發(fā)行債券對公司的利弊何在

1、一、與股票融資相比，發(fā)行債券對公司的利弊何在？ ：從籌資成本看，在債券融資中，債務的利息計入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用；而在股權融資中，對公司法人和股份持有人進行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權融資相比，債券的發(fā)行費用較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預期利率上浮時期，效果明顯。從控制權來分析，債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權力結構；而在股權融資條件下，公司的管理結構將因新股東的加入而受到很大影響導致控制權分散。從股東收益分析，如果公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務資金來擴大公司規(guī)模，則可增加公司

2、每股收益和凈資產收益率，提高股東的收益，即產生“杠桿效應”。當然，債券籌資的缺點也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會增加公司的財務費用和財務風險；債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。二、試闡述內部審計與財務總監(jiān)委派制的關系。 內部審計亦稱部門和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內部審計是由母公司或公司內部專職的審計機構或審計人員依照母公司或公司最高負責人的指令所實施的審計。 財務務總監(jiān)委委派制是是母公司司向子公公司委派派財務總總監(jiān)的一一種制度度，財務務總監(jiān)就就是以出出資者的的身份來來監(jiān)督、控制經(jīng)經(jīng)營者的的財務活活動和企企業(yè)全部部財務收收支過程程。

3、內部部審計與與財務總總監(jiān)委派派制的最最終目的的都是為為了維護護作為所所有者的的母公司司的權益益，二者者對減少少子公司司投資失失誤，防防范經(jīng)營營風險、避免資資產流失失等方面面均發(fā)揮揮著不可可或缺的的作用。但是，內部審審計中的的審計人人員僅對對子公司司的經(jīng)營營過程、會計核核算和財財務管理理工作進進行審核核、監(jiān)督督，并不不直接參參與該公公司的經(jīng)經(jīng)營、會會計核算算和財務務管理等等實際工工作；而而財務總總監(jiān)委派派制的財財務總監(jiān)監(jiān)作為母母公司財財務部門門的編制制人員，由母公公司直接接委派到到子公司司，負責責子公司司的財務務監(jiān)督、參與子子公司的的經(jīng)營決決策，并并認真執(zhí)執(zhí)行母公公司制訂訂的資金金財務管管理制度

4、度。 三、經(jīng)營營上的專專業(yè)化與與多元化化的戰(zhàn)略略各有何何利弊？該公司司面臨的的內外部部環(huán)境出出現(xiàn)了何何種變化化？戰(zhàn)略略的調整整時機把把握是否否得當？ ：企業(yè)集集團業(yè)務務的多元元化是指指將企業(yè)業(yè)集團的的業(yè)務經(jīng)經(jīng)營分散散與不同同的生產產領域或或不同的的產品和和業(yè)務項項目，多多元化必必然伴隨隨經(jīng)營結結構與市市場結構構的改變變，多元元化作為為一種戰(zhàn)戰(zhàn)略取向向，意味味著集團團將優(yōu)勢勢分散與與不同的的產業(yè)或或部門，意味著著將面臨臨不同的的進入壁壁壘。多多元化在在理論上上被認為為是分散散投資風風險的最最佳辦法法，因為為集團可可以通過過不同成成員企業(yè)業(yè)的盈虧虧互補，來降低低集團整整體的經(jīng)經(jīng)營風險險。專業(yè)業(yè)化是

5、指指將企業(yè)業(yè)集團的的投資與與業(yè)務經(jīng)經(jīng)營重點點放在某某一特定定的生產產領域或或業(yè)務項項目上，投資通通常伴隨隨生產經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模的擴大大和市場場規(guī)模的的擴大，而不會會引起經(jīng)經(jīng)營結構構和市場場結構的的改變。其優(yōu)勢勢是一種種發(fā)揮規(guī)規(guī)模經(jīng)營營優(yōu)勢的的策略，但理論論上認為為這種策策略存在在較大風風險，其其原因是是特定產產業(yè)與市市場的容容量有限限，產業(yè)業(yè)發(fā)展有有其周期期性，企企業(yè)集團團發(fā)展也也存在周周期性，從而使使集團所所屬產業(yè)業(yè)或產品品處于衰衰退期時時，面臨臨的風險險將無法法分散。 由于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略居于于主導地地位，財財務戰(zhàn)略略的制定定和實施施必須服服從于、并貫徹徹企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的總總體要求求。因為為無論是是企

6、業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略本身身，還是是市場營營銷戰(zhàn)略略、生產產戰(zhàn)略和和技術戰(zhàn)戰(zhàn)略等子子戰(zhàn)略，它們的的實施均均離不開開資金上上的積蓄蓄、創(chuàng)造造和配置置。而應應該籌集集多少資資金及資資金如何何配置等等決策并并不完全全取決于于財務戰(zhàn)戰(zhàn)略本身身，還必必須考慮慮企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略對資資金的需需求及所所面臨的的各種風風險： 1. 當企企業(yè)采取取快速擴擴張型戰(zhàn)戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)戰(zhàn)略通常常需要將將絕大部部分乃至至全部利利潤留存存的同時時，大量量地進行行外部籌籌資，更更多地利利用負債債以使企企業(yè)享受受財務杠杠桿效應應和防止止凈資產產收益率率和每股股收益的的稀釋。因此在在這一階階段，收收益的增增長相對對于資產產增長具具有一定定的滯后后性，出

7、出現(xiàn)“高增長長、低收收益、少少分配”特征。 2. 當企企業(yè)采取取穩(wěn)健發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略時，是以實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財務績績效和資資產規(guī)模模的平穩(wěn)穩(wěn)增長為為目的，為了防防止過重重的利息息負擔，這類企企業(yè)對利利用負債債實現(xiàn)企企業(yè)資產產規(guī)模和和經(jīng)營規(guī)規(guī)模擴張張往往持持十分謹謹慎的態(tài)態(tài)度，通通常將利利潤積累累作為實實現(xiàn)資產產規(guī)模擴擴張的基基本資金金來源。采取“低負債債、高收收益、中中分配”的策略略。 3. 當企企業(yè)采取取防御收收縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略時，為了預預防出現(xiàn)現(xiàn)財務危危機和求求得生存存及新的的發(fā)展，一般將將盡可能能減少現(xiàn)現(xiàn)金的流流出和盡盡可能增增加現(xiàn)金金流入，采取削削減分部部和精簡簡機構，盤活存存量資產產以增強強企業(yè)

