重慶鋼鐵股份有限公司營(yíng)銷(xiāo)渠道策略

1、重慶鋼鐵股份營(yíng)銷(xiāo)渠道策略4重鋼鋼鐵產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道現(xiàn)狀分析重鋼股份是重鋼集團(tuán)的控股子公司，主要從事鋼鐵及其副產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，其H股于1997年10月在香港聯(lián)交所上市交易。1998年12月7日經(jīng)中華人民共和國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)為外商股份，2007年2月又在上海證交所成功新發(fā)A股，成為西部地區(qū)第一支海歸企業(yè)。該公司經(jīng)過(guò)全面技術(shù)改造，形成了中厚板、型材和棒線材三大類(lèi)，數(shù)十個(gè)品種，一百多個(gè)規(guī)格，生產(chǎn)汽車(chē)、鐵道、容器、鍋爐、造船等專(zhuān)用鋼材，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的產(chǎn)品達(dá)85%以上。在全國(guó)中板行業(yè)三塊金牌中，重鋼生產(chǎn)的209鍋爐板和16MhR容器板分別于1983和1984年獲得國(guó)家金牌產(chǎn)品稱號(hào)

2、，2鮑鍋爐板被譽(yù)為“中國(guó)第一板。造船板獲得英國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、挪威、日本、法國(guó)、韓國(guó)、意大利和中國(guó)共9個(gè)國(guó)家船級(jí)社的質(zhì)量認(rèn)證。2006年9月，鍋爐壓力容器用鋼板和船體結(jié)構(gòu)用鋼板，雙雙獲得“中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)。重慶鋼鐵股份公司利用1999一2007年中國(guó)鋼鐵工業(yè)開(kāi)展的黃金時(shí)期，在產(chǎn)能和技術(shù)質(zhì)量保證手段方面作了大量的工作，逐步從100萬(wàn)噸級(jí)的鋼鐵企業(yè)開(kāi)展成為350萬(wàn)噸的企業(yè)，初步到達(dá)了鋼鐵行業(yè)的最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模水平，2007年在國(guó)家鋼鐵協(xié)會(huì)的規(guī)模排名中名列33位。重慶鋼鐵股份公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如附圖所示:重鋼作為一個(gè)國(guó)有老企業(yè)，最大的優(yōu)勢(shì)是通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)的不懈努力，在特定的目標(biāo)市場(chǎng)上樹(shù)立了一定的品牌地位。此

3、外，在固有人才技術(shù)水平，開(kāi)發(fā)能力方面有獨(dú)到之處，是企業(yè)開(kāi)展的根基。但是，同樣作為一個(gè)國(guó)有老企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生存開(kāi)展所面對(duì)的困難是多方面的。重慶鋼鐵股份公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道是從集團(tuán)公司的多種經(jīng)營(yíng)子公司演化而來(lái)。自80年代中后期開(kāi)始，重鋼集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)逐步開(kāi)始擺脫方案經(jīng)濟(jì)的束縛，開(kāi)始進(jìn)行了一系列大膽的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的嘗試。首先是實(shí)現(xiàn)了雙軌制的突破。重鋼在解放初曾經(jīng)位列國(guó)內(nèi)的三大鋼、十大鋼之一，在全國(guó)工業(yè)格局和鋼鐵工業(yè)體系中占據(jù)著重要的地位。但是，長(zhǎng)期以來(lái)由于礦山資源和運(yùn)輸條件的限制，重鋼的開(kāi)展大大的滯后于國(guó)內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和行業(yè)布局中的地位逐步下降，到80年代中期已經(jīng)滑出了十大鋼的范疇。

4、這時(shí)重鋼乘著國(guó)企改革的大潮，大膽試行鋼材雙軌制，在完成國(guó)家方案的同時(shí)，自主銷(xiāo)售一局部鋼鐵產(chǎn)品，由此帶動(dòng)了重鋼參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的熱情與積極性。特別是進(jìn)入80年代后期，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，重鋼第一次提出了減員分流的問(wèn)題，并在集團(tuán)公司和各二級(jí)廠處單位的層面上相繼組建了一大批安置分流人員的貿(mào)易公司、聯(lián)營(yíng)公司、工貿(mào)公司以及駐外辦事處。這就是重鋼在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的營(yíng)銷(xiāo)渠道的初創(chuàng)。但是，這些公司存在著各種各樣的問(wèn)題:一是產(chǎn)權(quán)不明晰，有國(guó)營(yíng)的，有集體的，有掛靠的。二是經(jīng)營(yíng)范圍不確定，當(dāng)時(shí)由于仍然是雙軌制，重鋼對(duì)這些公司的資源沒(méi)有保證，于是這些公司有做鋼材的，有做土特產(chǎn)的，有開(kāi)餐館的，還有做進(jìn)出口的。即便是做鋼材生

5、意的公司也不一定是做重鋼的鋼材，哪里能找到資源就做哪家鋼廠的，俗話說(shuō)“有奶就是娘。三是良蕎不齊，由于這些經(jīng)營(yíng)公司成立的初衷是安置分流職工，于是職工的素質(zhì)就差異很大。再加上在雙軌制階段，根本上能找到資源就意味著發(fā)財(cái)，于是一些所謂“有關(guān)系的人就紛紛成為了這些經(jīng)營(yíng)公司的負(fù)責(zé)人。在經(jīng)營(yíng)與管理、經(jīng)理與職工兩個(gè)層面上都存在著巨大的差異，在經(jīng)歷了90年代中前期的第一次鋼材市場(chǎng)大蕭條后，重鋼集團(tuán)公司多如牛毛的貿(mào)易公司中就只有為數(shù)不多的十來(lái)家還能夠繼續(xù)經(jīng)營(yíng)了。于是重鋼在19%年對(duì)這些貿(mào)易公司進(jìn)行了第一次整編，成立了第一批網(wǎng)點(diǎn)公司，并成為后來(lái)鋼鐵股份公司營(yíng)銷(xiāo)渠道的根底。由上表可以看出，重鋼最初的營(yíng)銷(xiāo)渠道布局并不合

6、理，區(qū)域覆蓋不完整，經(jīng)營(yíng)區(qū)域重疊，此外，由于都是集團(tuán)公司的子公司，各自有自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，市場(chǎng)策略不一致，風(fēng)險(xiǎn)控制脫節(jié)，出現(xiàn)了一些市場(chǎng)的自相競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)別網(wǎng)點(diǎn)公司由于重大的債權(quán)債務(wù)糾紛陷入極大的困境。1996一1999年，是中國(guó)鋼鐵工業(yè)極度困苦的時(shí)期，在嚴(yán)重的供過(guò)于求面前，冷至冰點(diǎn)的鋼鐵市場(chǎng)帶來(lái)了全行業(yè)的嚴(yán)重虧損。這時(shí)的重鋼在生存與死亡的抉擇面前抓住了一根救命稻草:1997年8月，由重慶鋼鐵(集團(tuán))有限責(zé)任公司原經(jīng)營(yíng)鋼鐵生產(chǎn)及銷(xiāo)售的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)鋼鐵主線改制成立了重慶鋼鐵股份，并于同年10月17日在香港聯(lián)交所發(fā)行上市，依靠股票上市籌集到的7億多資金幫助公司度過(guò)了兩年多最艱難的時(shí)期。與此同時(shí)，香港聯(lián)交所對(duì)于

