培訓體系建設方案

1、 第 PAGE 48 頁 共 NUMPAGES 48 頁 傳播管理之道 第 PAGE 47 頁 共 NUMPAGES 48 頁 勤修成功素質培訓體系系建設方方案使用指南南方案內容容本方案作作為企業(yè)業(yè)建設培培訓體系系的指導導方案，認認真學習習和貫徹徹有助于于不斷提提升企業(yè)業(yè)培訓水水平。本本方案包括括使用指指南、培訓概概述、培培訓部門門的建設設、培訓訓資源建建設與管管理、培培訓日常常運營管管理、附附件六個部分分。使用指南南：即本本部分，簡簡要介紹紹本手冊冊，本手手冊使用用效力及及本手冊冊使用方方法。培訓概述述：介紹培培訓的基基本概念念和培訓訓的必要要性。培訓部門門的建設設：簡要介介紹培訓訓部門設設

2、置的形形式以及及培訓部部門內部部的崗位位設置、編制。培訓資源源建設與與管理：本部分分詳述培培訓資源源建設的的五個方方面具體體的建設設步驟和和管理手手段。培訓日常常運營管管理：本本部分從從日常培培訓的具具體流程程詳述了了每個部部分的分分析方法法和工具具。閱讀策略略與方法法閱讀本方方案時，企企業(yè)可根根據(jù)自身身培訓的的具體情情況，閱閱讀其中中自己比比較薄弱弱或者迫迫切需要要提高的的環(huán)節(jié)。培訓概述述什么是培培訓培訓是使使受訓人人員通過過有計劃劃的、連連續(xù)的學學習而獲獲得知識識、技能能、態(tài)度度及行為為的定向向改進的的行為或或過程，以以使其能能夠按照照預期的的標準或或水平完完成所承承擔或將將要承擔擔的工作

3、作任務。這一概概念從以以下三個個方面理理解。培訓的本本質是學學習。人人類自蒙蒙昧進入入文明就就開始了了學習活活動，從從施教者者的角度度看，就就是對被被教育者者的培訓訓。因此此，不管管是什么么形式的的培訓其其本質都都是讓受受訓人員員通過不不同的方方式進行行學習。通過學學習，受受訓人員員能掌握握工作所所需要的的知識、技術，也也能通過過必要的的訓練獲獲得各種種工作技技能。培訓是有有計劃的的、連續(xù)續(xù)的系統(tǒng)統(tǒng)行為或或過程。人們通通常以為為讓員工工上一堂堂某某講講師的課課就是培培訓，這這種理解解是狹義義的。企企業(yè)培訓訓應通過過確定培培訓目標標、培訓需需求分析析、制定定培訓計計劃、實實施培訓訓，最后后對培訓

4、訓的效果果進行檢檢驗，進進而反饋饋、修正正這樣一一個有計計劃的系系統(tǒng)工程程，而不不是心血血來潮的的臨時意意念。培訓可使使員工和和企業(yè)達達到雙贏贏。培訓訓是公司司給員工工最好的的福利，可可以讓員員工在知知識、技技能、態(tài)態(tài)度、行行為等多多個方面面取得不不斷的進進步，這這為員工工將來的的發(fā)展和和實現(xiàn)自自身存在在的價值值是極為為有利的的。人不不學習就就會落后后，企業(yè)業(yè)給員工工提供培培訓，就就是為其其創(chuàng)造有有利于學學習、成成長的環(huán)環(huán)境！員員工的能能力上升升了，公公司的效效益自然然就會跟跟著提升升。因此此，培訓訓是能夠夠讓員工工和企業(yè)業(yè)實現(xiàn)雙雙贏的有有效措施施。培訓的必必要性從根本上上說，員員工培訓訓的必

5、要要性在于于社會發(fā)發(fā)展和技技術進步步的要求求。組織及組組織成員員必須及及時充電電，適應應當前社社會環(huán)境境的要求求、與時時俱進，才才能生存存和發(fā)展展。適者者生存，優(yōu)優(yōu)勝劣汰汰。無論論職工還還是領導導，或是是整個組組織，都都面臨著著這個嚴嚴峻的挑挑戰(zhàn)。事事實已證證明：成成功的組組織基本本上都將將抓好培培訓視為為使組織織成功的的重要方方法；成成功的組組織必定定是那些些幫助其其員工充充分發(fā)揮揮自己潛潛能的組組織。長期以來來，國際際上的許許多著名名企業(yè)都都非常重重視職工工培訓，比比如，美美國聯(lián)邦邦快遞每每年花費費2億多多美元用用于職工工培訓，這這一費用用占組織織總開支支的3%左右。職工培訓訓存在的的諸多

6、誤誤區(qū)也在在促使我我們重新新認識職職工培訓訓的必要要性。雖然培訓訓有著諸諸多好處處，但仍仍有不少少職工因因怕耽誤誤自己的的時間而而不愿意意接受培培訓，實實際上不不僅如此此有些企企業(yè)尤其其是小企企業(yè)的管管理者其其本身也也不愿意意對職工工進行培培訓，擔心既既花時間間又怕職職工學好好之后另另謀高就就。不少少組織的的管理者者都有這這樣一個個困惑：培訓后后，職工工如果不不安心本本職工作作，弄不不好，跳跳槽到別別的組織織，甚至至跳槽到到競爭對對手的組組織。除除此之外外，業(yè)內內人士認認為：一一些組織織對職工工培訓存存在幾大大誤區(qū)。培訓成本本能省則則省。目目前，許許多組織織經營者者較偏重重市場運運作，在在廣告

7、投投入上更更是不惜惜“一擲萬萬金”，渴望望得到立立竿見影影的效果果，但卻卻忽視了了顯效期期較長的的“培訓”投資。原因在在于，一一些管理理者錯誤誤地認為為：培訓訓是一種種成本，應應該盡量量降低，因因此能省省則省，在在組織培培訓方面面投入的的資金甚甚少。效益好時時不需培培訓。有有的組織織認為組組織效益益好時不不需培訓訓，實則則不然。要知道道今天效效益好，并并不意味味著明天天效益好好。據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計，世世界5000強的的組織，平平均壽命命為300年左右右，美國國新組織織80%在第二二年就宣宣布倒閉閉。因而而在組織織經濟效效益好時時，適當當加強培培訓，可可以保持持組織可可持續(xù)發(fā)發(fā)展。加加強職工工培訓是是改變