8、主主導業(yè)務務的市場場競爭力力，這類類企業(yè)多多在以往往的發(fā)展展中曾實實施過快快速擴張張戰(zhàn)略并并遭遇挫挫折，因因此歷史史上所形形成的負負債包袱袱和當前前經(jīng)營上上所面臨臨的困難難就成為為迫使其其采取防防御收縮縮戰(zhàn)略?！案哓搨鶄v史史遺留）、低收收益、少少分配”是實施施這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要特征征。 因此必須須盡可能能保證財財務戰(zhàn)略略與各企企業(yè)戰(zhàn)略略的一致致性。但但另一方方面，財財務戰(zhàn)略略又是相相對獨立立的，表表現(xiàn)在財財務戰(zhàn)略略對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及及其子戰(zhàn)戰(zhàn)略具有有制約作作用，即即在戰(zhàn)略略的制定定或投入入實施之之前，必必須首先先檢驗在在財務上上的可行行性，包包括投入入的資金金是否均均衡有效效、金融融市場對對資

9、金籌籌集的約約束和要要求、資資金的來來源的結結構是否否使企業(yè)業(yè)所承擔擔的風險險與收益益匹配，當企業(yè)業(yè)面臨較較高的經(jīng)經(jīng)營風險險和未來來現(xiàn)金流流量具有有極大不不確定性性時，是是否仍采采取了較較高的負負債比率率？也就就是經(jīng)營營風險與與財務風風險的匹匹配。資資金籌措措戰(zhàn)略的的直接目目的并不不是使企企業(yè)達到到短期資資金成本本的最低低化，而而是確保保企業(yè)長長期資金金來源的的可靠性性靈活性性，并以以此為基基礎不斷斷降低長長期的資資金成本本。所以以制定企企業(yè)戰(zhàn)略略時又必必須注意意與財務務戰(zhàn)略的的協(xié)調性性。財務務戰(zhàn)略與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略之間間不應是是前者無無條件服服從后者者的簡單單關系，而是一一種相互互影響、互相印印

10、證、相相互協(xié)調調的動態(tài)態(tài)反饋關關系，只只有在各各個階段段上經(jīng)過過多次相相互作用用與協(xié)調調，才能能最終達達成平衡衡，形成成相應的的戰(zhàn)略。 復習重點點請大大家在全全面復習習的基礎礎上，重重點關注注下面內內容： 1、 監(jiān)事事會、審審計委員員會、審審計部的的關系 2、 發(fā)行行人設置置贖回、回售條條件的目目的作用用 3、 財務務公司與與銀行的的結算關關系 4、 渤海海集團民民事訴訟訟的背景景 5、 提出出保護中中小股東東權益措措施的必必要性和和保護措措施 6、 中美美合資上上海勝華華制藥有有限公司司所采取取的預算算監(jiān)控、責任授授權、職職責分離離、信息息記錄等等四方面面的財務務控制手手段和應應增加內內容

11、7、 對投投資者和和發(fā)行人人雙方利利益的保保護的規(guī)規(guī)定和目目的 8、 新華華集團激激勵約束束機制的的效果 9、 上海海BL股股份有限限公司薪薪酬制度度方案點點評 100、 對對固定資資產投資資的可行行性評價價及程序序 111、 新新華制藥藥授權控控制及其其職責分分離 122、 凌凌波石化化固定成成本控制制的特點點 133、 JJC集團團扭虧為為盈的四四項措施施 144、 目目標利潤潤預算管管理與傳傳統(tǒng)的預預算管理理不同之之處 155、 選選擇凈資資產收益益率作為為評價的的核心指指標的原原因 166、 大大集團中中母公司司的功能能定位 177、 評評價業(yè)績績評價對對企業(yè)管管理的重重要性、功能發(fā)發(fā)

12、揮和主主要難點點 188、 經(jīng)經(jīng)營上的的專業(yè)化化與多元元化的戰(zhàn)戰(zhàn)略各的的利弊 199、 “廣西南南開天河河科技發(fā)發(fā)展有限限公司”出售資資產的情情況公告告 200、 分分析儀征征化仟的的理財之之道、中中資企業(yè)業(yè)跨國并并購融資資、多元元化控股股企業(yè)怎怎么管、點評全全面預算算管理、點評財財務控制制體系 請利利用所學學的財務務管理知知識點評評下面的的案例： 案例一 20003年年2月京京東方終終于成功功地抱得得美人歸歸京東東方收購購韓國HHYNIIX半導導體株式式會社所所屬韓國國現(xiàn)代顯顯示技術術株式會會社TFFT-LLCD業(yè)業(yè)務，收收購價格格約為33.8億億美元。 由于于中國企企業(yè)的整整體規(guī)模模較小，

13、可融通通資金少少，并購購的融資資就成為為中國企企業(yè)跨國國并購的的瓶頸，很多企企業(yè)因無無法籌集集并購所所需資金金而只能能望“洋”興嘆。白白失失去機會會！我們們也許會會從京東東方跨國國并購的的案例中中得到啟啟示。 一、并購雙雙方背景景 京東東方是主主要從事事電子產產品的制制造和銷銷售，并并投資于于電子產產品的生生產企業(yè)業(yè)以及發(fā)發(fā)展自有有房產的的物業(yè)管管理項目目的國有有獨資上上市公司司。早在在五年前前，定位位于顯示示領域的的京東方方即開始始設立專專門的項項目小組組跟蹤和和研究TTFT-LCDD技術，對主流流的顯示示器廠商商保持著著密切地地關注。在本項項收購完完成后，TFTT-LCCD整體體業(yè)務將將成

14、為京京東方新新的利潤潤增長點點，京東東方樂觀觀估計其其主營業(yè)業(yè)務收入入年增長長將達550億元元以上，從而迅迅速提高高其在世世界顯示示行業(yè)的的市場份份額。 現(xiàn)代代電子產產業(yè)株式式會社(HYNNIX的的前身)創(chuàng)立于于19883年，于19996年年上市，主營業(yè)業(yè)務包括括半導體體、通訊訊、LCCD三大大部分。因債務務原因，20000年現(xiàn)現(xiàn)代電子子產業(yè)株株式會社社更名為為韓國HHYNIIX半導導體株式式會社(HYNNIX)，并對對業(yè)務進進行了調調整，決決定將通通訊(已已出售給給韓國公公司)和和LCDD業(yè)務獨獨立出來來分別出出售，只只保留并并專注于于半導體體業(yè)務發(fā)發(fā)展。220011年7月月，HYYNIXX

15、設立全全資子公公司韓韓國現(xiàn)代代顯示技技術株式式會社(HYDDIS)，并將將與LCCD和SSTN相相關的業(yè)業(yè)務全部部轉至HHYDIIS(其其中STTN-LLCD和和OLEED部分分已于220011年被京京東方和和韓國半半導體工工程株式式會社聯(lián)聯(lián)合購并并重組)。TFFT-LLCD目目前廣泛泛應用于于臺式顯顯示器、筆記本本電腦、液晶電電視、車車載導航航系統(tǒng)、PDAA及移動動電話等等產業(yè)。 二、并購過過程 20001年年11月月，公司司在韓國國合資設設立控股股子公司司韓國現(xiàn)現(xiàn)代液晶晶顯示株株式會社社，收購購韓國現(xiàn)現(xiàn)代半導導體株式式會社所所有STTNLLCD 及OLLED 業(yè)務。該項收收購于220022