7、上市企業(yè)較為嚴(yán)格的監(jiān)管也給重鋼的營(yíng)銷(xiāo)體系上了一堂嚴(yán)肅的現(xiàn)代化管理課。在90年代重慶鐵股份經(jīng)歷的歷次年報(bào)審計(jì)中，關(guān)聯(lián)交易都被作為一項(xiàng)重大問(wèn)題被提出來(lái)，甚至受到了股票停牌的威脅。所謂關(guān)聯(lián)交易的主要內(nèi)容就是當(dāng)時(shí)充當(dāng)重慶鋼鐵股份營(yíng)銷(xiāo)渠道的網(wǎng)點(diǎn)公司仍是集團(tuán)公司的子公司，盡管當(dāng)時(shí)鋼鐵企業(yè)大多掙扎在盈虧平衡線上，根本沒(méi)有什么利潤(rùn)可言，大家都在苦熬度日，但是50一70%的產(chǎn)品通過(guò)關(guān)聯(lián)公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，很難開(kāi)脫轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的嫌疑。于是，在1999年重鋼的營(yíng)銷(xiāo)渠道經(jīng)歷了一次重大的調(diào)整改制。所謂改制就是由集團(tuán)公司的子公司轉(zhuǎn)變成股份公司的銷(xiāo)售分公司。實(shí)際上改制在操作上并沒(méi)有什么難度，難在心理方面的一些因素:從集團(tuán)權(quán)力中心的層

8、面上看，子公司充當(dāng)股份公司的銷(xiāo)售渠道可以更直接的控制股份公司的資金，在當(dāng)時(shí)的嚴(yán)峻形勢(shì)面前，資金的重要性簡(jiǎn)直就是企業(yè)的血液和空氣，再加上才開(kāi)始實(shí)行兩級(jí)公司運(yùn)作，集團(tuán)公司擔(dān)憂喪失對(duì)上市子公司的實(shí)際控制權(quán)是很容易理解的。從網(wǎng)點(diǎn)公司負(fù)責(zé)人的角度上看，作為子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)要大得多，進(jìn)入股份公司后將在經(jīng)營(yíng)行為上受到很多限制，并且要面對(duì)更加嚴(yán)厲和標(biāo)準(zhǔn)的審計(jì)監(jiān)管;而且集團(tuán)公司的網(wǎng)點(diǎn)子公司從理論上與鋼鐵股份公司是同級(jí)的，一旦改制為銷(xiāo)售分公司，無(wú)形中被降了幾級(jí)，從感情上也難以接受。正因如此改制工作自1998年初的半年報(bào)審計(jì)中提出來(lái)，一直到1999年初，重鋼股份公司受到香港聯(lián)交所的嚴(yán)重警告后才進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)階段

9、，并在2000年才得以真正意義上的全面實(shí)施。經(jīng)過(guò)改制后的銷(xiāo)售渠道如下表所示:經(jīng)過(guò)這次改制后，重鋼股份公司形成了如下列圖所示二元組織結(jié)構(gòu)。一方面，在營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，銷(xiāo)售處作為產(chǎn)品銷(xiāo)售的指揮調(diào)度中心，承當(dāng)了對(duì)銷(xiāo)售渠道的總體管理職能;但是，由于歷史的原因，各銷(xiāo)售分公司在被定義為銷(xiāo)售處的派出機(jī)構(gòu)的同時(shí)，其負(fù)責(zé)人往往能夠運(yùn)用所掌握的資源、資金權(quán)利贏得集團(tuán)公司、股份公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)注，從而越過(guò)，甚至推翻銷(xiāo)售處的具體指令，開(kāi)展其業(yè)務(wù)工作。為平衡這一權(quán)力關(guān)系，重鋼股份公司自2000年以來(lái)有一大半的時(shí)間是由營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理兼任銷(xiāo)售處處長(zhǎng)職務(wù)。需要說(shuō)明的是:除了作為渠道主體的銷(xiāo)售分公司以外，也是由于歷史形成

10、的原因和現(xiàn)實(shí)的客觀需要，重鋼股份公司對(duì)于品種規(guī)格多，批量小的船用球扁鋼、煤礦機(jī)械專(zhuān)用型鋼、軍工專(zhuān)用扁鋼和局部汽車(chē)專(zhuān)用型、板材產(chǎn)品也實(shí)行了專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商制度;此外對(duì)于零售市場(chǎng)規(guī)模比擬大的地區(qū)根據(jù)銷(xiāo)售分公司的建議還允許該地區(qū)的局部物資流通公司作為重鋼產(chǎn)品的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商。與組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性相反，重鋼銷(xiāo)售渠道的考核體系卻相對(duì)簡(jiǎn)單:在1999一2001年是以銷(xiāo)售量為主，價(jià)格、貨款指標(biāo)相結(jié)合的按比例提成銷(xiāo)售費(fèi)用，包干使用的考核鼓勵(lì)方法。2002年至今把銷(xiāo)售量改為銷(xiāo)售收入，并直接按鋼材銷(xiāo)售收入與貨款指標(biāo)的百分比關(guān)系計(jì)算銷(xiāo)售費(fèi)用，包干使用。銷(xiāo)售處在接受、分解總?cè)蝿?wù)的同時(shí)，也承當(dāng)著總費(fèi)用，即可以使用的資金額度的分解、

11、下達(dá)的職能。此外，在2000年至今的運(yùn)作過(guò)程中，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)還經(jīng)歷了兩次具有深遠(yuǎn)影響的調(diào)整。第一次是組織結(jié)構(gòu)方面的，在2002一2003年，包括對(duì)銷(xiāo)售分公司進(jìn)行了一次撤并，即:撤銷(xiāo)了業(yè)務(wù)萎縮的南寧銷(xiāo)售分公司;沈陽(yáng)銷(xiāo)售分公司與北京銷(xiāo)售分公司合并;濟(jì)南銷(xiāo)售分公司搬遷青島后再次搬遷到武漢;長(zhǎng)沙銷(xiāo)售分公司搬遷到廈門(mén);以及北京、廈門(mén)、西安等地銷(xiāo)售分公司負(fù)責(zé)人的第一次輪換。第二次是職能分工方面的，2004年主要針對(duì)銷(xiāo)售處機(jī)關(guān)和銷(xiāo)售分公司職能的明確界定:自19%年以來(lái)，在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)+銷(xiāo)售處的運(yùn)行模式中，盡管網(wǎng)點(diǎn)或分公司的銷(xiāo)售量比重從30%增加到了80%以上，但銷(xiāo)售處機(jī)關(guān)一直承當(dāng)著一局部產(chǎn)品的直接銷(xiāo)售。2004年以

12、后，銷(xiāo)售處機(jī)關(guān)除管理三類(lèi)產(chǎn)品的全國(guó)代理經(jīng)銷(xiāo)商(球扁鋼的全國(guó)代理經(jīng)銷(xiāo)商也由分公司管理)，取消了所有產(chǎn)品的直接訂貨權(quán)，解決了管理部門(mén)直接從事經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)發(fā)動(dòng)的狀況。從渠道主體來(lái)看，重鋼股份目前的營(yíng)銷(xiāo)渠道可分為三大類(lèi)型:自營(yíng)渠道、直供和中間商渠道。自營(yíng)渠道為銷(xiāo)售代表點(diǎn)主要是派駐銷(xiāo)售代表從事對(duì)本企業(yè)的宣傳，加強(qiáng)和客戶的聯(lián)系，搞好對(duì)客戶的效勞，維護(hù)營(yíng)銷(xiāo)渠道，及時(shí)掌握市場(chǎng)信息。重鋼由于歷史和實(shí)際情況原因一直都是采用這種方式為主要渠道。所謂直供就是重鋼與假設(shè)干個(gè)具有一定鋼材使用規(guī)模、行業(yè)開(kāi)展前景廣闊、資信狀況良好的企業(yè)經(jīng)過(guò)雙向選擇，通過(guò)與之簽訂協(xié)議，建立起“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直接供給方式。但事實(shí)上，重