8、組組織經濟濟狀況的的有效手手段之一一。反之之，缺乏乏職工培培訓，則則會使職職工的不不適應增增多，從從而導致致組織經經濟效益益下滑。高管人員員不需培培訓。一一些組織織的最高高領導人人錯誤地地認為：培訓只只是針對對基層的的管理人人員和普普通職工工的，而而高層管管理人員員不需要要培訓。其理由由是：他他們都很很忙，他他們經驗驗豐富，他他們本來來就是人人才。顯顯然這種種認識是是錯誤的的，應該該說，一一個組織織高層管管理人員員的素質質高低對對于組織織發(fā)展的的影響最最大，因因而高層層管理人人員更需需更新知知識，改改變觀念念，從而而才能領領導和帶帶動組織織的創(chuàng)新新與發(fā)展展。國外外許多知知名組織織就做出出這樣的

9、的規(guī)定：越是高高層管理理者，參參加的培培訓就越越多，有有的甚至至把培訓訓作為一一項福利利按職位位進行分分配。以上這些些誤區(qū)或或多或少少、或早早或晚地地影響了了組織成成員綜合合能力的的提高，在在一定程程度上制制約了組組織的發(fā)發(fā)展。在在組織競競爭日益益表現(xiàn)為為人力資資本競爭爭的今天天，培訓訓無疑是是組織培培養(yǎng)高素素質職工工并提高高組織核核心競爭爭力的重重要手段段。目前前，許多多組織已已認識到到培訓的的重要性性，已把把培訓作作為人力力資源管管理的重重要任務務。大量的事事實和道道理告訴訴我們，職職工培訓訓非常有有必要。而最重重要的是是讓員工工明白自自己需要要培訓，需需要提高高自己和和怎樣提提高自己己。

10、這也也正是我我寫此文文的一個個重要目目的，希希望大家家能夠充充分認識識培訓、接受培培訓，并并好好利利用培訓訓，有效效的提升升自己、增效企企業(yè)。培訓部門門的建設設培訓部門門設置形形式組織中的的學習系系統(tǒng)，依依據(jù)組織織的規(guī)模模、所處處的發(fā)展展階段、學習系系統(tǒng)的目目標定位位等因素素，可以以以不同同的形式式為組織織的發(fā)展展提供支支持。主主要包括括：行政政部或人人事部、人力資資源部或或培訓部部、培訓訓中心或或組織發(fā)發(fā)展部、企業(yè)大大學或企企業(yè)商學學院。行政部或或人事部部特點有培訓意意識，沒沒有專職職培訓崗崗位，沒沒有明確確培訓計計劃。培訓內容容多傾向向于新員員工入職職培訓等等比較常常規(guī)和應應急性的的培訓，

11、培培訓缺乏乏效果。后期向人人力資源源部轉型型。適用范圍圍該培訓部部門設置置模式適適用于企企業(yè)發(fā)展展階段處處于初創(chuàng)創(chuàng)期，培培訓對象象傾向于于企業(yè)內內部中基基層員工工。人力資源源部或培培訓部特點有專職培培訓崗位位，開始始規(guī)劃年年度培訓訓計劃。開始根據(jù)據(jù)崗位要要求和員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展設設計課程程，并著著手建立立培訓體體系。成立了培培訓部，但但仍歸屬屬于人力力資源部部，對人人力資源源部負責責人負責責。適用范圍圍該培訓部部門設置置模式適適用于企企業(yè)發(fā)展展階段處處于發(fā)展展期，培培訓對象象傾向于于企業(yè)內內部中基基層員工工。培訓中心心或組織織發(fā)展部部特點已經建立立相對完完善的培培訓體系系。開始著手手定制開開發(fā)內

12、部部的培訓訓課程，建建立講師師隊伍。成立了獨獨立于人人力資源源之外的的培訓機機構，已已具備企企業(yè)大學學雛形。適用范圍圍該培訓部部門設置置模式適適用于企企業(yè)發(fā)展展階段處處于成熟熟期，培培訓對象象包括企企業(yè)內部部中基層層員工和和企業(yè)內內（外）部部中高層層員工（客客戶）。企業(yè)大學學或企業(yè)業(yè)商學院院特點組織形態(tài)態(tài)上，有有獨立的的組織系系統(tǒng)和使使命、愿愿景等。硬件上，有有獨立的的培訓基基地，先先進的教教學設施施、設備等等。軟件上，有有健全的的培訓體體系，獨獨立的課課程開發(fā)發(fā)能力，完完善的管管控和評評估系統(tǒng)統(tǒng)。適用范圍圍該培訓部部門設置置模式適適用于企企業(yè)發(fā)展展階段處處于壯大大期，培培訓對象象包括企企業(yè)內

13、部部中基層層員工和和企業(yè)內內（外）部部中高層層員工（客客戶）。組織中不不同人員員在培訓訓工作中中的職責責培訓活動動除了與與人力資資源開發(fā)發(fā)專業(yè)人人員密切切相關外外，還需需要組織織中其他他成員的的密切配配合。組組織中參參與培訓訓工作的人人員主要要包括：最高領領導層、人力資資源部門門、其他他職能部部門和員員工。這這四種角角色在培培訓與開開發(fā)活動動中的作作用具有有明顯的的差異。最高領導導層提供培訓訓與開發(fā)發(fā)的總體體政策與與程序，以以確保培培訓工作作的有效效推行。提供行政政上的監(jiān)監(jiān)控。提供權利利上的保保障，以以確保培培訓管理理的權威威性。提倡和建建立適合合培訓的的企業(yè)文文化。對培訓與與開發(fā)的的理解和和

14、支持等等。人力資源源部門中長期培培訓開發(fā)發(fā)規(guī)劃與與年度培培訓計劃劃的編制制與管理理。以專業(yè)知知識和經經驗，支支持各個個部門進進行人員員的培訓訓開發(fā)工工作。包包括：提提供培訓訓資源上上的保證證；培訓訓管理，如如培訓方方案評估估、培訓訓過程監(jiān)監(jiān)控、培培訓效果果評估、培訓檔檔案管理理等；培培訓制度度、程序序的制定定與監(jiān)控控；培訓訓成本與與費用管管理。各部門領領導確保培訓訓與開發(fā)發(fā)工作的的順利進進行。鼓勵所屬屬員工自自我開發(fā)發(fā)。安排時間間和機會會讓員工工去實踐踐自我發(fā)發(fā)展。實施現(xiàn)場場培訓。對所屬人人員進行行培訓與與開發(fā)需需求評估估，并制制訂所屬屬人員的的培訓和和職業(yè)開開發(fā)。對培訓政政策和策策略，以以及

15、對培培訓需求求、程序序和資源源（時間間、權利利）方面面的支持持等。人力資源源開發(fā)專專業(yè)人員員的角色色與能力力要求角色能力要求求分析/評評估角色色：研究究者、需需求分析析家、評評估者了解行業(yè)業(yè)知識；應用計計算機能能力；數(shù)數(shù)據(jù)分析析能力；研究能能力。開發(fā)角色色：項目目設計者者、培訓訓教材開開發(fā)者、評價者者了解成人人教育的的特點；具有信信息反饋饋、協(xié)作作、應用用電子系系統(tǒng)和設設定目標標的能力力。戰(zhàn)略角色色：管理理者、市市場營銷銷人員、變革顧顧問、職職業(yè)咨詢詢師精通職業(yè)業(yè)生涯設設計與發(fā)發(fā)展理論論、培訓訓與開發(fā)發(fā)理論；具有一一定的經經營理念念；管理理能力；計算機機應用能能力。指導教師師/輔助助者角色色了

