)級(jí)和下級(jí)級(jí)之間通通過溝通通來確定定的；作作為考核核依據(jù)的的銷售結(jié)結(jié)果（例例如銷售售總額、利潤等等）則應(yīng)應(yīng)該由財(cái)財(cái)務(wù)部來來提供。它們?nèi)呤窍嘞嗷オ?dú)

45、立立的，否否則，績績效考核核就失去去了意義義。3.反饋饋與實(shí)用用告知績效效考核的的結(jié)果、尋求績績效改善善的途徑徑、制定定新的目目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等工工作都要要通過反反饋這個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)來來完成。否則，被被考核對對象就會(huì)會(huì)對這些些內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行毫無無根據(jù)的的猜測，使使得績效效考核喪喪失公正正性。所謂實(shí)用用，就是是指績效效考核的的方案貴貴在簡單單明了、操作性性強(qiáng)，而而不是如如何高深深和復(fù)雜雜?？冃Э己说牡姆桨钢恢挥性谶\(yùn)運(yùn)作當(dāng)中中能夠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成為為工具、流程以以及干部部和員工工的思維維及實(shí)踐踐，才會(huì)會(huì)收到效效果。實(shí)實(shí)用有以以下四大大特點(diǎn)：表格化化案例化化圖標(biāo)化化趣味化化4.制度度與培訓(xùn)訓(xùn)所謂制度度原則，是是指績效效

46、考核不不是心血血來潮而而做的事事情，需需要有延延續(xù)性并并最終形形成制度度，按照照制度來來執(zhí)行。培訓(xùn)是非非常重要要的，在在績效考考核中，需需要進(jìn)行行培訓(xùn)的的有三類類對象： 參與與考核的的各個(gè)部部門 考核核者 被考考核者5.差別別與雙向向原則所謂的差差別原則則，就是是指考核核的最后后結(jié)果要要能夠清清楚地看看到員工工之間的的區(qū)別?？己说牡慕Y(jié)果不不能是大大家完全全處在同同一個(gè)瓶瓶頸、共共榮共衰衰，否則則，就會(huì)會(huì)找不到到應(yīng)該提提升的空空間。如如果考核核不出差差別，就就意味著著考核者者缺乏足足夠的辨辨別能力力，企業(yè)業(yè)績效管管理的水水平還不不到位。所謂的雙雙向原則則，就是是指在考考核過程程中，考考核者對對被

47、考核核者要進(jìn)進(jìn)行訪談?wù)?、批語語或者打打分；同同時(shí)，被被考核者者對考核核者也要要有批注注以及反反饋。實(shí)實(shí)際上，在在許多情情況下是是通過考考核上級(jí)級(jí)才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己的的問題的的。第六講績績效考核核的具體體操作績效考核核的操作作流程（上上）從本講開開始，我我們進(jìn)入入到績效效考核的的運(yùn)行和和操作內(nèi)內(nèi)容，涉涉及到在在績效考考核操作作過程中中需要注注意的諸諸多方面面?？冃Э己撕说难h(huán)環(huán)流程首先，我我們來看看一下企企業(yè)績效效考核的的循環(huán)流流程，這這是對績績效考核核具體操操作過程程在宏觀觀層面上上的一個(gè)個(gè)劃分。這個(gè)流流程將績績效考核核分為四四個(gè)階段段：準(zhǔn)備備階段、實(shí)施階階段、輔輔導(dǎo)階段段以及改改善階段段，每個(gè)個(gè)階