16、年第一一季度全全部完成成。目前前，韓國國現(xiàn)代液液晶顯示示株式會會社運營營良好，為京東東方20002年年度利潤潤增長主主要貢獻獻點之一一。 公司司積極規(guī)規(guī)劃TFFT-LLCD 產業(yè)，于20002 年111 月229 日日和20003 年1月月17日日與韓國國現(xiàn)代半半導體株株式會社社、韓國國現(xiàn)代顯顯示技術術株式會會社（HHYDIIS）分分別簽定定資產產銷售與與購買協(xié)協(xié)議、建筑筑物銷售售與購買買協(xié)議、土土地租賃賃協(xié)議和關關于“資產銷銷售與購購買協(xié)議議”的補充充協(xié)議，由公公司的韓韓國全資資子公司司BOEE-HYYDISS 技術術株式會會社收購購韓國現(xiàn)現(xiàn)代顯示示技術株株式會社社的TFFT-LLCD 業(yè)務

17、，資產交交割工作作于20003年年1 月月22 日完成成。該項項收購為為迄今為為止我國國金額最最大的一一宗高科科技產業(yè)業(yè)海外收收購。 三、融資分分析 就這這樁收購購案本身身而言，可說是是一次相相當漂亮亮的資本本運作。京東方方20001年的的銷售收收入是554.88億元人人民幣，如果以以3.88億美元元（約合合人民幣幣32億億）現(xiàn)金金進行海海外收購購，無疑疑是行不不通也是是不明智智的?；诖?，京東方方運作了了杠桿收收購。其其中公司司自有資資金及自自有資金金購匯66，0000萬美美元，通通過國內內銀行借借款90000萬萬美元，借款期期限均為為1年，利率為為1.669%至至1.9985%。BOOE

18、-HHYDIIS以資資產抵押押方式，向韓國國產業(yè)銀銀行、韓韓國外換換銀行、Wooori銀銀行以及及現(xiàn)代海海商保險險借款折折合1.8822億美元元，利息息率由提提款日前前一天的的市場利利率決定定。該筆筆貸款從從20005年110月222日開開始按季季度分十十次等額額償還本本金。 總資資產較去去年同期期有較大大增加原原因：公公司控股股子公司司韓國現(xiàn)現(xiàn)代液晶晶顯示株株式會社社于20002 年新納納入合并并范圍。 負債債及資產產負債率率較去年年同期有有較大增增長原因因：韓國國現(xiàn)代液液晶顯示示株式會會社負債債項目納納入合并并范圍；公司營營業(yè)規(guī)模模擴大；公司為為收購韓韓國現(xiàn)代代顯示技技術株式式會社（HYD

19、DIS）的TFFT-LLCD 業(yè)務向向銀行貸貸款籌資資。 投資收益益較去年年同期有有較大增增長原因因：隨著著彩電行行業(yè)復蘇蘇公司CCRT 及其零零部件業(yè)業(yè)務增長長，公司司投資收收益增長長。 參考提示示-京東方方收購韓韓國HYYNIXX半導體體株式會會社所屬屬韓國現(xiàn)現(xiàn)代顯示示技術株株式會社社TFTT-LCCD業(yè)務務，對我我國企業(yè)業(yè)的跨國國并購有有很好的的借鑒意意義。京京東方可可說是一一次相當當漂亮的的資本運運作。京京東方以以3.88億美元元（約合合人民幣幣32億億）現(xiàn)金金進行海海外收購購是行不不通也是是不明智智的。京京東方運運作了杠杠桿收購購。通過過國內銀銀行借款款90000萬美美元，借借款期限

20、限均為11年，利利率為11.699%至11.9885%。BOEE-HYYDISS以資產產抵押方方式，向向韓國產產業(yè)銀行行、韓國國外換銀銀行、WWoorri銀行行以及現(xiàn)現(xiàn)代海商商保險借借款折合合1.8882億億美。 這說明明成功的的并購需需要適合合企業(yè)的的資本運運作。 ：京東方方之所以以能成功功地運用用了杠桿桿收購，實現(xiàn)了了小魚吃吃大魚，是由于于他們仔仔細思考考，做好好各項準準備工作作，把銷銷售方、自身及及外部資資金提供供方各方方面的利利益與此此次交易易融合在在了一起起，才順順利地完完成了交交易，從從而為其其開拓國國際市場場創(chuàng)造了了條件，為我國國企業(yè)國國際化融融資提供供了借鑒鑒。 利潤潤較去年年

21、有較大大增長原原因：韓韓國現(xiàn)代代液晶顯顯示株式式會社經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績納入合合并范圍圍；CRRT 產產業(yè)扭虧虧為盈；公司控控股子公公司北京京東方冠冠捷電子子股份有有限公司司和浙江江京東方方真空電電子股份份有限公公司經(jīng)營營業(yè)績增增長。 每股股收益、凈資產產收益率率都有所所提高，表明企企業(yè)并購購后綜合合實力增增強，股股東收益益增加。 總資資產周轉轉率、應應收帳款款周轉率率、存貨貨毛利率率等均有有所提高高，企業(yè)業(yè)并沒有有因為并并購負債債而資金金緊張，并購達達成了預預期目的的。 案例二 作為為一家資資產規(guī)模模近千億億的大企企業(yè)，華華潤公司司經(jīng)半個個多世紀紀的變遷遷形成了了一個業(yè)業(yè)務多元元化的控控股架構構的企

22、業(yè)業(yè)集團，我們習習慣地稱稱之為多多元化控控股企業(yè)業(yè)。多元元化經(jīng)營營不僅在在理論上上得不到到充分的的支持，實踐中中的管理理運作恐恐怕還還還會面對對更多的的難題。立足多多元化的的現(xiàn)實，我們的的做法是是確定“集團多多元化、利潤中中心專業(yè)業(yè)化”的整體體戰(zhàn)略，將眾多多子公司司按行業(yè)業(yè)進行資資產重組組，并劃劃分為不不同的利利潤中心心，利潤潤中心屬屬下再設設立利潤潤點，同同時在扁扁平化管管理架構構下分別別確定業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略，以此此確保多多元化控控股下的的專業(yè)化化經(jīng)營。在此基基礎上，我們利利用香港港資本市市場將利利潤中心心逐一整整合上市市，目前前已在香香港上市市6家，占集團團絕大部部分資產產，其他他資產也也正在

