戰(zhàn)略管理第10章戰(zhàn)略控制與變革

1、戰(zhàn)略管理STRATEGIC MANAGEMENT第10章戰(zhàn)略控制與變革戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略控制的目的旨在防止和糾正戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)的狀態(tài)。戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失敗造成戰(zhàn)略失效的原因可能來自以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全

2、體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望； （2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻； （3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口； （4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； （5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤； （6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略失效的浴盆曲線戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制的類型按控制時(shí)點(diǎn)分類事前控制事后控制事中控制一般而言，事前控制要優(yōu)于事中控制、事中控制要優(yōu)于事后控制，因?yàn)槭潞罂刂浦荒芊阑嘉慈唬瑓s無法挽救已經(jīng)發(fā)生的失誤戰(zhàn)略控制的類型按控制點(diǎn)分類財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)控制銷售規(guī)模

3、控制質(zhì)量控制成本控制戰(zhàn)略控制的過程戰(zhàn)略控制的過程四個(gè)步驟1.制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2.衡量實(shí)際績(jī)效3.評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效4.采取糾正措施和變更計(jì)劃平衡計(jì)分卡及其應(yīng)用平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）是20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（David Norton）提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡及其應(yīng)用平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，卻無法評(píng)估組織前瞻性的投資。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組

4、織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)。可以看出，平衡計(jì)分卡之所以稱之為“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程平衡；管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面的平衡關(guān)系。平衡計(jì)分卡及其應(yīng)用平衡計(jì)分卡操作流程：1以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。2依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四方面設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)

5、效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。平衡計(jì)分卡及其應(yīng)用平衡計(jì)分卡操作流程：3由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。平衡計(jì)分卡及其應(yīng)用戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵與動(dòng)因所謂“戰(zhàn)略變革”（strategic ch

6、ange）是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵及動(dòng)因企業(yè)之所以進(jìn)行戰(zhàn)略變革可能會(huì)出于以下原因：1.環(huán)境動(dòng)因：環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因?yàn)榄h(huán)境本身就是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中每個(gè)因素都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。2.企業(yè)動(dòng)因：企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于自身的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了變化，也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。3.領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)因：變革能否最終繼續(xù)下去，取決

7、于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵及動(dòng)因戰(zhàn)略變革的類型戰(zhàn)略先應(yīng)式采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，往往前瞻性地主動(dòng)尋求變革。永續(xù)經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力就是變，而且不是在不得不變的時(shí)候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時(shí)就變。特點(diǎn)：1.搶占先機(jī)，成為先行者主導(dǎo)者。2.關(guān)注戰(zhàn)略定位。通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營(yíng)范圍。3.使命和愿景導(dǎo)向。使命和愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)槭姑驮妇按龠M(jìn)了組織對(duì)未來的預(yù)見性。戰(zhàn)略變革的類型戰(zhàn)略因應(yīng)式對(duì)于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強(qiáng)的企業(yè)來說，他們堅(jiān)信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動(dòng)求變，提前考察市場(chǎng)的需求，并為適應(yīng)未來

8、市場(chǎng)的需求而提前做好準(zhǔn)備。特點(diǎn)：1.求勝心強(qiáng)。由于具有強(qiáng)烈的變革意愿與危機(jī)意識(shí)，往往能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，實(shí)施積極主動(dòng)的變革。2.不是被動(dòng)地等待，而是主動(dòng)地期待變革時(shí)機(jī)的到來。3.突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。該范式注重的是建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略對(duì)公司績(jī)效的影響，遵循的是“感知試驗(yàn)或嘗試學(xué)習(xí)”這一發(fā)展與變革路徑。戰(zhàn)略變革的類型戰(zhàn)略反應(yīng)式只有當(dāng)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。特點(diǎn)：1.該類企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。2.最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略變革的類型戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，管理者

9、不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探索未來發(fā)展趨勢(shì)的各種嘗試。只有當(dāng)危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進(jìn)行變革，而此時(shí)常常為時(shí)已晚。特點(diǎn)：1.由危機(jī)事件所觸發(fā)，變革成本高。2.內(nèi)部變革阻力小。戰(zhàn)略變革的類型戰(zhàn)略變革的形式漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別戰(zhàn)略變革的形式漸進(jìn)變化的特點(diǎn)革命性變化的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定的漸進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分。在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面變革；影響整個(gè)企業(yè)體系。戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，

10、也可能是系統(tǒng)性的。不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。全面階段：在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。戰(zhàn)略變革的形式戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段戰(zhàn)略變革的形式戰(zhàn)略變革影響因素及實(shí)施模型影響戰(zhàn)略變革的內(nèi)部因素領(lǐng)導(dǎo)者員工組織文化內(nèi)部因素是影響組織變革全過程的核心因素，也是成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略變革影響因素及實(shí)施模型影響戰(zhàn)略變革的外部因素市場(chǎng)資源技術(shù)一般社會(huì)環(huán)境企業(yè)的變革是否與這些外部因素相適應(yīng)，在變革前就決定了其能否成功。戰(zhàn)略變革影響因素及實(shí)施模型戰(zhàn)略變革實(shí)施矩陣在對(duì)影響企業(yè)組織變革成功的因素進(jìn)行橫縱向分析后，提出了戰(zhàn)略變革實(shí)施矩陣，以幫助管理者更好地

11、設(shè)計(jì)和實(shí)施變革。矩陣的縱軸3個(gè)變量是時(shí)間因素：序幕（PROLOGUE）、過程（PROCESS）和未來 （PERSPECTIVE），簡(jiǎn)稱3P。矩陣橫軸的5個(gè)變量分別是：共識(shí)（CONSENSUS）、投入（COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、確認(rèn)（CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），簡(jiǎn)稱5C。這樣的8個(gè)變量組成的矩陣可以幫助管理者直觀準(zhǔn)確地抓住變革中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而大大增加組織變革的成功率。戰(zhàn)略變革影響因素及實(shí)施模型戰(zhàn)略變革實(shí)施矩陣戰(zhàn)略變革影響因素及實(shí)施模型戰(zhàn)略變革實(shí)施矩陣的使用上述這些因素作用于變革的各個(gè)階段，但在每個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)是有所不同的，將這5個(gè)變量與縱軸的3個(gè)變量組合起來，就形成了具有15個(gè)節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略變革實(shí)施矩陣，企業(yè)管理者就可以根據(jù)具體的變革主題，列出實(shí)施變革的關(guān)