48、段的的主要工工作內(nèi)容容詳見圖圖311。圖311 績效效考核的的循環(huán)流流程示意意圖績效考核核的項(xiàng)目目設(shè)定在以上的的循環(huán)流流程中可可以看到到，準(zhǔn)備備階段的的第一項(xiàng)項(xiàng)工作任任務(wù)就是是考核項(xiàng)項(xiàng)目的設(shè)設(shè)計(jì)，這這個(gè)內(nèi)容容是非常常重要的的。在企企業(yè)中，考考核的項(xiàng)項(xiàng)目每年年都會(huì)增增加或者者減少一一些；與與此同時(shí)時(shí)，伴隨隨著相應(yīng)應(yīng)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的不不斷修正正，企業(yè)業(yè)會(huì)產(chǎn)生生螺旋性性成長所所必須的的、向上上的動(dòng)力力。（一）考考核項(xiàng)目目的設(shè)定定原則為了更透透徹地理理解設(shè)定定原則，先先來看相相關(guān)的兩兩個(gè)案例例：1.兩個(gè)個(gè)案例約克鎮(zhèn)鎮(zhèn)的警察察美國的約約克鎮(zhèn)不不大，人人口只有有20萬萬左右。在以前前，這個(gè)個(gè)鎮(zhèn)的治治安狀況況良

49、好，于于是鎮(zhèn)上上的警官官就普遍遍比較懶懶散。為為了改變變警隊(duì)的的精神面面貌和工工作態(tài)度度，該鎮(zhèn)鎮(zhèn)的警察察署長制制定了新新的考核核制度：每個(gè)警警員都必必須按時(shí)時(shí)巡查，并并設(shè)置了了固定的的巡查報(bào)報(bào)到地點(diǎn)點(diǎn)和巡邏邏報(bào)到程程序，只只有逐個(gè)個(gè)巡查點(diǎn)點(diǎn)都走到到，才能能拿全額額工資和和獎(jiǎng)金。在如此此的考核核制度下下，警察察對于某某處所發(fā)發(fā)生的犯犯罪就產(chǎn)產(chǎn)生了顧顧慮：如如果去制制止犯罪罪，就會(huì)會(huì)耽誤巡巡查跑位位，從而而影響到到自己的的考核表表現(xiàn)。于于是，這這個(gè)鎮(zhèn)的的警察漸漸漸地開開始忙于于跑位和和報(bào)到，造造成了在在警員數(shù)數(shù)量不少少而且出出勤頻繁繁的情況況下，該該鎮(zhèn)小打打小鬧的的犯罪十十分猖獗獗，犯罪罪率直線線

50、飆升且且居高不不下的景景象。某國有有鋼鐵集集團(tuán)公司司我國三峽峽大壩在在建的時(shí)時(shí)候，由由于是國國家重點(diǎn)點(diǎn)工程，因因此所有有的鋼材材設(shè)備都都是面向向全國乃乃至全世世界進(jìn)行行招標(biāo)的的。在這這種情況況下，國國內(nèi)一家家知名的的鋼鐵集集團(tuán)公司司參與了了這項(xiàng)工工程的競競標(biāo)，結(jié)結(jié)果卻因因?yàn)樗a(chǎn)產(chǎn)鋼鐵的的鋼號(hào)指指標(biāo)太低低而落標(biāo)標(biāo)了。該該集團(tuán)黨黨委對此此非常重重視，很很快向下下屬煉鋼鋼分廠下下達(dá)任務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)必在一一周之內(nèi)內(nèi)把鋼號(hào)號(hào)指標(biāo)提提上去。然而，煉煉鋼分廠廠以諸多多原因?yàn)闉槔碛煞捶答伝貋韥頍o法完完成任務(wù)務(wù)的信息息。于是是，集團(tuán)團(tuán)公司委委派了工工作組到到該分廠廠進(jìn)行徹徹查，結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)鋼號(hào)指指標(biāo)難以以提升的的關(guān)鍵