13、鋼的直供也只是法律意義上的，即與鋼廠簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，每一筆合同都使用“重慶鋼鐵股份公司的發(fā)票，但合同的訂立、收款、執(zhí)行、售后服務(wù)等都由銷(xiāo)售分公司負(fù)責(zé)進(jìn)行。重鋼的中間商渠道執(zhí)行兩級(jí)管理，三種模式。對(duì)于煤機(jī)用鋼、軍工用鋼和汽車(chē)用鋼三大經(jīng)銷(xiāo)商是由銷(xiāo)售處直接管理的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商模式，對(duì)于球扁鋼經(jīng)銷(xiāo)商是由銷(xiāo)售分公司管理的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商模式(目前有望改變)，對(duì)于建筑用鋼及其他零售市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行由分公司管理的經(jīng)銷(xiāo)商模式。不同的經(jīng)銷(xiāo)模式在訂貨、收款、結(jié)算方面也有差異，具體而言:建筑用鋼材經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行全額預(yù)付貨款，每周(日)定價(jià)，月終結(jié)算，年終返點(diǎn)的方式;其他經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行每月定價(jià)，逐月訂貨，先款后貨，年終返點(diǎn)的方式。從

14、重鋼股份營(yíng)銷(xiāo)渠道開(kāi)展歷程可以看出，通過(guò)不斷的改良，現(xiàn)在其營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)根本上是屬于典型的工業(yè)品分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)類(lèi)型，只不過(guò)如圖1一2中，最上層的制造商直接(通過(guò)自己的銷(xiāo)售分公司)銷(xiāo)售給客戶的模式占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這一銷(xiāo)售渠道結(jié)構(gòu)在很大程度上是為了迎合重鋼的品種、規(guī)模和企業(yè)文化理念?？梢愿爬?重鋼的規(guī)模比擬小，產(chǎn)品專(zhuān)用型比擬高，用戶數(shù)量相對(duì)較少，為實(shí)現(xiàn)工廠+用戶的直接銷(xiāo)售模式提供了可能;由于重鋼較早的進(jìn)行了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的嘗試，在雙軌制模式下形成的固有觀念就是“資源=利潤(rùn)，因此全公司根本上都認(rèn)為銷(xiāo)售鋼材是一件非常有利可圖的工作，也根本上認(rèn)為經(jīng)銷(xiāo)商都是在賺重鋼的錢(qián)，開(kāi)展經(jīng)銷(xiāo)商就是出賣(mài)重鋼的利益;再加上早期經(jīng)營(yíng)過(guò)程

15、中，因管理不善，眾多的聯(lián)營(yíng)公司、合資合作公司、外部物資流通公司，甚至個(gè)體戶都拖欠了重鋼大量貨款，其中數(shù)億元目前己成為壞死帳，再加上歷史形成了為數(shù)眾多的網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售隊(duì)伍，造就了重鋼這樣一支以自有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)為主的銷(xiāo)售渠道體系。重鋼的營(yíng)銷(xiāo)渠道是一種行政指令較強(qiáng)的自建網(wǎng)絡(luò)為主，代理經(jīng)銷(xiāo)商為輔的結(jié)構(gòu):由銷(xiāo)售處管轄銷(xiāo)售分公司作為主渠道，個(gè)別專(zhuān)用產(chǎn)品采用代理經(jīng)銷(xiāo)商的模式。近年來(lái)，重鋼股份公司自營(yíng)渠道的銷(xiāo)售總量占鋼材總銷(xiāo)售量的比例以及直接銷(xiāo)售給生產(chǎn)企業(yè)和重點(diǎn)工程的鋼材比例見(jiàn)附表。由于重鋼目前的狀況是以自營(yíng)渠道為主，雖說(shuō)具多種渠道并存，但其他渠道發(fā)揮功能的空間有限，缺少競(jìng)爭(zhēng)，不利于提高效率和應(yīng)變能力，特別是在200

16、6年重鋼為提高產(chǎn)品的盈利能力，根據(jù)充分的市場(chǎng)調(diào)研和銷(xiāo)售分公司的要求，投資2億多元擴(kuò)建了中板生產(chǎn)線的熱處理爐。盡管提前一年就在銷(xiāo)售分公司中進(jìn)行宣傳和籌備，要求增加鍋爐板、容器板、高強(qiáng)度船板、高強(qiáng)度合金結(jié)構(gòu)鋼板等需要熱處理產(chǎn)品的訂單，但至今該裝備仍不能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，重鋼環(huán)保搬遷所帶來(lái)的品種、規(guī)模調(diào)整，也給渠道變革提出了現(xiàn)實(shí)要求。5重鋼股份公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的選擇分析營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的理論依據(jù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略審視和內(nèi)局部析，是制定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟。其有幾種行之有效的方法和體系可以采用:SWOT分析;波特的五力模型;波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系分析;企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本戰(zhàn)略;波士頓咨詢公司的成長(zhǎng)一份額矩陣等等。這些分析

17、體系和工具都有其獨(dú)到之處，這里我們用波特的五力模型、和SWOT模型對(duì)重鋼股份公司營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行分析，這對(duì)重鋼制定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)意義，也是大型鋼鐵企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的理論根底。重鋼股份公司的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境第一，可以說(shuō)，在長(zhǎng)期、大趨勢(shì)下，全球鋼鐵市場(chǎng)的主要特征可以表述為:產(chǎn)量過(guò)剩是鋼鐵業(yè)面臨的全球性問(wèn)題;由于全球鋼鐵產(chǎn)品供過(guò)于求，價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)還將加劇;國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)貿(mào)易保護(hù)注意抬頭;但是在近期出現(xiàn)了短期的倒置。第二，中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)的形勢(shì)及特點(diǎn):總量供大于求，供需矛盾是品種質(zhì)量;外貿(mào)體制的改革，使得我國(guó)的鋼材市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)逐步接軌，鋼材進(jìn)出口有了較大開(kāi)展;鋼材價(jià)格發(fā)生了較大變化;鋼材流通格局發(fā)生了重大變化

18、，幾年來(lái)，各個(gè)大型鋼鐵企業(yè)自有的銷(xiāo)售貿(mào)易體系有了相當(dāng)大的開(kāi)展，逐步在流通領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位，一些原依附于國(guó)有物資流通企業(yè)的個(gè)人也紛紛崛起，形成了企業(yè)自有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與個(gè)人網(wǎng)絡(luò)并存的新的流通格局。對(duì)總量過(guò)剩鋼鐵產(chǎn)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)從現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在進(jìn)入者、替代品威脅、買(mǎi)方價(jià)格談判能力和賣(mài)方價(jià)格談判能力等五個(gè)方面分析，如圖5.1所示:重鋼股份的企業(yè)目標(biāo)為成為汽車(chē)、機(jī)械制造和船舶用鋼的生產(chǎn)基地。為取得企業(yè)目標(biāo)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的動(dòng)態(tài)平衡，這里對(duì)重鋼股份進(jìn)行SWOT分析，充分重慶大學(xué)碩十學(xué)位論文5重鋼分公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的選擇分析利用優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，抓住時(shí)機(jī)，防止威脅。優(yōu)勢(shì)分析第一，分支機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì):重鋼股份公

19、司自建的營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)都是重鋼自己人，首先;是忠誠(chéng)度高，他們都有共同的企業(yè)文化、理念、信仰，特別是在市場(chǎng)不穩(wěn)定時(shí)能得到充分的表達(dá);其次這些自建營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)不僅是銷(xiāo)售點(diǎn)而且更重要的作用和功能是信息渠道，可以及時(shí)的反映市場(chǎng)，客戶意見(jiàn)和需求。起到貼近客戶和市場(chǎng)的作用，同時(shí)也是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的根底。第二，產(chǎn)品品種豐富，規(guī)格齊全:重鋼股份公司目前形成了以中厚板、型材、高速線材及螺紋鋼為主的三大類(lèi)，覆蓋船舶、電力、機(jī)械制造、建筑等行業(yè)的完整的產(chǎn)品體系。同時(shí)還做到了船用球扁鋼的進(jìn)口替代。第三，品種齊全。主要品種包括:低碳結(jié)構(gòu)鋼、結(jié)構(gòu)用鋼、汽車(chē)結(jié)構(gòu)用鋼、船用鋼、鍋爐及壓力容器用鋼、集裝箱及車(chē)廂用鋼、焊接氣瓶用鋼板、高耐候性結(jié)構(gòu)鋼