16、解成人人教育原原則；具具有一定定的講授授、指導導、反饋饋、應用用電子設設備和組組織團隊隊的能力力。行政管理理者角色色應用計算算機能力力；選擇擇和確定定所需設設備能力力；項目目管理；檔案管管理的能能力。培訓組織織機構確定培訓訓部門設設置形式式和組織織中不同同人員在在培訓工工作中的的職責后后，接著著確定培培訓組織織結構，主主要內容容包括定定位各培培訓職能能的職責責與角色色，確定培培訓機構構中的崗崗位設置置，確定定各個崗崗位的匯匯報關系系、職責責及任職職資格要要求。在明確培培訓機構構中各部部門的職職能分工工時，必必須保證證職能分分工與人人才培養(yǎng)養(yǎng)和開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略相相一致，職職能無重重疊無遺遺漏，職職能分

17、工工體現(xiàn)了了責、權權、利平平衡。在確定培培訓機構構中崗位位設置時時，要遵遵循以下下原則：因事設崗崗原則。工作量飽飽和原則則。按職責復復雜程度度分層設設置原則則。能力要求求相近原原則。風險內控控原則。最小崗位位數(shù)原則則。與現(xiàn)有的的信息系系統(tǒng)及運運營流程程相吻合合。與組織設設計的原原則相吻吻合。培訓資源源建設與與管理培訓資源源建設與與管理內內容培訓資源源建設與與管理內內容包括括培訓經經費提取取、培訓訓課程體體系建設設、培訓訓師資建建設、培培訓信息息管理。培訓經費費提取培訓經費費提前的的方法與與比例：按工資總總額比例例提取：法律規(guī)規(guī)定1.5%。按利潤總總額比例例提取：稅后利利潤5%。按銷售總總額比例

18、例提取：國內11%/5500強強34%。按人均最最低定額額提取：50000元/年。按人均最最低培訓訓小時數(shù)數(shù)：400小時/年。參考上一一年的培培訓花費費提取。培訓課程程體系建建設培訓課程程體系建建設的過過程與方方法企業(yè)培訓訓課程體體系的建建設通常常依據(jù)兩兩個基礎礎：一是是支持企企業(yè)經營營戰(zhàn)略的的組織架架構下確確立的崗崗位體系系所要求求的勝任任素質模模型，二二是市場場競爭環(huán)環(huán)境下的的企業(yè)中中短期戰(zhàn)戰(zhàn)略所要要求的核核心競爭爭力。前前者與企企業(yè)的長長期發(fā)展展戰(zhàn)略相相關，后后者與企企業(yè)隨時時調整的的經營策策略相聯(lián)聯(lián)系。大多數(shù)企企業(yè)的培培訓課程程體系是是依據(jù)崗崗位體系系所要求求的勝任任素質模模型建立立的

19、。事事實上，企企業(yè)中短短期發(fā)展展戰(zhàn)略要要求的能能力也可可通過對對崗位任任職者的的勝任素素質要求求納入到到崗位勝勝任素質質模型中中?；趧偃稳嗡刭|模模型建立立的培訓訓課程體體系可以以按如下下四個步步驟開展展體系建建立工作作：崗位分析析：建立立崗位體體系，通通過崗位位分析確確定關鍵鍵崗位序序列。能力建模模：對關關鍵崗位位序列所所要求的的勝任素素質進行行分析，建建立各類類勝任素素質模型型。課程形成成：對勝勝任素質質模型進進行聚類類分析，形形成課程程和課程程等級。體系建立立：通過過培訓項項目的設設計與實實施，逐逐步形成成課程體體系。崗位分析析根據(jù)組織織結構，澄澄清部門門職責，建建立起崗崗位體系系。通過

20、過崗位澄澄清，明明確崗位位對任職職者的勝勝任素質質要求。在崗位位評估的的基礎上上分析并并確定了了關鍵崗崗位序列列。能力建模模崗位勝任任素質模模型建立立的具體的的步驟和和方法見見下圖所所示：在此步驟驟，可參參考附件件：員工工勝任素素質調查查問卷。課程形成成由勝任素素質模型型到課程程開發(fā)，需需要對勝勝任素質質模型進進行聚類類分析，形形成課程程和課程程等級。我們將將在下文文3.33.2和和基于于勝任素素質模型型的培訓訓課程開開發(fā)步驟驟詳述述。體系建立立通過培訓訓項目的的設計與與實施，經經過長期期的積累累，逐步步形成課課程體系系。培訓課程程分類培訓課程程分類原原則課程分類類和編號號是形成成課程體體系的

21、基基礎。構構建培訓訓課程體體系時，必必須要對對課程進進行分類類。在分分類時應應遵循如如下原則則：課程分類類以課程程編號的的方式體體現(xiàn)。課程分類類可針對對內容或或培訓對對象進行行。每一課程程僅屬于于一個類類別，僅僅有一個個課程編編號。課程分類類盡量窮窮盡且不不重疊。培訓課程程編碼規(guī)規(guī)則其中，為課程編編號，MMGT表表示通用用管理類類課程，PPDE表表示專業(yè)業(yè)發(fā)展類類。為模塊編編號，有有的課程程可能有有多個模模塊，可可按順序序編號，MM01為為模塊一一。為材料代代號，TTB為教教師用書書，SBB為學員員用書等等。為版本代代號，11.0為為第1.0版。為文件擴擴展名，ppt為PowerPoint文件

22、后綴。培訓課程程編碼舉舉例課程分類類和編碼碼的方式式多種多多樣，可可根據(jù)需需要和簡簡潔性原原則進行行分類與與編碼。常見的的課程分分類包括括：基礎知識識類。專業(yè)知識識類。通用管理理技能類類。專業(yè)技能能發(fā)展類類。領導力發(fā)發(fā)展類。培訓課程程體系藍藍圖從勝任素素質模型型到培訓訓課程勝任素質質模型的的建立并并不能直直接形成成培訓課課程。必必須要通通過課程程設計的的過程才才能在勝勝任素質質模型的的基礎上上開發(fā)出出培訓課課程。如如下圖所所示：培訓課程程體系藍藍圖草案案培訓課程程體系藍藍圖是三三維結構構，如下下面的示示意圖表表所示。基礎知識識類專業(yè)知識識類管理技能能類領導力發(fā)發(fā)展職業(yè)發(fā)展展類管理類崗崗位初級中