51、原原因?qū)嶋H際上是在在于對該該分廠考考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)置的的不合理理。長期期以來，集集團(tuán)公司司對煉鋼鋼分廠的的廠長和和職工的的考核是是以產(chǎn)量量為核心心，即770%的的指標(biāo)與與產(chǎn)量掛掛鉤，只只有300%的指指標(biāo)與質(zhì)質(zhì)量掛鉤鉤。而鋼鋼號(hào)指標(biāo)標(biāo)是一個(gè)個(gè)質(zhì)量指指標(biāo)，鋼鋼在煉爐爐里冶煉煉的時(shí)間間越長，該該項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)才會(huì)越越高，但但相應(yīng)的的能耗也也就越大大，出鋼鋼速度越越慢。因因此，如如果按照照集團(tuán)公公司的任任務(wù)要求求來執(zhí)行行，等于于是讓全全廠職工工都拿不不到獎(jiǎng)金金了，自自然提高高鋼號(hào)指指標(biāo)的任任務(wù)也就就無法完完成。2.兩條條原則在看過了了以上兩兩個(gè)案例例之后，我我們來總總結(jié)一下下考核項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)定定的兩條條原則：原則

52、一一：希望望有什么么樣的員員工行為為導(dǎo)向，就就設(shè)定什什么樣的的考核項(xiàng)項(xiàng)目這個(gè)原則則指的是是考核項(xiàng)項(xiàng)目的設(shè)設(shè)計(jì)方向向會(huì)決定定員工的的行為。在約克克鎮(zhèn)的案案例中，如如果要改改變犯罪罪率居高高不下的的狀況，對對于警員員的考核核首先需需要設(shè)置置的指標(biāo)標(biāo)就應(yīng)該該是犯罪罪率的降降低，以以保證整整個(gè)地區(qū)區(qū)安寧；再輔以以線路指指標(biāo)，以以保證警警員的出出勤率。原則二二：要想想改變員員工的行行為，先先改變考考核項(xiàng)目目這個(gè)原則則指的是是考核項(xiàng)項(xiàng)目的設(shè)設(shè)定往往往會(huì)給員員工管理理形成強(qiáng)強(qiáng)有力的的支持。在前面面鋼鐵集集團(tuán)公司司的案例例中，上上級(jí)集團(tuán)團(tuán)黨委修修正了對對煉鋼分分廠的考考核指標(biāo)標(biāo)770%的的質(zhì)量指指標(biāo)，而而30

53、%的是產(chǎn)產(chǎn)量指標(biāo)標(biāo)，采取取了這樣樣的措施施之后，鋼鋼號(hào)指標(biāo)標(biāo)很快就就得到了了提升。這就說說明，企企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行行力的時(shí)時(shí)候，要要全面考考核所下下指令或或所設(shè)目目標(biāo)會(huì)不不會(huì)損害害到員工工的利益益，因?yàn)闉槔媸苁軗p的事事情是沒沒有人愿愿意執(zhí)行行的。（二）績績效考核核的人員員類別區(qū)區(qū)分在績效考考核中，需需要針對對不同人人員、職職責(zé)特點(diǎn)點(diǎn)，采用用不同的的管理考考核角度度，以體體現(xiàn)以人人為本的的管理思思想。依依據(jù)“職職責(zé)的穩(wěn)穩(wěn)定或靈靈活程度度”以及及“人員員發(fā)揮空空間的大大小”兩兩個(gè)因素素，績效效考核中中的人員員可以分分為以下下四類，其其各自的的特點(diǎn)和和區(qū)別詳詳見圖332：圖322 績效效考核中中的人

54、員員類別區(qū)區(qū)分示意意圖1.職責(zé)責(zé)管理群群這是企業(yè)業(yè)中職責(zé)責(zé)較為穩(wěn)穩(wěn)定，且且發(fā)揮空空間較小小的人員員。操作作工就是是這個(gè)類類型的典典型代表表，對他他們的管管理要求求是“該該干什么么就應(yīng)該該干什么么，并且且應(yīng)該干干好”。2.角色色管理群群這是企業(yè)業(yè)中職責(zé)責(zé)較為穩(wěn)穩(wěn)定，而而且發(fā)揮揮空間較較大的人人員。技技術(shù)崗位位、研發(fā)發(fā)崗位、財(cái)務(wù)崗崗位、行行政管理理崗位等等是這個(gè)個(gè)類型的的典型代代表。對對他們的的管理重重點(diǎn)是“想想怎么干干就怎么么干，關(guān)關(guān)鍵是看看超出績績效的能能力”。3.方向向管理群群這是企業(yè)業(yè)中職責(zé)責(zé)較為靈靈活且發(fā)發(fā)揮空間間較大的的人員，他他們的工工作路徑徑相對不不能固化化，并且且往往是是負(fù)責(zé)某某