23、整整合上市市過程之之中。 隨著著利潤中中心股權權多元化化乃至公公眾化，受制于于市場控控制的約約束?？乜毓善髽I(yè)業(yè)的組織織控制正正受到內內外多方方面的沖沖擊，從從而集團團總部的的傳統(tǒng)管管理方式式面臨挑挑戰(zhàn)，或或者說“多元化化控股企企業(yè)怎么么管”的問題題已經(jīng)成成為股權權分散背背景下集集團母公公司面臨臨的重大大問題。 一、總體管管理分析析 所謂謂多元化化控股企企業(yè)的管管理，至至少可以以包括兩兩層涵義義。一是是多元化化，表明明集團屬屬下利潤潤中心及及行業(yè)多多。由于于業(yè)務種種類和管管理范圍圍之廣，集團不不可能完完全按單單一業(yè)務務實體一一樣的管管法；二二是控股股企業(yè)，表明利利潤中心心股權多多元化，很多都都是

24、非全全資附屬屬企業(yè)，甚至是是公眾公公司，集集團只是是控股或或控制，不可能能完全按按全資附附屬企業(yè)業(yè)或類似似業(yè)務部部門一樣樣的管法法。集團團總部由由此就需需要重新新定位，找準管管理的著著力點，抓住應應該管、值得管管、管得得了或管管得好的的，放掉掉不該管管、不值值得管、管不了了或管不不好的。說到底底，管理理多元化化控股企企業(yè)最核核心的就就是要站站在出資資人角度度做個合合格的控控股股東東，在平平衡市場場控制和和組織控控制的基基礎上，建立健健全出資資人管理理模式，維護出出資人權權益，實實現(xiàn)股東東財富最最大化的的目標。 出資資人管理理從根本本上說屬屬于公司司治理（corrporratee gooverr

25、nannce）問題，是公司司戰(zhàn)略導導向的范范疇，而而不是公公司管理理者日常?？紤]的的經(jīng)營管管理問題題。實踐踐中，通通常有兩兩種治理理傾向沖沖擊我們們的管理理并引起起運行中中的摩擦擦，值得得我們深深入思考考：一是是認為控控股母公公司與少少數(shù)權益益股東一一樣，都都是出資資人，子子公司只只要能滿滿足一般般股東或或公眾股股東的要要求就可可以了，集團總總部不需需要管得得更多，一切按按市場化化運作；二是認認為控股股母公司司是財務務和經(jīng)營營投資者者，不是是策略性性投資者者和單一一業(yè)務實實體，集集團總部部必須體體現(xiàn)控制制權及維維護控股股范圍的的整體利利益，一一切按組組織化管管理。 兩種種治理傾傾向實際際上反映

26、映了市場場控制和和組織控控制的論論爭。第第一種傾傾向強調調股權多多元化公公司的市市場控制制，是就就一般出出資人而而言的，并沒有有考慮到到主要出出資人是是控股企企業(yè)集團團時存在在的組織織資源和和組織功功能?；蚧蛘哒f忽忽視了組組織控制制。因為為公司治治理同樣樣要講效效率，組組織結構構、管理理框架乃乃至監(jiān)控控系統(tǒng)的的設置和和運行都都應充分分考慮如如何降低低組織控控制的成成本，使使組織資資源能更更充分有有效地發(fā)發(fā)揮作用用。實際際上對全全資子公公司來說說，很多多情況下下董事會會僅是一一個名義義上的機機構，只只負責簽簽署必要要的法律律文件，在決策策管理系系統(tǒng)中不不是一個個獨立的的層次?？毓赡改腹緦ψ庸?/p>

27、司司的管理理和控制制并不是是通過子子公司的的董事會會，而是是直接由由集團總總部來實實施。第第二種傾傾向強調調控股母母公司的的組織控控制，是是就主要要出資人人而言的的。并沒沒有考慮慮到股權權多元化化特別是是公眾化化公司市市場運行行的法則則?；蛘哒哒f忽視視了市場場控制。因為所所有與控控制的分分離或者者說所有有權與經(jīng)經(jīng)營權的的分離，是現(xiàn)代代企業(yè)制制度區(qū)別別于傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)的的根本，也是之之所以需需要在所所有者和和經(jīng)營者者之間建建立相互互制衡機機制的依依據(jù)，控控股股東東同樣需需要通過過這一套套公司治治理框架架來維護護自身的的權益。實際上上對非全全資或上上市子公公司來說說，既不不能試圖圖以組織織控制來來代替

28、市市場控制制，也不不能盲目目崇尚市市場控制制而抵制制組織控控制，兩兩者之間間需要找找到一種種平衡，從而使使得公司司治理效效率最高高，最終終實現(xiàn)有有效的治治理。 二、基本管管理框架架 公司司治理在在國際上上有不同同的模式式可供借借鑒，經(jīng)經(jīng)濟合作作與發(fā)展展組織（OECCD）還還制定了了第一個個政府間間開發(fā)的的國際標標準公公司治理理結構原原則。在我國國，除了了政府部部門頒布布的上上市公司司治理準準則外外，對出出資人管管理具指指導性的的主要是是國有企企業(yè)改革革的有關關政策和和法規(guī)。按照我我國公公司法的規(guī)定定，所有有者權利利主要是是資產受受益，重重大決策策和選擇擇管理者者；近期期出臺的的企業(yè)業(yè)國有資資產

29、監(jiān)督督管理暫暫行條例例再次次聚焦出出資人權權利，即即管人，管事，管資產產。前后后都是三三項管理理權，涵涵蓋的內內容基本本一致，只是順順序不同同而已。如果按按照公公司法確立的的公司治治理框架架，對“三管”內容可可以稍加加分析，借此可可以與我我們的傳傳統(tǒng)管理理方式作作一對照照。這里里之所以以下，以以企業(yè)業(yè)國有資資產監(jiān)督督管理暫暫行條例例為藍藍本，主主要是考考慮到該該法規(guī)重重點針對對尚需進進行公司司制改造造的國有有獨資企企業(yè)，與與股權多多元化的的公司治治理存在在一定的的差異或或背離。 1.管人?！肮苋恕本褪沁x選舉和更更換董事事，決定定有關董董事的報報酬事項項。這一一點實際際上對習習慣于董董事會與與經(jīng)