20、以及冷軋生產(chǎn)線所用坯料。5.3.2劣勢(shì)分析第一、人力資源結(jié)構(gòu)及體制。由于這些經(jīng)營(yíng)公司成立的初衷是安置分流職工，于是職工的素質(zhì)就差異很大。重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道中的主要工作人員結(jié)構(gòu)并沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)性變化，絕大多數(shù)人員仍然是90年代重鋼減員分流的產(chǎn)物，目前職工平均年齡45歲以上，40歲以上職工占職工總數(shù)70%以上，人員調(diào)整的經(jīng)濟(jì)本錢(qián)與關(guān)系本錢(qián)較高。局部重點(diǎn)銷(xiāo)售分公司的負(fù)責(zé)人很少變更，在駐在地任職時(shí)間較長(zhǎng)，擁有較為豐富的社會(huì)資源，有較為接近關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)展傾向;對(duì)應(yīng)的缺乏是各銷(xiāo)售分公司的負(fù)責(zé)人存在山頭主義傾向，管轄范圍內(nèi)專(zhuān)制，離職后運(yùn)用建立起來(lái)的人際關(guān)系爭(zhēng)奪重鋼的市場(chǎng)。再者就是企業(yè)缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售分公司的負(fù)責(zé)人

21、選派方面存在任人唯親的情況，銷(xiāo)售分公司之間管理水平和運(yùn)行質(zhì)量良勞不齊。第二，工藝裝備與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。工藝裝備整體水平落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分散，運(yùn)行效率低下，這些是重鋼面對(duì)的另一個(gè)重要的缺陷。重鋼的主要生產(chǎn)裝備包括:750+1200+1350米3三座高爐，四座80t轉(zhuǎn)爐，兩座LF精煉處理爐，2700中板軋機(jī)一套，甲800、甲650大、中型鋼軋機(jī)各一套，28機(jī)架高速線材軋機(jī)和18機(jī)架棒材軋機(jī)各一套。品種規(guī)格多，生產(chǎn)組織難度大，難以形成集約化生產(chǎn)是重鋼目前面臨的一大難題。煉鐵高爐較多，爐容偏小，裝備水平落后等因素也導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)效率低、本錢(qián)高、質(zhì)量波動(dòng)大、污染嚴(yán)重等問(wèn)題是重鋼需要關(guān)注和解決的制約因素。第三，自

22、供原料少，原材料的采購(gòu)與供給緊缺。首先，由于近年煤炭市場(chǎng)需求急劇增加，供不應(yīng)求，各省市對(duì)煤炭資源采取“先內(nèi)后外的措施，使得公司在市外的煤炭采購(gòu)量逐年下降，除四川達(dá)州地區(qū)的達(dá)竹(雙方長(zhǎng)期合作、相互依存)、宣漢忠福公司仍然供給外，在貴州、云南等其它省幾乎不能采購(gòu)到煤炭。目前公司主要依靠市內(nèi)永榮、南桐提高產(chǎn)量，來(lái)滿足公司生產(chǎn)需要。但市外用戶也在煤炭資源豐富的永榮地區(qū)搶購(gòu)，導(dǎo)致市內(nèi)煤炭資源外流嚴(yán)重。其次，重鋼直接投資的鐵礦石生產(chǎn)基地規(guī)模不大、品質(zhì)不高，缺乏對(duì)資源流向的約束力，只能被動(dòng)的接受市場(chǎng)變化，鐵礦石資源偏緊。再次廢鋼和合金、供水、供電的采購(gòu)和供給都有點(diǎn)緊缺。第四，對(duì)于重鋼產(chǎn)能變化與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的

23、適應(yīng)能力缺乏。在中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展最迅猛的十五期間，全國(guó)鋼鐵生產(chǎn)能力從2001年的15179萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2005年的4.2億噸，增幅176.3%(2007年到達(dá)4.89億噸);與此同時(shí)重鋼的鋼材坯銷(xiāo)售量那么從153.82萬(wàn)噸增長(zhǎng)到236.19萬(wàn)噸，增幅僅53.55%。由于重鋼的規(guī)模增幅遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)平均水平，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)渠道的應(yīng)變能力嚴(yán)重缺乏，突出表現(xiàn)在2006年重鋼投資2億元新建的中板熱處理爐投產(chǎn)后，需要熱處理的鍋爐板、容器板、大梁板等高附加值產(chǎn)品遲遲不能擴(kuò)大銷(xiāo)售量，投資收益難以表達(dá)。第五，地處西部，運(yùn)輸本錢(qián)。由于地理位置因素，重鋼地處西部，鐵路運(yùn)力不足，水運(yùn)周期較長(zhǎng)，綜合運(yùn)輸本錢(qián)較其他鋼廠高出很多。時(shí)

24、機(jī)分析第一、政策時(shí)機(jī)。國(guó)家“西部大開(kāi)發(fā)、“南水北調(diào)、“西氣東送及解決“三農(nóng)問(wèn)題給整個(gè)西部帶來(lái)了投資和政策，為西部的建設(shè)注入了活力和動(dòng)力。西南地區(qū)的鋼鐵市場(chǎng)將是一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，國(guó)家的建設(shè)給重鋼股份公司帶來(lái)時(shí)機(jī)。第二、經(jīng)濟(jì)開(kāi)展。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的迅速開(kāi)展，世界制造中心正逐漸向中國(guó)轉(zhuǎn)移使家電、汽車(chē)和機(jī)電等下游行業(yè)的開(kāi)展提速，對(duì)鋼鐵行業(yè)的市場(chǎng)需求旺盛。第三、環(huán)保搬遷。重鋼正在開(kāi)展的環(huán)保搬遷工程是重慶直轄市推進(jìn)主城區(qū)及近郊工業(yè)“退市近郊，退二進(jìn)三的重點(diǎn)工程。其核心內(nèi)容是:在2021年以前，重鋼現(xiàn)有在重慶市大渡口區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)部門(mén)全部停產(chǎn)，并在重慶市長(zhǎng)壽區(qū)建設(shè)一個(gè)全新的生產(chǎn)基地，并在此根底上把主城區(qū)內(nèi)有價(jià)值

25、的生產(chǎn)設(shè)備遷移到長(zhǎng)壽區(qū)。重鋼的目標(biāo)是通過(guò)搬遷實(shí)現(xiàn)工藝布局優(yōu)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，裝備水平提高，節(jié)能環(huán)保改善。重鋼現(xiàn)有鋼鐵生產(chǎn)能力350萬(wàn)噸，其中:中板120萬(wàn)噸，大、中型、棒材135萬(wàn)噸，高線55萬(wàn)噸，冷軋薄板35萬(wàn)噸。環(huán)保搬遷完成后要新建410萬(wàn)噸鋼材生產(chǎn)能力，并在現(xiàn)有裝備中保存245萬(wàn)噸產(chǎn)能，最終實(shí)現(xiàn)592萬(wàn)噸鋼，655萬(wàn)噸鋼材的綜合生產(chǎn)能力(外購(gòu)鋼批125萬(wàn)噸)。主要工藝裝備及產(chǎn)品的調(diào)整情況如表4一1所示。其中變化主要表現(xiàn)為板材大幅度增加，長(zhǎng)材略有減少。除寬厚板軋機(jī)的產(chǎn)品線是原有中板的簡(jiǎn)單延伸外，熱軋帶鋼、冷軋薄板根本上要面對(duì)全新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1780熱軋寬帶鋼軋機(jī)建成后，年產(chǎn)熱軋鋼卷280萬(wàn)