55、板塊的的工作，承承擔(dān)許多多經(jīng)營的的壓力和和風(fēng)險(xiǎn)；董事長長、總經(jīng)經(jīng)理或者者各級(jí)總總監(jiān)等高高管是這這個(gè)類型型的典型型代表。對他們們的管理理要求是是“圍繞繞整體目目標(biāo)來展展開工作作”。4.素質(zhì)質(zhì)管理群群這是企業(yè)業(yè)中職責(zé)責(zé)較為靈靈活但發(fā)發(fā)揮空間間較小的的人員，他他們往往往難以定定位，儲(chǔ)儲(chǔ)備干部部、助理理、待崗崗或者預(yù)預(yù)備人員員是這個(gè)個(gè)類型的的典型代代表。對對他們的的管理工工作的核核心是確確定其“能能夠干什什么”。（三）高高效團(tuán)隊(duì)隊(duì)的人員員構(gòu)建要構(gòu)建高高效的企企業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，績效效考核項(xiàng)項(xiàng)目的設(shè)設(shè)定也是是必須要要考慮的的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)；并并且，在在考核指指標(biāo)及目目標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)過程程中，由由于不同同目標(biāo)之之間難易易

56、程度的的顯著差差異，其其價(jià)值也也會(huì)在高高效團(tuán)隊(duì)隊(duì)的構(gòu)建建原則中中有所體體現(xiàn)。將將團(tuán)隊(duì)分分為“操操作管理理團(tuán)隊(duì)”、“基層層服務(wù)管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)”、“專專業(yè)員工工職能管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)”以及及“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理者者的經(jīng)營營團(tuán)隊(duì)”四四種類型型，圍繞繞其在招招聘選拔拔、任用用配置、培訓(xùn)培培養(yǎng)、績績效管理理和薪酬酬回報(bào)方方面的異異同，提提出高效效團(tuán)隊(duì)的的構(gòu)建原原則，詳詳見圖333。圖333 績效效考核的的循環(huán)流流程示意意圖績效考核核內(nèi)容的的設(shè)定考核核目標(biāo)的的分類在績效考考核中，設(shè)設(shè)定考核核的內(nèi)容容實(shí)際上上就是設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。在這這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，需要要考慮被被考核者者三方面面的因素素：工作的的能力工作的的態(tài)度工作的的成

57、績在談到績績效考核核中人員員類別區(qū)區(qū)分的時(shí)時(shí)候，我我們有了了一種歸歸類的思思維。實(shí)實(shí)際上，所所有的考考核目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)也也是可以以分類的的，具體體如下：1.依據(jù)據(jù)目標(biāo)的的表現(xiàn)形形式分類類依據(jù)表現(xiàn)現(xiàn)形式的的不同，考考核目標(biāo)標(biāo)可以分分為：績效目目標(biāo)績效目標(biāo)標(biāo)是可以以用數(shù)字字表示的的經(jīng)營成成果。這這些指標(biāo)標(biāo)量化清清晰，并并且不打打折扣。典型的的例子有有：銷售額額和銷售售量；利潤；市場占占有率；存貨周周轉(zhuǎn)率等等。項(xiàng)目目目標(biāo)但并不是是所有的的指標(biāo)都都可以量量化成如如同績效效指標(biāo)一一樣，項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)就不易易用數(shù)字字衡量，只只能用完完成或未未完成、達(dá)標(biāo)或或未達(dá)標(biāo)標(biāo)來表示示，并且且一般設(shè)設(shè)定了時(shí)時(shí)間進(jìn)度度，更多多