30、理層層高度重重疊、弱弱化董事事會運作作機制、董事會會名義領領導下的的總經(jīng)理理負責制制等行政政管理模模式形成成挑戰(zhàn)，另一方方面也對對只重視視選人而而忽視與與其連為為一體的的薪酬體體系安排排的傳統(tǒng)統(tǒng)做法提提出疑問問。在公公司治理理框架下下，董事事會受出出資人之之托對公公司大政政方針進進行決策策和對經(jīng)經(jīng)營過程程進行監(jiān)監(jiān)督，董董事會的的弱化及及與經(jīng)理理層的過過分重合合勢必破破壞其運運行機制制，使出出資人的的監(jiān)督管管理難以以傳遞；董事會會和經(jīng)理理層是決決策和執(zhí)執(zhí)行的關關系，不不存在領領導和被被領導的的關系，董事會會不僅需需要獨立立于經(jīng)理理層，而而且還要要體現(xiàn)出出資人的的意志。同時，經(jīng)理報報酬問題題還是整

31、整個激勵勵機制的的核心和和公司治治理最積積極的方方面。因因而監(jiān)督督管理固固然重要要，但如如果能通通過適當當?shù)募顒钍侄巫屪尳?jīng)理人人的利益益與出資資人的利利益一致致起來，豈不更更好？僅僅此一項項，出資資人就有有很多嚴嚴謹細致致的工作作要做。 2.管資產產。“管資產產”的提法法本身并并不準確確，因為為企業(yè)擁擁有法人人財產權權。也就就是通常常所說的的企業(yè)對對其資產產的經(jīng)營營權。出出資人按按理是不不能直接接干預所所出資企企業(yè)法人人財產運運作的，而只能能在公司司治理框框架內行行使權利利，或者者說通過過“管事”的方式式對有關關資產的的重大決決策進行行管理，而不是是直接“管資產產”。從產產權關系系來說，出資

32、人人只能管管自己的的資產，但對所所出資企企業(yè)來說說，這部部分外來來的“資產”變成了了自身的的資本，因而“管資本本”才是出出資人的的真正權權利（這這從企企業(yè)國有有資產監(jiān)監(jiān)督管理理暫行條條例有有關資產產管理章章節(jié)中僅僅有簡要要幾條的的資本管管理事項項就可見見一斑），是一一種價值值形態(tài)的的權利。由此可可見，國國有企業(yè)業(yè)沒有嚴嚴格意義義上的國國有資產產，有的的只是國國有資本本，此外外還有非非國有的的債權人人權益，這樣由由股權和和債權融融合形成成的資產產自然就就無法分分清國有有與非國國有的對對應關系系了。明明白了這這個道理理，出資資人對所所出資企企業(yè)資產產的管理理就不會會陷于事事無巨細細或因小小失大了了

33、。 3.管事?！肮苁隆笨赡苁鞘枪局沃卫砩婕凹皟热葑钭疃嗟姆椒矫?，也也是最不不易把握握的，甚甚至由此此能夠決決定公司司治理的的模式。我國公司法法大致致明確了了10方方面內容容：（11）決定定公司的的經(jīng)營方方針和投投資計劃劃，（22）審議議批準董董事會的的報告；（3）選舉和和更換由由股東代代表出任任的監(jiān)事事，決定定有關監(jiān)監(jiān)事的報報酬事項項：（44）審議議批準監(jiān)監(jiān)事會或或監(jiān)事的的報告；（5）審議批批準公司司的年度度財務預預算和決決算方案案；（66）審議議批準公公司的利利潤分配配方案和和虧損彌彌補方案案；（77）對公公司增加加或減少少注冊資資本作出出決議；（8）對公司司發(fā)行債債券作出出決議；（9）對

34、公司司合并、分立、變更公公司形式式，解散散和清算算等事項項作出決決議；（10）修改公公司章程程。另外外對有限限公司還還增加一一項。即即對股東東向股東東以外的的人轉讓讓出資做做出決議議。以上上各項除除（3）、（44）是針針對監(jiān)事事會設置置而較為為特別外外，其他他內容基基本都具具有普遍遍適用性性，可以以看作是是出資人人的最低低管理權權限。“管事”涵蓋了了戰(zhàn)略與與投資、預算與與決算、資本與與收益等等出資人人最核心心的權利利。另外外公司章章程是公公司的基基本法，規(guī)定了了公司治治理的內內在衡制制（Chheckk annd BBalaancee），是是對出資資人權益益的基本本規(guī)范，當然也也需要依依法明確確

35、。 以上上內容是是所有權權的實質質體現(xiàn)和和根本保保障，出出資人必必須切實實把握和和牢牢管管住，并并需要在在實踐中中加以細細化和落落實。但但作為控控股股東東，同時時還必須須考慮集集團內部部的統(tǒng)一一協(xié)調和和多元化化之間的的相互協(xié)協(xié)同問題題，這是是集團整整體利益益最大化化的內在在要求。如果純純粹為了了實現(xiàn)市市場控制制將會付付出過高高的組織織控制的的代價，進而可可能導致致組織資資源破壞壞產生的的組織控控制失靈靈和市場場資源欠欠佳產生生的市場場控制失失靈。 在股股權日益益多元化化乃至公公眾化的的控股企企業(yè)架構構下，我我們一方方面要按按照公司司治理原原則避免免控股權權侵犯經(jīng)經(jīng)營權和和管理權權，讓子子公司有

36、有更大的的空間和和更多的的自主，以更好好地適應應市場；另一方方面，在在股權約約束趨于于弱化的的背景下下，為了了讓子公公司不損損害控股股企業(yè)整整體利益益，以維維護母公公司權益益。也要要防止經(jīng)經(jīng)營權和和管理權權架空控控股權和和排斥監(jiān)監(jiān)督權的的傾向。那么理理性地看看，多元元化控股股企業(yè)究究竟應該該怎么管管對此，華潤集集團這幾幾年一直直積極實實踐，在在業(yè)務整整合的過過程中探探索多元元化控股股企業(yè)的的管理模模式，同同時鑒于于財務管管理在其其中的重重要性，首先致致力于建建立一套套多元化化控股企企業(yè)的財財務管理理模式。 三、財務管管理模式式 為了了實現(xiàn)資資本收益益或股東東財富的的最大化化，控股股母公司司作為

37、出出資人必必須對投投出資本本進行管管理。但但這種管管理既不不能干預預所出資資子公司司的經(jīng)營營權。管管理權，又必須須充分行行使控股股權、監(jiān)監(jiān)督權，維護出出資人的的資本權權益。因因而，凡凡是子公公司有可可能損害害或減少少資本權權益的行行為，都都應得到到必要的的約束，凡是子子公司有有可能維維護或增增加資本本權益的的行為，都應得得到必要要的激勵勵。按照照這樣的的治理原原則，結結合華洞洞集團作作為多元元化控股股企業(yè)的的實際情情況，單單就財務務管理事事項，撇撇開“管人”不說。同時也也跳出經(jīng)經(jīng)營者財財務或財財務經(jīng)理理財務的的思維定定式，從從出資人人財務的的角度來來看，以以下100方面的的組合管管理可以以算是