23、級高級專業(yè)技術術類崗位位初級中級高級熟練技能能類崗位位初級中級高級形成的課課程體系系將是下下面的結結構：可以按照照崗位體體系形成成課程藍藍圖和清清單。對對于具體體的崗位位或崗位位層級而而言，可可以根據(jù)據(jù)崗位勝勝任素質質按照三三個類別別的素質質/能力力課程設設計必修修課和選選修課。下面是是某一崗崗位的課課程分類類示例：對于不同同的管理理層級，也也可以形形成課程程的層級級。下表表是借鑒鑒某國際際化企業(yè)業(yè)管理類類課程階階梯：課程層級級目標人群群課程目標標內容概要要L1高管管課程關鍵崗位位上的高高管人員員和高管管后備人人才人員和戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源源和經營營戰(zhàn)略相相結合。全球新經經濟的理理解。電子商務務。新

24、型組織織中的領領導力。L2領導導力開發(fā)發(fā)能影響全全球公司司業(yè)務的的總經理理，例如如對公司司業(yè)務結結果負責責的總經經理領導力和和創(chuàng)新；將企業(yè)業(yè)家精神神發(fā)展延延伸到高高級領導導力全球化。電子商務務和新經經濟。領導力和和反饋技技巧。公司文化化和文化化管理。組織戰(zhàn)略略和變革革管理。本地化管管理和文文化差異異。L3管理理進階在單一職職能部門門有多年年經驗，并并準備接接受跨部部門管理理責任的的管理人人員發(fā)展企業(yè)業(yè)家能力力有效企業(yè)業(yè)家管理理技能。企業(yè)家/領導力力行為。創(chuàng)新和變變革。經營戰(zhàn)略略。先進財務務和股東東價值理理論。客戶和市市場分析析。經濟和電電子商務務的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。課程層級級目標人群群課程目標標內容概要

25、要L4管理理發(fā)展準備在112月內內提升的的可以承承擔較高高管理職職責的管管理人員員開發(fā)管理理才能管理團隊隊和團隊隊角色。財務知識識。部門將業(yè)業(yè)務溝通通與掌握握。領導能力力要求下下的深入入溝通能能力。通過平衡衡計分卡卡實施戰(zhàn)戰(zhàn)略。人力資源源系統(tǒng)。有效組織織相關部部門的協(xié)協(xié)作。改善經營營和項目目管理。L5管理理基礎公司內任任職少于于3年，具具備一定定潛力，在在255年內有有望提升升至管理理崗位的的員工自我管理理能力開開發(fā)和團團隊建設設了解公司司的遠景景/使命、中心價價值和目目標。項目管理理技巧和和自我管管理。團隊工作作和人際際關系技技巧。領導才能能和人員員激勵。通過網絡絡技術的的自我開開發(fā)。潛能開

26、發(fā)發(fā)和職業(yè)業(yè)發(fā)展。改善經營營和項目目組管理理。建議課程體系系的建立立和完善善是一個個長期的的過程。從先進進企業(yè)的的實踐來來看，建建立起一一個相對對成熟的的課程體體系，需需要少則則數(shù)年多多則數(shù)十十年的時時間，需需要長期期的積累累和評估估。不可可能一蹴蹴而就，也也不能照照搬其他他公司的的現(xiàn)行課課程體系系。課程體系系的規(guī)劃劃至關重重要。建立課程程體系的的核心是是崗位序序列勝任任素質模模型的建建立。課程體系系的建立立與完善善必須與與培訓需需求的分分析有機機地結合合起來，以以培訓需需求的分分析促進進課程體體系的完完善。課程體系系的建立立應始于于規(guī)范。應制定定規(guī)范、標準的的課程分分類和編編碼制度度。應建立

27、電電子化檔檔案，將將所有培培訓材料料集中在在網絡中中管理和和使用，并并安排專專人負責責。培訓師資資建設培訓師資資隊伍是是一個企企業(yè)提升升培訓管管理活動動效率和和效益的的核心成成功因素素，良好好的培訓訓師資隊隊伍可以以迅速提提升建行行員工的的知識、技能水水平。作作為培訓訓負責人人，要建建立企業(yè)業(yè)的培訓訓師資隊隊伍，需需要建立立和完善善企業(yè)內內部培訓訓師管理理體系。內部培訓訓師管理理模式內部培訓訓師均采采用企業(yè)業(yè)內部員員工兼職職的方式式。內部部培訓師師在行政政上歸屬屬其原有有單位及及部門管管理，在在培訓業(yè)業(yè)務上歸歸屬其所所在單位位培訓職職能部門門管理。內部培訓訓師的選聘內部培訓訓師選聘聘步驟選聘說

28、明明書推行內部部培訓師師制度的的意義明確內部部培訓師師的權利利與責任任，使得得內部培培訓師選選聘、任任用及評評估有章章可循。是建立一一套日常?；⒁?guī)規(guī)范化渠渠道人員員培訓體體系的基基本保證證。充分把握握渠道人人員的培培訓需求求，提高高培訓效效果。有助于將將培訓成成果轉化化為生產產力，轉轉化成實實實在在在的執(zhí)行行力。內部培訓訓師的權權、責權利參與制訂訂公司年年度培訓訓規(guī)劃，并并具有培培訓課程程、培訓訓課時、講師選選擇的建建議權。優(yōu)先享受受公司組組織的各各類培訓訓師進階階、專業(yè)業(yè)營銷及及管理培培訓。責任進行渠道道人員培培訓需求求調查，設設計培訓訓項目。執(zhí)行培訓訓，包括括培訓課課程設計計、培訓訓課件

29、編編制、培培訓課程程講授、培訓效效果評估估及跟蹤蹤輔導。定期對培培訓的組組織、實實施提出出建設性性建議與與意見，提提交培訓訓職能部部門。內部培訓訓師選聘聘說明書書中的其其他內容容參照崗崗位職務務說明書書。面試面試試題題設計（參參考）A，簡要要介紹自自己的學學習經歷歷、工作作經歷、培訓經經歷。B，專業(yè)業(yè)特長在在哪些方方面？C，對XXX企業(yè)業(yè)的理解解。D，對內內部培訓訓師職位位的理解解。E，如何何處理部部門本職職工作與與企業(yè)內內部培訓訓工作之之間的關關系？F，公司司推行內內部培訓訓師制度度的利弊弊何在？有何展展望？課程試講講G：競聘者者選擇自自己擅長長的課程程進行220分鐘鐘左右的的試講。面試方式