26、t，其中:規(guī)格1.2一3x80o一1630熱軋薄帶182萬(wàn)燈a，占65%;規(guī)格3一16火800一1630tnm熱軋中厚鋼卷98萬(wàn)燈a，占35%。主要品種包括:低碳結(jié)構(gòu)鋼、結(jié)構(gòu)用鋼、汽車(chē)結(jié)構(gòu)用鋼、船用鋼、鍋爐及壓力容器用鋼、集裝箱及車(chē)廂用鋼、焊接氣瓶用鋼板、高耐候性結(jié)構(gòu)鋼以及冷軋生產(chǎn)線所用坯料。冷軋生產(chǎn)線總生產(chǎn)規(guī)模從現(xiàn)有的35萬(wàn)燈a增加到80萬(wàn)t/a，包括40萬(wàn)t冷軋退火平整鋼卷，10萬(wàn)t冷軋硬鋼卷，新增20萬(wàn)t冷軋熱鍍鋅板、卷和10萬(wàn)t彩色涂層板、卷。時(shí)，市場(chǎng)秩序有可能被這些小的營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)攪亂。第二、中國(guó)參加WTO，鋼鐵經(jīng)銷(xiāo)遲早要放開(kāi)。到時(shí)候國(guó)外的鋼鐵生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)參加到競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，將使競(jìng)爭(zhēng)變得更

27、加劇烈和殘酷，如果重鋼股份公司不能及時(shí)的改良管理方法和營(yíng)銷(xiāo)理念、工作方式，將很難經(jīng)受住市場(chǎng)的考驗(yàn)。第三、西南地區(qū)地處邊睡，鋼鐵企業(yè)又是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，可以說(shuō)兩方面的因素對(duì)重鋼股份公司的人力資源開(kāi)發(fā)造成了很大的不利影響。未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引和培養(yǎng)人才，如何保持人才一，將是重鋼分公司的一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的工作。重鋼作為一個(gè)著名鋼鐵品牌，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整是密不可分的，甚至可以說(shuō)是建立在營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新的根底上成長(zhǎng)起來(lái)的。此外，市場(chǎng)環(huán)境，科學(xué)技術(shù)、消費(fèi)者行為等的變化也要求重鋼不斷地去調(diào)整和完善。哪么重鋼目前營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)了現(xiàn)有的消費(fèi)者購(gòu)置行為，是否與現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

28、相適應(yīng)，是否充分發(fā)揮了現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)，是否充分利用了現(xiàn)有科學(xué)管理技術(shù)，是否充分考慮到鋼鐵產(chǎn)品開(kāi)展的未來(lái)趨勢(shì)。在以下將分析重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)性缺乏之處。渠道結(jié)構(gòu)問(wèn)題營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家斯特恩和艾爾安塞利認(rèn)為:#1“分銷(xiāo)渠道是促使產(chǎn)品或效勞順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織，。渠道的構(gòu)成要素有生產(chǎn)者、中間商和顧客，那么在公司的渠道成員間關(guān)系怎樣，有什么問(wèn)題呢?渠道單一性問(wèn)題。一直以來(lái)由于重鋼的歷史緣由，和目前重鋼營(yíng)銷(xiāo)的設(shè)置情況，重鋼產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道大多是采用自建的營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)銷(xiāo)售的。這樣變無(wú)視了中間經(jīng)銷(xiāo)商的作用了，不能充分利用和發(fā)揮中間經(jīng)銷(xiāo)商的功能。.2銷(xiāo)售分公司管理問(wèn)題銷(xiāo)售分公司是總公司戰(zhàn)略、政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，

29、又是渠道成員的管理機(jī)構(gòu)，肩負(fù)著開(kāi)拓市場(chǎng)完成銷(xiāo)售任務(wù)的重任，對(duì)其管理的重要性是不言而育的。公司很希望解決如下問(wèn)題:銷(xiāo)售人員管理問(wèn)題在銷(xiāo)售人員方面，由于重鋼股份在銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售人員上大多是采用派出重鋼自己的人員，這樣雖然提高了重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道的忠誠(chéng)度，但從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，變無(wú)形的加大了其營(yíng)銷(xiāo)渠道本錢(qián)。使得產(chǎn)品本錢(qián)自然比市場(chǎng)價(jià)格又要高出一部分。還有就是銷(xiāo)售人員的自身素質(zhì)問(wèn)題，由于銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售人員隊(duì)伍一開(kāi)始就是良蕎不齊的。這也給營(yíng)銷(xiāo)成效增加了難度。銷(xiāo)售分公司營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果評(píng)價(jià)問(wèn)題區(qū)域公司的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是復(fù)雜的，經(jīng)銷(xiāo)的品種不同、區(qū)域不同及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，所處的市場(chǎng)環(huán)境及開(kāi)展階段不同等等，都會(huì)帶來(lái)不同的營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果?，F(xiàn)行評(píng)

30、估體系沒(méi)有考慮不同公司的實(shí)際情況及存在的差異，盡管每年都在引發(fā)考核方法，但卻難以嚴(yán)格執(zhí)行，造成各個(gè)銷(xiāo)售分公司干好干壞一個(gè)樣，分公司經(jīng)理和員工的工作熱情都沒(méi)有激發(fā)出來(lái)。經(jīng)銷(xiāo)商管理問(wèn)題從重鋼股份目前的營(yíng)銷(xiāo)渠道情況看來(lái)，雖然存在些經(jīng)銷(xiāo)商，但談到重鋼股份對(duì)其管理方面的問(wèn)題，還是很欠缺的，根本沒(méi)有什么制度和條例來(lái)進(jìn)行管理。惟有一條就是對(duì)貨款的規(guī)定。重慶之內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)商保證金必須提前到位。而對(duì)于重慶之外的經(jīng)銷(xiāo)商那么是在提貨之前必須到齊，否那么提不到貨。除此之外沒(méi)有什么制度和管理?xiàng)l例。渠道本錢(qián)升高，銷(xiāo)售利潤(rùn)攤薄由于重鋼的產(chǎn)品生產(chǎn)本錢(qián)在原材料的采購(gòu)與供給上就存在著很大的缺乏，如煤和鐵礦石等的原材料的采購(gòu)和供給上就

31、高與市場(chǎng)其他鋼鐵公司本錢(qián)，還有生產(chǎn)設(shè)備上的落后，這都使重鋼產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格要高出其他鋼鐵產(chǎn)品的價(jià)格了。營(yíng)銷(xiāo)渠道在還沒(méi)有到達(dá)一定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，過(guò)多的采用自建營(yíng)銷(xiāo)渠道，使得營(yíng)銷(xiāo)渠道本錢(qián)的加大，而加上營(yíng)銷(xiāo)渠道本錢(qián)同樣也是產(chǎn)品高于市場(chǎng)的價(jià)位，這樣就使的銷(xiāo)售利潤(rùn)給攤薄了很多。鼓勵(lì)制度不夠健全或相對(duì)落后當(dāng)前重鋼股份分公司所實(shí)行的鼓勵(lì)方式，是以銷(xiāo)售費(fèi)用包干為主要形式的直接、短期經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)。除此之外，還在銷(xiāo)售分公司之間進(jìn)行年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，但是由于缺乏人員，特別是銷(xiāo)售分公司負(fù)責(zé)人之間的交流學(xué)習(xí)，管理能力和業(yè)務(wù)能力突出的分公司僅限于兩三家，每年的先進(jìn)單位變化不大，在銷(xiāo)售分公司之間形成了一流、二流和三流之間的斷檔