38、對對控股企企業(yè)財務務管理模模式的一一種探索索。鑒于于很多利利潤中心心本身也也是擁有有多個利利潤點的的出資人人，有關關出資人人財務的的思路對對這些子子公司同同樣具有有適用性性。 1.管組織織體制財務組組織管理理制度。控股企企業(yè)財務務首先涉涉及到財財務組織織問題，需要明明確集團團財務管管理體制制以及分分權與集集權的導導向，包包括母公公司財務務部門與與子公司司財務部部門的關關系，相相互之間間的業(yè)務務協(xié)作與與運行機機制，以以及子公公司財務務負責人人的考核核要求及及任免程程序等有有關事項項。我們們在財務務體制上上設立三三級財務務部門，實行分分權與集集權相結結合的財財務管理理模式，明確不不同層次次財務部部

39、門的相相互配合合方式，并規(guī)定定集團財財務部門門對利潤潤中心財財務負責責人的任任免具有有審批和和否決權權。 2.管日常常監(jiān)督財務管管理分析析制度?？毓善笃髽I(yè)管理理不僅需需要控制制結果，也需要要適當控控制過程程，而日日常監(jiān)督督機制就就是一種種信息反反饋和預預警糾錯錯機制。除了內內部審計計的定期期審計監(jiān)監(jiān)督外?？毓赡改腹矩斬攧詹块T門的日常常信息收收集和定定期管理理分析必必不可少少。我們們要求各各層次財財務部門門每月都都必須編編制管理理報告，并進行行集團匯匯總分析析，其中中包括所所有利潤潤中心和和集團境境內外整整體的業(yè)業(yè)務與財財務分析析評價，是控股股企業(yè)決決策的重重要依據(jù)據(jù)。 3.管責任任目標全面預

40、預算管理理制度。預算是是戰(zhàn)略落落實的工工具，為為控股企企業(yè)的管管理控制制提供基基本依據(jù)據(jù)，如果果過程控控制好了了，結果果通常是是可以預預期的。通過明明確子公公司乃至至集團整整體的責責任目標標。以全全面預算算管理實實現(xiàn)以結結果為導導向的過過程控制制，從而而促進責責任目標標的完成成。我們們經(jīng)過多多年的實實踐，一一套涵蓋蓋營業(yè)預預算。資資本支出出預算和和財務預預算在內內的全面面預算管管理體系系已深入入集團的的每一個個層次，并成為為主要的的業(yè)務分分析手段段和管理理控制方方法。 4.管業(yè)績績評價業(yè)績評評價制度度。業(yè)績績評價及及與其相相連的獎獎勵體系系是激勵勵機制的的核心，控股企企業(yè)必須須強調業(yè)業(yè)績評價價

41、及有關關的經(jīng)理理人考核核，并將將其作為為獎懲的的基礎，而且還還要與經(jīng)經(jīng)理人薪薪酬體系系掛鉤。我們通通過不斷斷的總結結，建立立了以平平衡計分分卡為總總體框架架、以財財務與非非財務的的關鍵績績效指標標為構成成要素、以經(jīng)濟濟增加值值為核心心理念，以業(yè)績績合同為為表現(xiàn)形形式的綜綜合評價價體系，以評價價及獎懲懲促進戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行。 5.管重大大資產使使用資產管管理制度度。資產產管理主主要是對對重大資資產使用用的約束束，包括括長期投投資和大大型固定定資產購購建，而而不是管管理一般般資產，因為這這些資本本性支出出有長期期影響，涉及到到控股企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略和風險險偏好，其重要要性不言言而喻。另外重重大的資

42、資產減值值或核銷銷及其專專項管理理也需要要做出規(guī)規(guī)范，因因為這些些特殊資資產安排排直接影影響到控控股母公公司權益益。我們們將集團團總部作作為唯一一的投資資決策中中心，決決定投資資方向和和規(guī)模，利潤中中心只有有投資建建議權而而沒有投投資決策策權。在在集團層層面還設設立特殊殊資產管管理部門門，專責責低效或或不良資資產的處處理，以以提高整整體資產產管理效效率，同同時也對對利潤中中心資產產形成接接管壓力力。 6.管重大大資金籌籌措資金管管理制度度。資金金管理包包括存量量和增量量兩方面面，存量量的統(tǒng)一一調配可可以降低低資金成成本及控控制低效效使用，增量籌籌資改變變資本結結構，相相應增加加了控股股母公司司

43、的投資資風險，因而需需要進行行統(tǒng)一協(xié)協(xié)調和籌籌資約束束。我們們將集團團總部和和上市公公司分別別作為資資金中心心，對屬屬下子公公司進行行現(xiàn)金約約束和集集中使用用，并核核定日常常現(xiàn)金余余額，集集團總部部還通過過派息安安排控制制上市公公司的現(xiàn)現(xiàn)金存量量。同時時集團財財務部門門統(tǒng)一協(xié)協(xié)調銀行行關系，降低集集團整體體資金成成本和控控制財務務風險。 7.管資本本事項資本管管理制度度。資本本事項直直接影響響控股母母公司的的實質權權益，包包括增減減投入資資本、股股權轉讓讓、合并并分立、重組改改制、解解散清算算、利潤潤分配等等股權管管理方面面的內容容，涉及及總資本本規(guī)模的的變動和和資本權權益內部部結構的的調整，

44、是控股股母公司司最基本本的權利利。我們們將所有有的資本本事項都都集中到到集團總總部統(tǒng)一一決策，利潤中中心提出出的資本本計劃需需要得到到最終批批準后才才能實施施。 8.管會計計政策會計政政策管理理制度。會計政政策是會會計核算算所遵循循的具體體原則和和采納的的具體會會計處理理方法，是會計計核算的的直接依依據(jù)。不不同的會會計政策策將影響響到資產產、負債債和出資資人權益益以及利利潤損益益，因而而控股母母公司必必須對子子公司的的會計政政策進行行審定，并滿足足合并財財務會計計報告及及信息披披露的需需要。我我們由集集團總部部統(tǒng)一確確定通用用的會計計政策，用于境境內外整整體會計計報表合合并，利利潤中心心相應遵

45、遵循有關關會計政政策，特特殊會計計事項需需要與集集團財務務部門協(xié)協(xié)商處理理。 9.管會計計信息會計信信息管理理制度。會計信信息影響響控股公公司的決決策，因因而需要要對會計計信息進進行過程程和結果果控制。過程控控制主要要是指子子公司使使用的會會計信息息處理系系統(tǒng)和傳傳遞系統(tǒng)統(tǒng)需要符符合控股股企業(yè)信信息監(jiān)控控和接收收的需要要。結果果控制主主要是指指對會計計信息質質量提出出要求，從而需需要控制制會計師師事務所所的聘用用。我們們在集團團總部建建立了一一套核心心應用系系統(tǒng)實施施動態(tài)監(jiān)監(jiān)控，要要求利潤潤中心按按統(tǒng)一標標準定期期上載財財務和管管理信息息，并指指定利潤潤中心的的會計核核算軟件件，由軟軟件開發(fā)發(fā)