30、式：培訓模模塊負責責人擔任任主面試試官，為為主要發(fā)發(fā)問人，另另外兩位位予以適適當補充充，每人人一份評評判試卷卷，分別別給予打打分。此此步驟可可參考附附件：評評分標準準表。內部培訓訓師受訓訓及認證證內部培訓訓師受訓訓步驟內部培訓訓師受訓訓步驟參參見本文文4的步步驟執(zhí)行行。內部培訓訓師認證證步驟組織認證證由培訓職職能部門門組織成成立資質質認證工工作小組組，負責責對通過過培訓考考核的學學員進行行資質認認證工作作，認證證的方式式有綜合合筆試與與臨場試試講兩種種。認證準備備工作綜合筆試試試題命命題。本本步驟可可參考附附件：培培訓與開開發(fā)題庫庫。學員臨場場試講課課程主題題備選。本步驟驟可參考考附件：課程主

31、主題類別別。確定綜合合筆試與與課程試試講時間間及地點點。本步步驟可參參考附件件：綜合合筆試與與課程試試講通知知書。成立試講講評審團團，主要要包括人人力資源源部門負負責人、培訓模模塊負責責人、專專業(yè)培訓訓師1名名，企業(yè)可可根據(jù)自自身的情情況考慮慮讓與試講講課程相相關的業(yè)業(yè)務領導導參加。認證考核核資質認證證工作小小組組織織已通過過培訓考考核的學學員進行行綜合筆筆試，筆筆試時間間為1220分鐘鐘，滿分分1000分。閱卷工作作由資質質認證小小組組織織人員統(tǒng)統(tǒng)一進行行，閱卷卷成績由由資質認認證工作作小組審審核。試講評審審團對學學員課程程試講進進行現(xiàn)場場評審。試講評分分按百分分制計分分，資質質認證小小組對

32、評評審過程程進行監(jiān)監(jiān)督與公公證，以以保證評評審的公公平性與與合理性性。本步步驟可參參考附件件：課程程試講評評分標準準表。認證評估估資質認證證評估方方法是綜綜合筆試試成績與與課程試試講成績績的加權權平均，總總分超過過60分分（包括括60分分），則則認證通通過。其其中，總總分在660770（包包含），為為初級講講師；總總分在770880（包包含800分），為為中級講講師；總總分在880分以以上，為為高級講講師。權重及及認證標標準如下下表：姓名單位部門職務評估類別別單項得分分權重加權得分分總分綜合筆試試X60%60%XXZ=600%X+40%Y課程試講講Y40%40%YY學員通過過認證后后，由培培訓

33、職能能部門頒頒發(fā)內部部培訓師師資質認認證證書書，證書書有效期期一年。內部培訓訓師資質質年審作業(yè)內容容培訓職能能部門于于每年112月上上旬組織織成立內內部培訓訓師資質質年審工工作小組組。并即即時開展展工作，于于12月月下旬完完成內部部培訓師師的年度度評審工工作，將將評審結結果于112月下下旬通知知內部培培訓師。資質年審審工作小小組設定定內部培培訓師資資質年審審的評估估指標，主主要有三三項關鍵鍵指標，分分別是：年度培培訓工作作總結（權權重200）、年度培培訓課時時數(shù)（權權重300）、學員平平均滿意意度（權權重500）。計分辦辦法如下下表所示示：姓名單位部門職務評估類別別單項得分分權重加權得分分總分

34、年度培訓訓工作總總結X20%20%XXZ=200%X+30%Y+550%ZZ年度培訓訓課時數(shù)數(shù)Y30%30%YY學員平均均滿意度度Z50%50%ZZ年度培訓訓工作總總結：內部培培訓師于于每年112月55日之前前將年度度培訓的的總結報報告利用用電子郵郵件的形形式發(fā)送送至公司司培訓職職能部門門。資質質年審工工作小組組對總結結報告進進行審核核，并予予以計分分，計分分辦法如如下：姓名單位部門考核內容容評分等級級差（0-44）較差（5-88）一般（9-112）良好（13-16）優(yōu)秀（17-20）年度培訓訓工作回回顧培訓執(zhí)行行的心得得體會下年度培培訓工作作展望對內訓師師制度的的建議對公司內內訓工作作的建議

35、議總分培訓課時時數(shù)：列列入公司司培訓職職能部門門培訓項項目，承承擔一定定數(shù)量課課時的內內部培訓訓師，必必須完成成年度培培訓任務務。若任任務課時時是T，則每每個課時時的得分分是1000/TT。比如如，培訓訓師小王王的年度度任務課課時是220個課課時，實實際只完完成166個課時時的培訓訓任務，則則年度培培訓課時時得分為為1000/2001680（分分）。學員平均均滿意度度：指內內部培訓訓師在執(zhí)執(zhí)行每一一培訓課課程結束束后，由由受訓學學員填寫寫培訓評評估表格格（見附附件：反反應層次次評估培訓訓評估表表），得出出本次培培訓的學學員滿意意度得分分，年度度平均滿滿意度得得分是每每次培訓訓滿意度度得分的的求

36、和平平均值。內部培訓訓師的綜綜合得分分若超過過85分分（包括括85分分），則則通過資資質年審審，保留留內部培培訓師資資質兩年年，并授授予高級級內部培培訓師稱稱號；若若綜合得得分在660-779分之之間，則則通過資資質年審審，保留留內部培培訓師資資質一年年；若綜綜合得分分低于660分，則則取消內內部培訓訓師資格格。培訓信息息管理培訓信息息管理對對于提高高培訓工工作的效效率具有有很重要要的作用用，通過過完善的的培訓信信息，培培訓負責責人可以以熟悉全全公司員員工的知知識、技技能儲備備狀況以以及培訓訓體系的的有效性性，對培培訓體系系的各方方面實現(xiàn)現(xiàn)定量化化的準確確掌握。規(guī)劃、開開發(fā)培訓訓信息管管理體系

37、系步驟規(guī)劃、開開發(fā)培訓訓信息管管理體系系的步驟驟如下：設計信息息管理系系統(tǒng)的成成本預算算，包括括：系統(tǒng)開發(fā)發(fā)費用：由軟件件開發(fā)所所需投入入的人員員工時費費用計算算得出。軟件費用用：包括括開發(fā)軟軟件需要要購買安安裝的軟軟件費用用，以及及軟件應應用時需需安裝購購買的軟軟件費用用。硬件費用用：服務務器及相相關外設設采購費費用。實施費用用：主要要包括安安裝實施施階段的的數(shù)據(jù)采采集、人人員培訓訓等費用用。確定培訓訓信息系系統(tǒng)功能能培訓負責責人需要要根據(jù)培培訓工作作的需要要，確定定培訓信信息管理理系統(tǒng)需需要實現(xiàn)現(xiàn)的功能能，對每每個功能能進行詳詳細描述述。確定和其其他信息息系統(tǒng)之之間的銜銜接培訓負責責人要從