32、。對(duì)銷(xiāo)售人員也有每年度的評(píng)先，但也僅僅是對(duì)每個(gè)銷(xiāo)售分公司分配名額，在銷(xiāo)售分公司內(nèi)部形成了排隊(duì)領(lǐng)先進(jìn)的局面?？傊?，當(dāng)前的鼓勵(lì)手段對(duì)銷(xiāo)售分公司和員工的鼓勵(lì)效果都非常有限。而且對(duì)于各銷(xiāo)售分公司的員工也從沒(méi)組織專(zhuān)業(yè)上的培訓(xùn)，這是當(dāng)前鋼鐵企業(yè)銷(xiāo)售渠道的一個(gè)嚴(yán)重的缺陷。6重鋼鋼鐵產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道策略重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)與成員重建就要求重鋼的營(yíng)銷(xiāo)渠道所應(yīng)具備的結(jié)構(gòu)特征。如前所述，從重鋼目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，具有一定的特色，但比擬容易在市場(chǎng)上找到同質(zhì)或異質(zhì)的替代品，產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力總體缺乏，生產(chǎn)規(guī)模不大，適合小批量靈活組織生產(chǎn)。從企業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)來(lái)看，需要逐步提高產(chǎn)品的特質(zhì)屬性，減少替代品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)化產(chǎn)品要在特定的

33、目標(biāo)市場(chǎng)上以效勞質(zhì)量和區(qū)位條件樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要實(shí)現(xiàn)這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和目標(biāo)市場(chǎng)的有效結(jié)合，對(duì)渠道的根本要求為:渠道扁平化，降低渠道本錢(qián);渠道的扁平化既有利于降低運(yùn)行本錢(qián)，更有利于降低企業(yè)信息交換和管理的成本，是企業(yè)及其營(yíng)銷(xiāo)渠道需要長(zhǎng)期不懈的努力方向。針對(duì)目前重鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，依據(jù)市場(chǎng)需求，有針對(duì)性的建設(shè)管理型與公司型相結(jié)合的垂直渠道系統(tǒng)，更有利于重鋼適應(yīng)環(huán)保搬遷以及這一過(guò)程對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作帶來(lái)的巨大變化。渠道信息化，提高渠道效率;實(shí)現(xiàn)渠道信息化是企業(yè)信息化建設(shè)的重要組成局部，重鋼的信息化建設(shè)現(xiàn)狀的最大悖論就是:所謂的產(chǎn)銷(xiāo)一體化系統(tǒng)沒(méi)有延伸到營(yíng)銷(xiāo)渠道中去。目前重鋼的產(chǎn)銷(xiāo)一體化系統(tǒng)只是一個(gè)內(nèi)網(wǎng)數(shù)

34、據(jù)交換系統(tǒng)，只能提供銷(xiāo)售處機(jī)關(guān)與生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換和銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能，各銷(xiāo)售分公司既不能通過(guò)該系統(tǒng)完成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，也不能通過(guò)該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息交換，因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)根本不對(duì)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放。就連所有分公司的訂貨信息都要在銷(xiāo)售處訂貨科重新輸入這個(gè)系統(tǒng)，這樣一個(gè)渠道效率之低下可見(jiàn)一斑了。新的企業(yè)信息化系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)管理的流程再造，在渠道管理方面即便不能實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)功能，至少也應(yīng)該提供渠道成員之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)和信息交換。針對(duì)市場(chǎng)需求，提高渠道效率，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建設(shè)管理型與公司型向結(jié)合的垂直渠道系統(tǒng)。一方面，保持目前重鋼頗具特色的銷(xiāo)售分公司渠道體系，即管理型垂直渠道系統(tǒng);另一方面，對(duì)于有條件的銷(xiāo)售分公

35、司，可以吸納重要的戰(zhàn)略客戶參股，進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)改造，使之成為重鋼與客戶之間具有股權(quán)滲透關(guān)系的聯(lián)結(jié)紐帶，進(jìn)一步構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系;第三，要根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的特點(diǎn)，合理安排各類(lèi)渠道成員，吸納志同道合的外部經(jīng)銷(xiāo)商，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高和改善效勞質(zhì)月呈。重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的構(gòu)建筆者從重鋼自身情況和未來(lái)開(kāi)展的需求，提出成立全資股份公司或控股公司的設(shè)想。結(jié)構(gòu)如下:渠道成員的選擇通過(guò)了解營(yíng)銷(xiāo)渠道特別是自建渠道和中間經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)展及功能的開(kāi)展，再結(jié)合重鋼的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為可以優(yōu)化當(dāng)前的營(yíng)銷(xiāo)渠道中成員組成。由于重鋼已經(jīng)見(jiàn)有一套自營(yíng)銷(xiāo)售分公司的渠道體系，這些企業(yè)內(nèi)部的渠道成員毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)成為變革后的新渠道體系中的

36、元老級(jí)成員，至于這些成員能否保持其地位，應(yīng)該是一套管理體制下的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。因此，這里討論的渠道成員的選擇問(wèn)題就指針對(duì)外部成員。眾所周知，營(yíng)銷(xiāo)渠道作為一類(lèi)跨企業(yè)組織，成員之間是具有流動(dòng)性的。中國(guó)有句古話叫做“有恒產(chǎn)者有恒心，還有句成語(yǔ)是“志同道合，這兩條家在一起就恰恰是選擇外部渠道成員的根本原那么。盡管重鋼目前采用的是以銷(xiāo)售分公司這種自營(yíng)渠道為主的模式，但也并非沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商成員，比方前面提到的對(duì)專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品執(zhí)行的總代理經(jīng)銷(xiāo)商制。除此之外，在四)11、江蘇等銷(xiāo)售分公司轄下也有經(jīng)銷(xiāo)商，但總體規(guī)模都不大。特別是在重慶地區(qū)，在每年銷(xiāo)售60多萬(wàn)噸通用鋼材的規(guī)模下，生存著近100家經(jīng)銷(xiāo)商，規(guī)模最小的每年只有2000

37、一3000噸。實(shí)際上，這一方面反映出當(dāng)前鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)的火爆行情;另一重慶大學(xué)碩十學(xué)位論文6重鋼鋼鐵產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道策略方面也反映出重慶市場(chǎng)商業(yè)運(yùn)行水平低下，市場(chǎng)集中度較小;同時(shí)也不能否認(rèn)，規(guī)模最小的一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商取得資源的灰暗途徑。這一情況的嚴(yán)重后果實(shí)際上重鋼在上世紀(jì)末己經(jīng)體驗(yàn)過(guò)。19%一1999年在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)極度低迷的時(shí)期，重鋼的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)曾反復(fù)體驗(yàn)經(jīng)銷(xiāo)商流失的苦果。讓當(dāng)時(shí)的重鋼人憤慨的現(xiàn)象之一是以前趨之假設(shè)鶩的經(jīng)銷(xiāo)商甚至可以不要質(zhì)押在重鋼的保證金，也不訂貨了;現(xiàn)象之二是經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)手抵抗訂貨，共同逼迫重鋼降價(jià)，甚至轉(zhuǎn)而經(jīng)銷(xiāo)重鋼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。但是從理論上講，這兩種現(xiàn)象也是正常的，他們無(wú)非反映了當(dāng)時(shí)

38、重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道的實(shí)際狀況，即:沒(méi)有利益共同體的認(rèn)同感和開(kāi)展前景的信心，沒(méi)有抵御市場(chǎng)波動(dòng)的承受能力。換言之，也就是經(jīng)銷(xiāo)商與重鋼(制造商)沒(méi)有共同的理想和信念，或者經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有支撐其信念的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。因此，打算開(kāi)展的外部經(jīng)銷(xiāo)商首要應(yīng)具備的條件就是參與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的根本能力，具體包括:銷(xiāo)售能力客戶資源及銷(xiāo)售規(guī)模。效勞能力對(duì)客戶的根底技術(shù)支撐，對(duì)制造商的信息收集與反應(yīng)。財(cái)務(wù)能力融資與信貸。運(yùn)營(yíng)能力倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、經(jīng)營(yíng)管理等。這些能力的具體表現(xiàn)為企業(yè)較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘咻^強(qiáng)的開(kāi)展勢(shì)頭。在目前典型的賣(mài)方市場(chǎng)條件下，吸引符合條件的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入渠道體系應(yīng)該沒(méi)有太大的難度;而在買(mǎi)方市場(chǎng)條件下，具有較大規(guī)模實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商往往會(huì)成為市