46、商設計計統(tǒng)一的的傳輸接接口。另另外我們們還指定定一家國國際會計計師事務務所統(tǒng)一一實施集集團年度度財務審審計，并并定期與與其討論論審計中中發(fā)現(xiàn)的的問題。除了約約定審計計報告的的信息披披露外，還要求求其出具具各層次次的管理理意見書書。 10.管管基本內內部管理理規(guī)范內部會會計控制制制度。基本內內部管理理規(guī)范表表面上是是經(jīng)營者者的管理理，與出出資人無無關，但但由控股股企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)一制定定能夠保保證母子子公司協(xié)協(xié)調運轉轉及提高高運營效效率，而而且盡管管是建立立在子公公司內部部，但實實質上是是為了維維護控股股公司權權益。其其中內部部控制規(guī)規(guī)范是基基本的管管理制度度，而與與財務有有關的主主要是內內部會計計控制

47、部部分。我我們目前前正在完完善統(tǒng)一一的內部部會計控控制制度度，并逐逐步按利利潤中心心所涉及及的行業(yè)業(yè)分別制制定內部部控制標標準。 答案提示示-華華潤公司司確定“集團多多元化、利潤中中心專業(yè)業(yè)化”的整體體戰(zhàn)略，將眾多多子公司司按行業(yè)業(yè)進行資資產重組組，并劃劃分為不不同的利利潤中心心，利潤潤中心屬屬下再設設立利潤潤點，同同時在扁扁平化管管理架構構下分別別確定業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略，以此此確保多多元化控控股下的的專業(yè)化化經(jīng)營。為了實實現(xiàn)資本本收益或或股東財財富的最最大化，控股母母公司作作為出資資人必須須對投出出資本進進行管理理。但這這種管理理既不能能干預所所出資子子公司的的經(jīng)營權權。管理理權，又又必須充充分行

48、使使控股權權、監(jiān)督督權，維維護出資資人的資資本權益益。因而而，凡是是子公司司有可能能損害或或減少資資本權益益的行為為，都應應得到必必要的約約束，凡凡是子公公司有可可能維護護或增加加資本權權益的行行為，都都應得到到必要的的激勵。 ：該案例例的管理理模式總總體上體體現(xiàn)了激激勵與約約束相結結合、結結果管理理與過程程管理相相結合、外部管管理與內內部管理理相結合合的原則則。同時時，100個系統(tǒng)統(tǒng)化的財財務管理理事項行行使的是是出資人人權利而而不是直直接經(jīng)營營管理權權利，遵遵循的是是資本法法則而不不是一般般行政法法則，考考慮的是是協(xié)同化化集團控控制而不不是單一一性策略略投資。案例三 西安安飛機工工業(yè)（集集

49、團）有有限責任任公司（簡稱西西飛集團團公司）是科研研、生產產一體化化的特大大型航空空工業(yè)企企業(yè)，是是我國大大中型軍軍民用飛飛機的研研制生產產基地，國家一一級企業(yè)業(yè)。公司司占地面面積3000多萬萬平方米米，現(xiàn)有有職工2200000多名名。 西飛飛集團公公司19958年年創(chuàng)建以以來，特特別是改改革開放放以來，始終堅堅持以軍軍民用飛飛機研制制生產為為主，以以科技進進步求發(fā)發(fā)展，大大力開發(fā)發(fā)非航空空產品，現(xiàn)已形形成集飛飛機、汽汽車、建建材、電電子、進進出口貿貿易等為為一體的的高科技技產業(yè)集集團。西西飛集團團公司在在40多多年的發(fā)發(fā)展中，先后研研制、生生產了220余種種型號的的軍民用用飛機。軍用飛飛機主

50、要要有“中國飛飛豹”、轟六六系列飛飛機等。民用飛飛機主要要有運七七系列飛飛機和新新舟600飛機等等。其中中新舟660飛機機是我國國首次嚴嚴格按照照與國際際標準接接軌的CCCARR25部部進行設設計、生生產和試試飛驗證證的飛機機。它在在安全性性、可靠靠性、舒舒適性、經(jīng)濟性性、維護護性等方方面已達達到或接接近當代代世界同同類先進進支線客客機的水水平。119800年以來來，西飛飛集團公公司走出出國門，先后與與美國、加拿大大、意大大利、法法國、德德國等世世界著名名航空公公司進行行航空產產品合作作生產。由西飛飛集團公公司承擔擔生產的的國外航航空零部部件主要要有美國國波音7737-7000垂直尾尾翼、77

51、47組組合件，法航空空客門、翼盒，加航CCL4115組合合件，意意航ATTR722飛機116段等等。非航航空民用用產品主主要有“西沃牌牌”豪華大大客車，“西飛牌牌”鋁型材材、金屬屬掛板，鋁門窗窗系列產產品，VVCM覆覆塑板，變頻模模糊控制制器及密密集書架架、抗靜靜電地板板等。 西飛飛集團公公司先后后開展了了股份制制改造、重組優(yōu)優(yōu)質資產產上市融融資、債債轉股等等工作，拓寬了了融資渠渠道。積積極開展展多元化化投資，培育了了多個經(jīng)經(jīng)濟增長長點。不不斷優(yōu)化化資產組組合，提提高了資資產營運運效率。但在預預算管理理方面比比較粗放放，方法法比較簡簡單，程程序不夠夠嚴謹。20002年以以來，西西飛公司司下發(fā)了

52、了推行全全面預算算管理的的相關文文件制度度，開發(fā)發(fā)設計了了適合西西飛公司司特點的的全面預預算管理理表格體體系，并并在全公公司范圍圍內推廣廣了全面面預算管管理。通通過20004年年、20005年年兩年的的試編，基本打打通了預預算編制制流程。 一、 所做做的主要要工作 （一一）全面面預算管管理表格格體系的的設計 全面面預算管管理表格格體系設設計是實實施全面面預算管管理的主主要關鍵鍵步驟，是我們們推行全全面預算算管理過過程中最最為重要要的一項項工作。 根據(jù)據(jù)全面預預算管理理的內容容以及西西飛公司司實際情情況，西西飛公司司全面預預算表格格體系分分為經(jīng)營營活動預預算表格格、投資資活動預預算表格格和籌資資