38、從人力資資源管理理信息系系統(tǒng)的整整體角度度，確定定培訓信信息系統(tǒng)統(tǒng)和其他他人力資資源管理理信息系系統(tǒng)之間間的銜接接點。確定培訓訓信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)的用戶戶界面培訓部門門、其他他各部門門負責人人、普通通員工在在培訓信信息管理理系統(tǒng)中中的用戶戶界面、功能都都不同，在在此步驟驟，要確確定相關關用戶的的功能和和系統(tǒng)界界面要求求。培訓信息息管理體體系的要要素培訓計劃劃管理：系統(tǒng)能能創(chuàng)建、維護、查詢培培訓計劃劃，培訓訓計劃信信息包括括按照員員工、按按照部門門、按照照課程查查詢培訓訓計劃。講師管理理：系統(tǒng)統(tǒng)能對內內部講師師和外部部講師的的信息進進行管理理和維護護，能通通過講師師特征如如講師編編號、講講師姓名名

39、、講師師部門、講師專專長對講講師進行行查詢；也可以以通過講講授課程程進行查查詢。課程管理理：系統(tǒng)統(tǒng)能對課課程的信信息進行行管理和和維護，能能對課程程進行分分類管理理和查詢詢，課程程信息包包括課程程代碼、課程名名稱、課課程培訓訓方式、課程預預算、課課程大綱綱、課程程簡介、課程的的培訓對對象、所所需的培培訓設備備、器材材、所需需培訓場場地信息息、課程程所需教教具、課課程負責責人、課課程建立立日期。員工培訓訓檔案：系統(tǒng)能能創(chuàng)建、生成、維護員員工的培培訓信息息，培訓訓信息包包括員工工所在崗崗位、員員工姓名名、員工工已接受受的培訓訓課程的的起止時時間、課課程名稱稱、課程程主辦單單位、課課程學時時、該學學

40、員所花花費的課課程費用用、培訓訓課程的的考試成成績、所所獲證書書。培訓評估估信息管管理：系系統(tǒng)能對對各個課課程的評評估信息息進行管管理和維維護，培培訓評估估信息包包括該培培訓課程程的評估估層次、每個層層次的評評估結果果。統(tǒng)計及報報表管理理：系統(tǒng)統(tǒng)能提供供對培訓訓計劃、培訓課課程、培培訓學員員等培訓訓情況的的各種統(tǒng)統(tǒng)計功能能；可對對培訓的的成本效效益（如如成本、效果等等項目）進進行各種種統(tǒng)計分分析。培訓流程程管理：系統(tǒng)能能體現(xiàn)規(guī)規(guī)范的培培訓操作作流程，通通過規(guī)定定培訓職職能中各各個角色色的職責責和操作作權限，將將能夠以以電子方方式進行行的流程程在信息息系統(tǒng)中中完成。培訓日常常運營管管理培訓日常常

41、運營管管理流程程培訓日常常運營管管理流程程主要包包括培訓訓需求分分析、制制定年度度培訓計計劃、培培訓實施施、培訓訓效果評評估。培訓需求求分析培訓需求求分析的的重要性性培訓作為為企業(yè)的的人力資資本投資資，其成成敗在很很大程度度上依賴賴于培訓訓需求分分析。因因為培訓訓需求分分析是整整個培訓訓管理活活動的第第一個環(huán)環(huán)節(jié)，它它決定了了培訓能能否基于于正確的的目標，進進而影響響到能否否設計與與提供有有針對性性的培訓訓課程，因因此對培培訓的有有效性起起著至關關重要的的作用。如果不不進行有有效的培培訓需求求分析，企企業(yè)培訓訓的目標標不準確確，缺乏乏針對性性的培訓訓就會導導致人力力資本投投資失敗敗，帶來來資源

42、的的大量浪浪費。培訓需求求的內容容可以由由如下等等式表示示：培訓需求求的核心心是要確確定達到到績效目目標而存存在的知知識、技技能、態(tài)態(tài)度方面面差距。首先需需要分析析理想的的知識、技能、態(tài)態(tài)度的標標準是什什么；其其次分析析員工目目前具備備的知識識、技能能、態(tài)度度；然后后對理想想的與現(xiàn)現(xiàn)有的知知識、技技能、態(tài)態(tài)度之間間的差距距進行分分析；并并判斷哪哪些差距距是通過過培訓可可以改善善的，哪哪些差距距是不能能通過培培訓改善善的。培訓開發(fā)發(fā)人員應應當注意意培訓需需求的產產生時機機，充分分保持對對培訓需需求分析析的敏感感性。這這種時機機包括但但不限于于：在進行業(yè)業(yè)務變革革時：由由于競爭爭的壓力力，公司司需

43、要對對相關業(yè)業(yè)務進行行變革，制制定新的的組織戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略，采取取新的業(yè)業(yè)務模式式時，會會對員工工的知識識、技能能和態(tài)度度產生新新的要求求。年初設定定員工績績效計劃劃時：每每年的績績效目標標要求以以及上一一年度的的績效差差距會產產生新的的培訓需需求。引入新的的流程、系統(tǒng)或或標準時時：新的的流程、系統(tǒng)或或標準必必然對員員工的工工作方式式產生較較大的影影響，通通過培訓訓可以讓讓員工適適應新的的變化。服務品質質未達標標準時：員工的的素質直直接驅動動了服務務品質，服服務品質質較差可可能是因因為員工工的素質質問題。開發(fā)新的的產品、吸引新新顧客時時：新的的銀行產產品、服服務的出出現(xiàn)，必必然要求求相關

44、員員工掌握握其操作作流程。有新員工工加入時時：新員員工在知知識、技技能和態(tài)態(tài)度等方方面和現(xiàn)現(xiàn)有職位位的要求求必然存存在某些些差距。員工將要要晉升或或換崗時時：員工工即將履履職的崗崗位對知知識、技技能和態(tài)態(tài)度有新新的要求求。員工流動動率高時時：促使使員工流流失的主主要原因因之一是是培訓和和發(fā)展機機會。員工士氣氣低落時時：在進進行年度度員工滿滿意度調調查之后后，如果果滿意度度較低，即即需要進進行培訓訓需求分分析。新的法律律法規(guī)出出臺或法法律法規(guī)規(guī)產生變變化時：相關法法律法規(guī)規(guī)的變化化必然對對業(yè)務產產生影響響，進而而影響到到員工的的工作內內容。培訓需求求分析的的層次培訓需求求分析涉涉及三個個層次的的

45、分析，分別是是組織分分析、任任務分析析、人員員分析。這種分分析結構構有助于于從不同同角度了了解組織織及其工工作人員員現(xiàn)在及及未來的的培訓需需要。每一層層次的需需求分析析反映了了組織中中不同側側面的需需求，如如下圖所示示：培訓需求求分析的的層次需求分析析的內容容組織分析析組織戰(zhàn)略略是什么么？對培培訓工作作有何要要求？組織文化化和組織織氛圍支支持培訓訓嗎？相應的資資源、實施培培訓的環(huán)環(huán)境和條條件如何何？任務分析析為了有效效地完成成某項工作作，達到到績效標標準需要要掌握哪哪些知識識？需要具備備哪些技技能？需要具備備哪些態(tài)態(tài)度？人員分析析員工的知知識技能能狀態(tài)與與目標狀狀態(tài)有何何差距？哪些人需需要接受