58、的是指指示一種種方向。典型的的例子有有：完成銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的ITT化改造造；建成技技術(shù)研發(fā)發(fā)中心等等（例如如：完成成組織設(shè)設(shè)計(jì)和職職位說明明書， 80%人員必必須于228日前前到位）。能力開開發(fā)目標(biāo)標(biāo)能力開發(fā)發(fā)目標(biāo)與與以上兩兩者都不不一樣，它它是以工工作中需需要的核核心能力力的提升升作為自自己的目目標(biāo)的。并且，主主管不僅僅要有自自己的能能力開發(fā)發(fā)目標(biāo)，還還應(yīng)幫助助下屬設(shè)設(shè)立和實(shí)實(shí)現(xiàn)有價(jià)價(jià)值的能能力開發(fā)發(fā)目標(biāo)（培培養(yǎng)下屬屬目標(biāo)）。典型的的例子有有：組織能能力；溝通能能力；創(chuàng)新能能力等。2依據(jù)據(jù)考核目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的難易易程度分分類另外，考考核目標(biāo)標(biāo)還可以以依據(jù)實(shí)實(shí)現(xiàn)的難難易程度度的不同同來進(jìn)行行劃分，

59、具具體可分分為：革新目目標(biāo)顯而易見見，這類類目標(biāo)的的考核的的難度是是比較大大的。改善性性目標(biāo)這類考核核目標(biāo)大大量地使使用在企企業(yè)的職職能部門門之中。固定目目標(biāo)這類指標(biāo)標(biāo)通常屬屬于操作作的類型型，相比比而言，實(shí)實(shí)現(xiàn)難度度較小。下面是這這三類考考核目標(biāo)標(biāo)與績效效目標(biāo)、項(xiàng)目目目標(biāo)以及及責(zé)任目目標(biāo)的比比對，詳詳見表331。表311 不同同考核目目標(biāo)分類類之間的的比對表表革新目標(biāo)標(biāo)改善性目目標(biāo)固定目標(biāo)標(biāo)以前系統(tǒng)統(tǒng)沒有經(jīng)經(jīng)歷過，向向新的事事業(yè)、新新的技術(shù)術(shù)、新的的制造方方法、新新的市場場、新的的企劃等等發(fā)起挑挑戰(zhàn)的目目標(biāo)；為解決問問題而設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)，也也就是對對現(xiàn)在進(jìn)進(jìn)行的工工作中不不合理的的地方進(jìn)進(jìn)行

60、改進(jìn)進(jìn)，使效效率和效效果提高高。對固定的的業(yè)務(wù)、工作，用用數(shù)量、金額、狀態(tài)表表現(xiàn)出來來的目標(biāo)標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品品、新材材料、新新技術(shù)、新市場場的開發(fā)發(fā)，新的的流通渠渠道的創(chuàng)創(chuàng)新，新新制造方方法開發(fā)發(fā)，新工工廠建設(shè)設(shè)，新管管理制度度、新的的流程的的開發(fā)等等。作業(yè)的安安全化、處理時(shí)時(shí)間的縮縮短、交交貨期的的縮短、錯(cuò)誤的的減少、作業(yè)強(qiáng)強(qiáng)度的減減輕、浪浪費(fèi)的減減少、合合格率提提高、賬賬票張數(shù)數(shù)的減少少等。日常反復(fù)復(fù)做的工工作、定定期的工工作、機(jī)機(jī)械的工工作；如如：賣場場清潔工工作，一一日三次次，清潔潔程度為為項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)績效目標(biāo)標(biāo)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)3.部門門績效指指標(biāo)參考考范例綜合以上上的內(nèi)容容，我們們可以發(fā)發(fā)