39、場(chǎng)的寵兒，要拉攏進(jìn)渠道系統(tǒng)的難度劇增，這時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)展前景和共同理念就會(huì)成為比擬重要和可供選擇的條件。不管怎樣，在產(chǎn)品市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候是更容易組織起渠道系統(tǒng)的，對(duì)渠道成員進(jìn)行考察、遴選的范圍更大，條件有利。接下來(lái)，作為制造商的重鋼應(yīng)該發(fā)揮渠道系統(tǒng)中核心成員的作用，通過(guò)合理分配短期利潤(rùn);制定可行的預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo);控制并合理分解風(fēng)險(xiǎn);提供強(qiáng)有力的管理、質(zhì)量和技術(shù)支持;建立和諧的團(tuán)隊(duì)文化、通暢的溝通方式，構(gòu)建共同愿景，增強(qiáng)渠道系統(tǒng)的凝聚力和認(rèn)同感;制定公平、公正、可執(zhí)行的運(yùn)行規(guī)那么。因此，只有通過(guò)引進(jìn)外部的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員之間的相對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)渠道的健康、穩(wěn)定的開(kāi)展。在引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)后，同時(shí)

40、還需要通過(guò)一段時(shí)期的運(yùn)行，才能使這樣一個(gè)新的渠道系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，去偽存真，并在不斷完善的過(guò)程中建設(shè)一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的渠道系統(tǒng)。完善優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的選擇，了解到了分公司、代理商、直銷(xiāo)廠家各自不同的作用和功能。根據(jù)重鋼分公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整需要，引進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)開(kāi)展已有的直銷(xiāo)方式和自建的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。從而不斷完善銷(xiāo)售分公司、代理商、直銷(xiāo)廠家組成的“三足鼎立，的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系中各渠道優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，規(guī)模適中，適度競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售效率最大化與銷(xiāo)售本錢(qián)最小化的有機(jī)結(jié)合，建立了連續(xù)、均衡、穩(wěn)定的分銷(xiāo)機(jī)制，為重鋼的開(kāi)展建立了健全、通暢的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系。建立扁平化營(yíng)銷(xiāo)渠道企業(yè)組織

41、通過(guò)減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減冗余人員來(lái)建立一種縱橫向都比擬緊湊的扁平型結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)變得靈活、敏捷、快速、高效。企業(yè)組織扁平化的結(jié)果有利于知識(shí)與信息在企業(yè)內(nèi)部的縱向交流與共享，有利于提高企業(yè)組織的靈活性與適應(yīng)性。實(shí)施扁平化的原因在于各品牌瓜分市場(chǎng)的結(jié)果不允許有更多的資源支持原有的代理商，這就要求廠商只有把更多的精力用在客戶端，降低價(jià)格作好效勞。直銷(xiāo)是一種極端的扁平化，是一種強(qiáng)勁的銷(xiāo)售模式，使廠商能夠敏銳捕捉消費(fèi)群體的需求脈絡(luò)，快速調(diào)整己有的產(chǎn)品策略，爭(zhēng)取更多更廣的客戶。同時(shí)它能最大化地降低營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)，降低庫(kù)存壓力，使自己的產(chǎn)品價(jià)格能夠具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。寶鋼、武鋼、鞍鋼和包鋼等鋼鐵企業(yè)每

42、年的直銷(xiāo)量占總量的近70%，他們的營(yíng)銷(xiāo)渠道相對(duì)其它鋼鐵企業(yè)扁平化程度己經(jīng)到達(dá)比擬高的水平。重鋼2007年通過(guò)自營(yíng)渠道銷(xiāo)售量為269.5萬(wàn)噸，其中戰(zhàn)略客戶直供銷(xiāo)售量為89.5萬(wàn)噸，直銷(xiāo)量已到達(dá)86.28%，處于國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)內(nèi)比擬高的水平。通過(guò)供給鏈的扁平化，重鋼可以減少供給過(guò)程的中間環(huán)節(jié)，降低中間費(fèi)用，集中中間收益。同時(shí)供給鏈的扁平化，可以到達(dá)改善信息傳遞的不對(duì)稱程度，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少渠道對(duì)風(fēng)險(xiǎn)收益的要求的目的。供給鏈的扁平化是降低渠道本錢(qián)的有力途徑。加強(qiáng)渠道支持渠道管理的目的是激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性、制約經(jīng)銷(xiāo)商的不合作行為，確保渠道穩(wěn)定健康地開(kāi)展。重鋼應(yīng)不斷加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的支持和鼓勵(lì)，主要措施有，確

43、立共同的目標(biāo)。對(duì)渠道管理的核心是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理。重鋼與渠道成員確立雙贏機(jī)制，即建立互幫互助的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，結(jié)成互利互惠的利益共同體。共同的目標(biāo)有利于更好地發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大和穩(wěn)固重鋼鋼材產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，建立適應(yīng)市場(chǎng)需要的營(yíng)銷(xiāo)體系，維護(hù)和開(kāi)展重鋼和各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的共同利益。聯(lián)合促銷(xiāo)。重鋼通過(guò)在技術(shù)上、營(yíng)銷(xiāo)技巧上幫助乃至參與渠道成員的促銷(xiāo)行動(dòng)，提高渠道成員在其用戶心目中的知名度與可信度，幫助其進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)。聯(lián)合促銷(xiāo)主要表現(xiàn)在:技術(shù)支持。包括幫助渠道成員向其用戶提供鋼材產(chǎn)品使用上的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)及營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)等方面的支持和效勞，以幫助經(jīng)銷(xiāo)商順利拓展市場(chǎng)。聯(lián)合投標(biāo)。即重鋼與渠道成員聯(lián)合組團(tuán)共同參與重要

44、工程工程的投標(biāo)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，爭(zhēng)取中標(biāo)。聯(lián)手開(kāi)辟新市場(chǎng)。重鋼與某一個(gè)或某幾個(gè)渠道成員共同籌劃并付之行動(dòng)開(kāi)拓新的市場(chǎng)。聯(lián)合廣告宣傳。聯(lián)合開(kāi)展在各種媒體的廣告宣傳，聯(lián)合舉辦產(chǎn)品推介會(huì)、展銷(xiāo)會(huì)、研討會(huì)等等。聯(lián)手效勞。重鋼對(duì)質(zhì)量異議做到了省內(nèi)3天，省外7天派員處理或回復(fù)用戶。制度保證。重鋼應(yīng)設(shè)計(jì)出一套鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作。首先是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的鼓勵(lì)，從營(yíng)銷(xiāo)策略上保證經(jīng)銷(xiāo)商能穩(wěn)中有賺，是最根本、最有效的鼓勵(lì)因素。其次，根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、能力和其在區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，有針對(duì)性地提供個(gè)性化效勞，通過(guò)培訓(xùn)、支持等方法，使經(jīng)銷(xiāo)商更多地掌握通過(guò)渠道運(yùn)作、增值服務(wù)獲取利潤(rùn)的方法。提高經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)水平。重鋼不僅應(yīng)與經(jīng)

45、銷(xiāo)商建立長(zhǎng)期的合作契約關(guān)系，形成伙伴型、關(guān)系型渠道，增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商的歸屬感、忠誠(chéng)度，密切重鋼與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系。而且要提高經(jīng)銷(xiāo)商為用戶效勞的能力，真正把經(jīng)銷(xiāo)商看作重鋼銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的延伸。對(duì)于直供渠道的管理建立創(chuàng)新型渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指正式的長(zhǎng)期聯(lián)結(jié)，由兩個(gè)或多個(gè)公司投入互補(bǔ)的資源和能力以獲得共同的目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟是指渠道內(nèi)各成員之間為了資源互補(bǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)的合作行為或合作關(guān)系，表現(xiàn)為縱向與橫向聯(lián)合及交錯(cuò)聯(lián)合等形式?？v向聯(lián)合指渠道內(nèi)上下游企業(yè)之間的合作，如原料生產(chǎn)企業(yè)與其用戶之間的合作，橫向聯(lián)合指廠商與廠商之間、經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作，交錯(cuò)聯(lián)合指聯(lián)合企業(yè)中既有上下游企業(yè)，又存在同類(lèi)企業(yè)間的合作，如