46、受培訓？需要哪種種培訓？組織分析析組織分析析是指通通過對組組織的目目標、資資源、環(huán)環(huán)境等因因素的分分析，準準確找出出組織存存在的問問題，并并確定培培訓是否否是解決決這類問問題的最最有效方方法；組組織分析析是任務務分析和和人員分分析的前前提。組組織分析析的目的的是在收收集與分分析組織織績效的的基礎上上，確認認績效問問題及其其病因，尋尋找可能能解決的的辦法，為為培訓部部門提供供參考。組織分分析包括括下列步步驟：組織經營營分析：分析企企業(yè)的經經營理念念、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略和競競爭環(huán)境境要求培培訓重點點專注的的知識、技能領領域以及及員工群群體；分分析組織織在哪些些業(yè)務領領域存在在績效未未達目標標的

47、情況況，并進進一步分分析哪些些績效問問題可以以通過培培訓進行行改善。組織文化化和組織織氛圍分分析：分分析組織織文化和和組織氛氛圍對培培訓的支支持程度度。組織資源源分析：分析目目前組織織的培訓訓資源具具備情況況及資源源瓶頸；分析當當前培訓訓效果轉轉移存在在的問題題。組織分析析可以通通過面談談、調研研的方式式進行，在在這個步步驟，可可以參考考以下附件件組織分析析項目表表。組織氛圍圍調查表表。任務分析析任務分析析內涵任務分析析是指系系統(tǒng)地收收集關于于某項工工作或工工作族信信息的方方法，其其目的是是明確為為了達到到最優(yōu)的的績效，確確定重點點的工作作任務以以及從事事該項工工作的員員工需要要學習的的內容。

48、任務分析析步驟一般說來來，任務務需求分分析可以以采用以以下五個個步驟：參閱相關關文件如如現(xiàn)有的的崗位說說明書等等，了解解崗位的的工作內內容和對對員工的的任職資資格要求求。挑選目標標崗位任任職者中中比較優(yōu)優(yōu)秀的員員工，對對其進行行訪談，進進一步明明確崗位位的工作作職責，以以及每一一項工作作職責對對知識、技能、態(tài)度的的要求。根據(jù)上述述第二步步的訪談談結果，設設計工作作分析問問卷，進進行問卷卷調查，問問卷包含含封閉式式的部分分和開放放式的部部分。對問卷進進行統(tǒng)計計分析，確確定目標標崗位的的知識、技能、態(tài)度要要求。并并指出哪哪些工作作任務和和知識、技能、態(tài)度要要求等是是可以通通過培訓訓得到改改進的，對

49、對這些可可以由培培訓加以以改進的的領域進進行培訓訓的優(yōu)先先次序排排列。在此步驟驟，可參參考附件件：崗位位所需知知識、技技能調查查表。任務分析析信息來來源任務分析析的信息息來源對人力資資源培訓訓與開發(fā)發(fā)的意義義1、工作作說明書書。描述此項項工作的的典型職職責，有有助于明明確績效效標準。2、人員員的任職職資格要要求。列舉出工工作的特特定任務務，可以以明確任任職者所所需要具具備的知知識、技技術、能能力以及及其他素素質特征征。3、績效效標準。明確完成成工作任任務的目目標及其其衡量標標準。4、執(zhí)行行具體的的工作任任務。確定績效效的一個個更好的的方式，通通常級別別越高的的職位，實實際績效效與理想想績效的的

50、差距越越大。5、觀察察，抽樣樣。了解工作作的實際際情況。6、查閱閱相關文文獻（其其他企業(yè)業(yè)研究、專業(yè)期期刊、文文件、政政府資料料、論文文等）。有助于分分析比較較不同的的工作類類型，但但是有可可能出現(xiàn)現(xiàn)和實際際的、特特定組織織環(huán)境或或績效標標準無法法比較的的情況。7、訪談談（任職職者、主主管人員員、高層層管理者者）。通過向組組織成員員詢問和和工作有有關的問問題充分分了解培培訓需求求問題。8、培訓訓委員會會或專題題討論會會議。可以提供供一些關關于培訓訓需求的的看法與與要求。9、分析析工作中中出現(xiàn)的的問題。明確工作作中存在在影響工工作績效效的阻礙礙因素和和外在環(huán)環(huán)境因素素。人員分析析人員分析析內涵人

51、員分析析是指根根據(jù)任務務分析形形成的目目標崗位位的知識識、技能能、態(tài)度度等標準準，分析析衡量崗崗位在職職者對這這些要素素的掌握握情況，進進而確認認崗位在在職者知知識、技技能、態(tài)態(tài)度實際際的狀態(tài)態(tài)和目標標狀態(tài)之之間的差差距。人員分析析步驟人員分析析可采取取如下步步驟：在年初設設定員工工績效計計劃時，培培訓部門門可以下下發(fā)勝任任素質評評估表格格，員工工對自己己的知識識、技能能、態(tài)度度狀態(tài)進進行自我我評估，管管理者對對員工進進行評估估，然后后雙方在在一起討討論，并并確認員員工個人人的培訓訓需求。培訓部門門下發(fā)培培訓需求求調查表表格，員員工根據(jù)據(jù)自身情情況進行行填寫；部門負負責人匯匯總本部部門的員員工

52、培訓訓需求。在此步驟驟，可參參考以下下附件做年初績績效計劃劃時培訓訓需求討討論表。員工勝任任素質評評估表。培訓需求求調查表表。人員分析析信息來來源人員分析析的信息息來源對人力資資源培訓訓與開發(fā)發(fā)需求分分析的意意義1、績效效評估結結果以及及能夠反反映一定定問題的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)（生生產率、缺勤或或遲到次次數(shù)、事事故率、病假、不滿情情緒、浪浪費、交交貨延遲遲、產品品質量、停工期期、設備備利用率率、客戶戶投訴）。從這些信信息中可可以看到到員工在在工作中中的長處處和短處處以及有有待改進進的地方方?？梢砸詮倪@些些信息中中發(fā)現(xiàn)績績效差距距。這些些信息容容易量化化、便于于分析，對對確定培培訓的內內容和培培訓類型

