高分子復(fù)合材料公司基本競爭戰(zhàn)略

1、泓域/高分子復(fù)合材料公司基本競爭戰(zhàn)略高分子復(fù)合材料公司基本競爭戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113325414 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113325414 h 1 HYPERLINK l _Toc113325415 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113325415 h 6 HYPERLINK l _Toc113325416 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113325416 h 7 HYPERLINK l _Toc113325417 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113325417

2、h 7 HYPERLINK l _Toc113325418 三、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113325418 h 7 HYPERLINK l _Toc113325419 四、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113325419 h 9 HYPERLINK l _Toc113325420 五、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113325420 h 12 HYPERLINK l _Toc113325421 六、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc113325421 h 14 HYPERLINK l _Toc113325422 七、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF

3、 _Toc113325422 h 22 HYPERLINK l _Toc113325423 八、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113325423 h 34 HYPERLINK l _Toc113325424 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113325424 h 47 HYPERLINK l _Toc113325425 十、 行業(yè)利潤水平的變動趨勢及變動原因 PAGEREF _Toc113325425 h 48 HYPERLINK l _Toc113325426 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113325426 h 48 HYPERLINK l _Toc11

4、3325427 十二、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113325427 h 49 HYPERLINK l _Toc113325428 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113325428 h 49 HYPERLINK l _Toc113325429 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113325429 h 50項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人孔xx（三）項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，

5、促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4

6、、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。目前，國際上只有少數(shù)絕緣材料大型制造企業(yè)具有完整絕緣系統(tǒng)的開發(fā)能力，如美國Dupont、瑞士VonRoll等公司，國內(nèi)大部分絕緣材料生產(chǎn)企業(yè)受技術(shù)水平和生產(chǎn)成本的制約，生產(chǎn)的絕緣材料產(chǎn)品系列并不完整，還沒有具備開發(fā)完整絕緣系統(tǒng)的能力，同時由于絕緣材料下游應(yīng)用廠家并不涉及絕緣材料產(chǎn)品的生產(chǎn)，導(dǎo)致絕緣材料和絕緣系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用無法

7、形成有機的整體，因此加大電氣絕緣系統(tǒng)的自主開發(fā)力度是擺在國內(nèi)電機和絕緣材料制造廠商面前的一項非常重要的工作。（四）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項目建設(shè)。（五）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資31404.94萬元，其中：建設(shè)投資24458.72萬元，占項目總投資的77.88%；建設(shè)期利息617.41萬元，占項目總投資的1.97%；流動資金6328.81萬元，占項目總投資的20.15%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資24458.72萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)

8、備費，其中：工程費用20873.29萬元，工程建設(shè)其他費用3068.01萬元，預(yù)備費517.42萬元。（六）資金籌措方案項目總投資31404.94萬元，其中申請銀行長期貸款12600.24萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：59800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：46016.64萬元。3、凈利潤（NP）：10097.16萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.52年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：25.36%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：17151.37萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元31404.941.1建設(shè)投資萬元244

9、58.721.1.1工程費用萬元20873.291.1.2其他費用萬元3068.011.1.3預(yù)備費萬元517.421.2建設(shè)期利息萬元617.411.3流動資金萬元6328.812資金籌措萬元31404.942.1自籌資金萬元18804.702.2銀行貸款萬元12600.243營業(yè)收入萬元59800.00正常運營年份4總成本費用萬元46016.645利潤總額萬元13462.886凈利潤萬元10097.167所得稅萬元3365.728增值稅萬元2670.719稅金及附加萬元320.4810納稅總額萬元6356.9111盈虧平衡點萬元20536.18產(chǎn)值12回收期年5.5213內(nèi)部收益率25.3

10、6%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元17151.37所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：1320萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-10-67、營業(yè)期限：2015-10-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積

11、極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13584.4710867.5810188.35負債總額7837.996270.395878.49股東權(quán)益合計5746.484597.184309.86公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45022.4436017.9533766.83營業(yè)利潤6843.435474.745132.57利潤總額5782.98462

12、6.384337.23凈利潤4337.233383.043122.81歸屬于母公司所有者的凈利潤4337.233383.043122.81企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品

13、的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2

14、）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。圖52表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生

15、產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于

16、種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)

17、。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)

18、重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更

19、大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會

20、賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈

21、活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如

22、果企業(yè)能在內(nèi)部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能

23、以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依

24、賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多

25、市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在

26、資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí)，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持

27、續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達維尼認為在超級

28、競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實

29、表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當?shù)停匾氖窍M者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從

30、而能比后進入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此

31、時，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當先進入者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭

32、中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心

33、理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入

34、阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一

35、段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動。應(yīng)當強調(diào)的是，產(chǎn)品

36、和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應(yīng)當以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車

37、更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化

38、特征?？傊瑢嵤┎町惢瘧?zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計的不斷強調(diào)還有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計上設(shè)置標準的公司，iPod、iPad和iPh

39、one就很好地證明了它的設(shè)計能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、

40、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應(yīng)該進一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準確地分析顧客價值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中

41、得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭。對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務(wù)成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復(fù)印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低，那么

42、，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務(wù)，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧

43、客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭在能力的基礎(chǔ)上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產(chǎn)品價值

44、的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費者。在購買產(chǎn)品時，首先引起消費者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀

45、察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。2）服務(wù)與支持當企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨特性。

46、在這方面值得學(xué)習(xí)的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務(wù)：及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應(yīng)消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心

47、中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識別與認知當一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn)，當消費者在面對大量的產(chǎn)品選擇時，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購買的對象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，

48、我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產(chǎn)品獨特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的

49、歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)

50、略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費者關(guān)注的焦點從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產(chǎn)品是獨特的，那么消費者就無

51、法找出類似的產(chǎn)品來比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風險但我們必須認識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費者的需求。在經(jīng)濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為

52、顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價格更低，那么差異化產(chǎn)品的價值會進一步減少。3）不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應(yīng)對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產(chǎn)品繼續(xù)進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必須進行深入的市場調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢

53、，相反還會給企業(yè)帶來損失。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領(lǐng)先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成

54、本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟

55、結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種

56、主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓(xùn)費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等

57、固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所

58、示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運營哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)

59、業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時如果能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典

60、型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當