53、活動預預算表格格三大類類，從220022年開始始設計，通過220044年、220055年的試試編，進進行了十十余次的的反復修修改，最最終形成成了適合合西飛特特點的全全面預算算表格體體系。 同時時，組織織人員編編寫了全全面預算算表格體體系編制制說明書書，明確確了每一一個預算算表格的的編制單單位和編編制方法法，對每每個表格格的數(shù)據(jù)據(jù)來源和和去向都都進行了了一一說說明，明明確了預預算表之之間的勾勾稽關系系。 （二二）全面面預算管管理組織織體系建建設 全面面預算管管理是從從全員、全方位位的管理理理念出出發(fā)，從從經(jīng)濟活活動的具具體過程程入手，完成企企業(yè)的財財務管理理與生產產經(jīng)營全全過程的的控制， 是全全

54、員參與與的復雜雜系統(tǒng)工工程。因因此，建建立預算算管理組組織機構構，強化化組織領領導和全全員參與與意識非非常重要要。 根據(jù)據(jù)全面預預算管理理有關要要求，西西飛集團團公司確確立了全全面預算算管理委委員會，成立了了全面預預算管理理辦公室室，該辦辦公室暫暫設在集集團公司司財務處處，具體體負責全全面預算算管理的的組織、協(xié)調、實施和和研究工工作。 各分分公司、廠也相相應成立立了全面面預算管管理控制制小組，小組組組長由各各分公司司、廠行行政一把把手擔任任，預算算員由生生產、計計劃、工工藝、采采購等部部門相關關人員組組成，各各單位常常設預算算聯(lián)絡員員一名，至此，在公司司范圍內內，全面面預算管管理組織織網(wǎng)絡已已

55、基本形形成。 各子子公司、控股子子公司也也統(tǒng)一按按照集團團公司的的模式，建立起起了與集集團公司司相對應應的預算算管理組組織體系系。 （三三）全面面預算管管理體系系設計 20002年年，西飛飛集團公公司下發(fā)發(fā)了西西飛集團團公司全全面預算算管理實實施辦法法（草案案），以制度度的形式式明確提提出了西西飛公司司全面預預算管理理體系的的內容構構成，主主要包括括： 1. 全面面預算管管理的實實施范圍圍； 2. 全面面預算管管理的組組織體系系； 3. 全面面預算管管理的內內容以及及表格體體系； 4. 全面面預算的的編制原原則和依依據(jù)； 5. 全面面預算的的編制程程序； 6. 全面面預算的的執(zhí)行和和控制； 7

56、. 全面面預算的的分析； 8. 全面面預算審審議、批批準和調調整； 9. 全面面預算的的考核和和獎懲。 （四四）制度度體系建建設 全面面預算管管理是一一個系統(tǒng)統(tǒng)工程，必須用用相關制制度加以以規(guī)范。因此，在全面面預算管管理課題題的研究究過程中中，加強強全面預預算管理理制度體體系建設設，成為為財務部部門研究究過程中中的一個個重點，通過制制度建設設使全面面預算管管理各項項工作逐逐步制度度化、規(guī)規(guī)范化。20005年，公司根根據(jù)經(jīng)營營形勢發(fā)發(fā)展的需需要和全全面預算算管理的的有關要要求，對對公司財財務、會會計、價價格制度度進行了了全面修修訂，匯匯編成冊冊并下發(fā)發(fā)全公司司，制度度的修訂訂為全面面預算管管理的

57、實實施提供供了理論論依據(jù)。 （五五）制定定了實施施方案和和編制方方法，完完善了編編制依據(jù)據(jù) 結合合西飛公公司實際際情況，制定了了“自上而而下、由由易到難難、逐步步推進”的總體體工作思思路和實實施方案案，從企企業(yè)經(jīng)營營活動入入手，在在公司逐逐步建立立全面預預算管理理體系。 預算算編制質質量的好好壞直接接影響到到預算的的執(zhí)行結結果，因因此預算算編制流流程以及及預算編編制方法法的選擇擇非常重重要，西西飛公司司結合實實際情況況，編制制流程上上采取“自上而而下、自自下而上上，綜合合平衡”的方式式，編制制方法上上采取了了由易到到難、循循序漸進進的方式式，主要要采用了了固定預預算、零零基預算算和彈性性預算等

58、等編制方方法。全全面預算算標準的的制定上上采取以以歷史數(shù)數(shù)據(jù)和預預算標準準為依據(jù)據(jù)，目前前西飛公公司采用用的標準準有：工工時定額額、材料料消耗定定額、材材料計劃劃價格等等一系列列相關標標準。 （六六）宣傳傳工作 為了了提高領領導干部部和全體體職工的的全面預預算管理理意識，認識其其重要性性，公司司積極在在公司各各大媒體體上開展展了全面面預算管管理的系系列宣傳傳活動，在西飛飛報發(fā)表表了系列列文章系系統(tǒng)的介介紹了全全面預算算管理的的主要內內容。通通過全面面預算編編制啟動動會和全全面預算算實施總總結大會會，不斷斷給各單單位領導導和財務務負責人人灌輸全全面預算算管理思思想，通通過以上上大量的的宣傳工工作

59、，全全面預算算管理思思想已逐逐漸深入入人心。 （七七）培訓訓工作 由于于推行全全面預算算管理涉涉及面大大，參與與人員多多，為了了保證預預算工作作的順利利實施，需要開開展分層層次、分分內容的的全面預預算管理理知識培培訓，通通過培訓訓使公司司具有一一批高素素質的全全面預算算管理實實施人員員。自220044年起，公司每每年在編編制預算算前都根根據(jù)全面面預算管管理工作作的需要要對下屬屬各分公公司、廠廠以及職職能科室室等部門門預算管管理員進進行系統(tǒng)統(tǒng)培訓。 20004年年8月公公司聘請請鄭州航航院教授授給中層層以上領領導干部部進行了了全面預預算管理理知識培培訓，通通過培訓訓，使領領導干部部對全面面預算有

60、有了一定定的了解解，提高高了領導導干部對對全面預預算管理理重要性性的認識識。 （八八）配合合浪潮公公司進行行了預算算編制軟軟件的測測試工作作 20005年年12月月上旬，西飛公公司配合合浪潮軟軟件公司司對開發(fā)發(fā)的全面面預算表表格編制制軟件進進行了測測試，由由于飛機機零部件件較多，生產工工藝復雜雜，使用用原材料料多，核核算流程程較為復復雜，軟軟件初始始化在短短期內無無法完成成，測試試僅使用用了測驗驗性數(shù)據(jù)據(jù)，并局局限于成成本費用用預算、材料消消耗預算算，其他他預算尚尚未涉及及。在測測試跟蹤蹤過程中中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)全面預預算表格格編制軟軟件存在在預算編編制軟件件界面不不直觀、操作過過程比較較煩瑣、表格體