53、型很有幫幫助。2、觀察察工作樣樣本。這個方法法比較主主觀，但但其優(yōu)點點在于不不僅能觀觀察員工工的行為為，還能能觀察行行為的結結果。3、訪談談。員工本人人最了解解自己的的培訓需需求。通通過對員員工進行行訪談，不不僅可以以了解他他們自己己的想法法，還可可以讓他他們參與與到需求求分析中中來，從從而增強強他們學學習的動動機。4、問卷卷調查。問卷的編編制可以以根據(jù)組組織的具具體情況況進行靈靈活的安安排。缺缺點是由由于已經經有了一一定的結結構，為為此可能能會導致致一些偏偏差。5、測驗驗（工作作知識、技能、成就）。可以使用用自行編編制的測測驗或標標準化的的測驗。需要注注意的是是，要確確保測得得的是與與工作有

54、有關的素素質。6、態(tài)度度調查。針對個人人進行。有助于于了解每每個員工工的士氣氣、動機機水平和和滿意度度。7、評定定量表。必須確保保對員工工的評定定是客觀觀的，有有一定信信度和效效度的。8、關鍵鍵事件法法。觀察到的的、導致致工作成成功或失失敗的關關鍵行為為表現(xiàn)。9、工作作日志。員工對自自己工作作的詳細細記錄。10、情情景模擬擬（角色色扮演、個案研研究、無無領導小小組討論論、培訓訓會議、商業(yè)游游戲、藍藍中練習習）。某些知識識、技能能和態(tài)度度可以在在這些人人為設置置的情境境中表現(xiàn)現(xiàn)出來。11、診診斷量表表。對診斷量量表進行行因素分分析。12、評評價中心心。將上面提提到的某某些技術術整合成成一個綜綜合

55、性的的評價方方案。13、輔輔導。類似于一一對一的的訪談。14、目目標管理理或工作作述職系系統(tǒng)。按照組織織規(guī)定和和個人承承諾，定定期提供供績效反反饋。這這樣可以以將實際際的績效效水平與與理想標標準進行行比較，看看績效是是上升了了還是下下降了。這種績績效和潛潛能評價價體系對對實現(xiàn)組組織大的的目標來來說是非非常關鍵鍵。15、人人員分析析的信息息來源。對人力資資源培訓訓與開發(fā)發(fā)需求分分析的意意義。制定年度度培訓計計劃年度培訓訓計劃內內容年度培訓訓計劃的的撰寫最最終體現(xiàn)現(xiàn)了培訓訓職能模模塊負責責人的工工作思路路，以及及呈現(xiàn)了了制定年年度培訓訓計劃的的全過程程，許多多管理者者都有一一個誤區(qū)區(qū)，認為為年度培

56、培訓計劃劃就是一一張年度度培訓課課程計劃劃表，其其實，課課程表只只是年度度培訓計計劃的一一個組成成部分，一一般而言言，年度度培訓計計劃包括括以下幾幾個部分分：封面與目目錄。重點摘要要。培訓工作作重點與與目標。需求調查查與結果果分析。培訓課程程安排。費用預算算。行動計劃劃與管控控措施。潛在問題題分析。結論與建建議。附件。封面和目目錄如其他正正式的書書面報告告與方案案一樣，有有必要制制作封面面和目錄錄，顯示示對此項項工作的的重視。具體結結構企業(yè)業(yè)可參照照下例制制作：重點摘要要列出年度度培訓計計劃的關關鍵詞，并并對關鍵鍵詞進行行簡單的的論述以以加深高高層對計計劃的第第一印象象，篇幅幅不要超超過一頁頁

57、。培訓工作作重點與與目標闡述下年年度培訓訓工作的的重點和和主要目目標。在這部部分，可可結合44.2.3組織織分析的的結果明明確年度度培訓工工作的重重點。培培訓工作作的主要要目標方方面，可可由培訓訓職能部部門負責責人結合合企業(yè)對對培訓職職能部門門和培訓訓工作人人員（包包括培訓訓職能負負責人、內部培培訓講師師及其它它培訓相相關人員員）的績績效考核核指標來來確定。以下是是某公司司年度培培訓工作作重點與與目標示示例：年度培訓訓工作重重點體系建設設方面，重重點在于于對課程程的效果果評估與與轉化，建建立完善善的培訓訓效果評評估機制制，做到到第三級級評估，即即通過評評估確認認員工在在培訓前前后行為為上的變變

58、化。課程開發(fā)發(fā)方面：開發(fā)總總部治理理模式、核心產產業(yè)介紹紹、業(yè)績績評估與與績效考考核體系系等三門門特定課課程，并并開發(fā)職職業(yè)化光光盤培訓訓課程223門，保保持更新新。年度計劃劃實施：根據(jù)年年度培訓訓課程計計劃實施施各項課課程，保保證培訓訓目標的的實現(xiàn)。培訓工作作目標在崗員工工年度平平均培訓訓時數(shù)達達到366學時以以上。至少開發(fā)發(fā)出針對對中層管管理人員員的特定定培訓課課程3門。推進年度度培訓計計劃的實實施，通通用性課課程完成成率在990以以上，部部門專業(yè)業(yè)培訓課課程完成成率在880以以上。年度培訓訓平均滿滿意度在在80以以上。不斷完善善培訓組組織體系系和運營營體系，保保證培訓訓工作高高效率的的正

59、常運運轉。需求調查查與結果果分析需求調查查培訓需求求調查的的步驟參參考4.2來執(zhí)執(zhí)行。結果分析析在完成培培訓需求求調查后后，我們們需要將將培訓需需求數(shù)據(jù)據(jù)和資料料進行匯匯總，這這時我們們會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)培訓需需求總是是很多，有有組織需需求和個個人需求求，長期期需求和和短期需需求，通通用需求求和個別別需求，那那么，怎怎樣從這這些錯綜綜復雜的的需求信信息遴選選出最有有價值的的培訓需需求呢？主要通通過匯總總培訓需需求、評評估課程程需求兩兩個步驟驟完成。匯總培訓訓需求根據(jù)組織織分析和和任務分分析得出出的培訓訓需求結結論，結結合人員員分析中中低于績績效標準準的任務務項目出出現(xiàn)頻率率比較多多的內容容、員工工勝任素

60、素質評估估項目亟亟需加強強的內容容以及選選取比例例高、出出現(xiàn)頻率率多的課課程，匯匯總形成成初步的的課程表表（見附附件：培培訓課程程安排表）。評估課程程需求企業(yè)根據(jù)據(jù)自身培培訓課程程體系建建設情況況、重要要性、緊緊迫性對對培訓課課程表進進行評估估。根據(jù)對企企業(yè)自身身培訓課課程的分分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)哪些些培訓需需求沒有有培訓課課程對應應，哪些些課程有有培訓課課程對應應。針對對沒有培培訓課程程對應的的培訓需需求，做做進一步步的分析析，是進進行自身身的培訓訓項目設設計與開開發(fā)還是是外包給給培訓機機構。重要性是是基于組組織分析析和任務務分析而而言的，是是指對于于實現(xiàn)公公司目標標和公司司職能發(fā)發(fā)展具有有重大的的