46、廠商與廠商及經(jīng)銷(xiāo)商的相互交錯(cuò)聯(lián)合等。合作必須是長(zhǎng)期的行為，一些涉及范圍較小的或者短時(shí)期的成員協(xié)作不能稱為聯(lián)盟。聯(lián)盟內(nèi)合作的目標(biāo)一致，或者為了實(shí)現(xiàn)資源最正確配置，或者為了競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)、或者為了市場(chǎng)占有率擴(kuò)大、或者為了長(zhǎng)期利益謀取等戰(zhàn)略目標(biāo)。合作是雙贏或多贏的行為，通過(guò)合作獲取大于各自“獨(dú)立，或“對(duì)立行為所獲取的利益。聯(lián)盟中成員之間是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不是一般交易關(guān)系，也不存在控制與被控制的隸屬的關(guān)系，各方在密切合作的同時(shí)，仍保持各自的獨(dú)立性和平等地位。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間共享信息以及資源，形成相互以對(duì)方核心能力為依托的盈利模式。制造商通過(guò)同渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，可以將自己不擅長(zhǎng)的職能交由其他成員主

47、導(dǎo)完成，集中于自身核心能力的開(kāi)展，并且由于聯(lián)盟追求的是雙贏或者多贏，制造商可以在營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施上得到成員的支持，方便的收集市場(chǎng)信息，因此渠道分工的縱向協(xié)調(diào)順利，交易本錢(qián)降低，同時(shí)成員的獨(dú)立性也保持了高效能的市場(chǎng)鼓勵(lì)。l)與直供廠家建立戰(zhàn)略聯(lián)盟通過(guò)選擇大型終端用戶，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，形成雙贏關(guān)系是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)建立直供廠家戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系較早或具有典型意義的有:2002年初，武鋼與東風(fēng)集團(tuán)簽訂“適時(shí)供貨協(xié)議，在東風(fēng)建立了國(guó)內(nèi)第一家鋼材配送中心，為東風(fēng)提供各類(lèi)鋼材n萬(wàn)噸，通過(guò)與東風(fēng)合作開(kāi)發(fā)了超細(xì)精粒鋼、橋殼鋼等一批新產(chǎn)品，為東風(fēng)改善汽車(chē)性能、促進(jìn)汽車(chē)升級(jí)換代作出了奉獻(xiàn)。目前東風(fēng)卡

48、車(chē)用鋼，60%來(lái)自武鋼。寶鋼在2004年也與東風(fēng)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，為東風(fēng)汽車(chē)直供板材;2005年初又與中船集團(tuán)簽訂總體戰(zhàn)略合作協(xié)議，全年向中船集團(tuán)提供船用鋼板20萬(wàn)噸，進(jìn)一步穩(wěn)固和開(kāi)展長(zhǎng)期穩(wěn)定供貨關(guān)系。包鋼2005年初在總結(jié)多年?duì)I銷(xiāo)工作經(jīng)驗(yàn)，精選信譽(yù)良好的專(zhuān)用材和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)直接用戶作為渠道，先后與21家用戶簽訂了?包鋼戰(zhàn)略合作協(xié)議?，協(xié)議量達(dá)215萬(wàn)噸，占包鋼總資源的30%，保證了自身持續(xù)開(kāi)展。攀鋼2005年2月與南駿汽車(chē)建立了戰(zhàn)略直供聯(lián)盟，雙方加強(qiáng)供銷(xiāo)領(lǐng)域合作，建立戰(zhàn)略代銷(xiāo)關(guān)系，相互給予優(yōu)惠待遇。以上的戰(zhàn)略合作關(guān)系都是通過(guò)簽訂長(zhǎng)期協(xié)議確定合作關(guān)系，這種合作方式被稱作和約式，也是目前國(guó)內(nèi)企

49、業(yè)普遍運(yùn)用的方法。另一種是參股式，通過(guò)入股下游企業(yè)建立戰(zhàn)略關(guān)系，也是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的途徑，這種方式確定的關(guān)系比擬牢固和長(zhǎng)遠(yuǎn);如寶鋼與一汽公司和格力公司建立的戰(zhàn)略關(guān)系，首鋼通過(guò)參股北京現(xiàn)代汽車(chē)公司建立戰(zhàn)略關(guān)系，廣鋼集團(tuán)投資700萬(wàn)元參股廣汽股份。重鋼自2004年與廣船國(guó)際和廣東文沖船廠簽訂張略合作協(xié)議以來(lái)，己經(jīng)與江揚(yáng)船廠、貴州鋼絲繩股份公司等共計(jì)25家下游直供廠家建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，其中與廈工集團(tuán)還建立了股權(quán)合作關(guān)系。重鋼開(kāi)展這項(xiàng)工作本身是走在國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)的前歹日的。2)與經(jīng)銷(xiāo)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。過(guò)去重鋼的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍一直非常屏弱，因此也不具備與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)、外部條件。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著企業(yè)規(guī)

50、模的擴(kuò)大、企業(yè)管理水平的提升，開(kāi)展或培育大型、有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商體系己經(jīng)成為重鋼的迫切任務(wù)。在這樣的條件下，就應(yīng)該在確保雙方資產(chǎn)平安、互利雙贏的條件下，開(kāi)展戰(zhàn)略合作的創(chuàng)新模式。推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)渠道的縱向一體化比方并購(gòu)重要的經(jīng)銷(xiāo)商，使之成為公司的一個(gè)組成局部，或采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商共同入股，設(shè)立銷(xiāo)售分公司，等等。只有股權(quán)的相互滲透刁能把經(jīng)銷(xiāo)商的利益與鋼廠的利益最大限度地統(tǒng)一起來(lái)，從而從根本上使?fàn)I銷(xiāo)渠道體系中橫向競(jìng)爭(zhēng)和縱向沖突的問(wèn)題得以較好地解決。如武鋼與福建省金屬材料總公司組建了武鋼控股的福州開(kāi)發(fā)區(qū)武閩金屬材料，運(yùn)營(yíng)情況良好。建立合資鋼材剪切配送中心目前，國(guó)內(nèi)己經(jīng)建成的鋼材加工配送中心有200家左右，很多

51、由外商獨(dú)資或合資投建。僅韓國(guó)浦項(xiàng)在中國(guó)華北、華東和華南地區(qū)就建有三個(gè)板卷加工中心，年生產(chǎn)能力到達(dá)37萬(wàn)噸。日本商社更是在10年間在中國(guó)建設(shè)了29家鋼材加工中心。國(guó)內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)加大了國(guó)內(nèi)鋼材營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略布局，大力建設(shè)物流配送渠道。寶鋼將其國(guó)貿(mào)公司與日本三井物產(chǎn)株式會(huì)社聯(lián)手，合資成立了上海寶井鋼材加工配送有限公司，從事金屬材料加工、配送和管理效勞淚前正在全國(guó)各主要的用鋼地區(qū)，建立多家鋼材剪切配送中心，形成寶鋼鋼材的物流配送網(wǎng)絡(luò)，利用剪切中心的網(wǎng)絡(luò)和信息優(yōu)勢(shì)，為國(guó)內(nèi)主要汽車(chē)、家電等企業(yè)實(shí)行原燃料的無(wú)庫(kù)存管理;2004年n月在武漢成立了華中貿(mào)易公司，2005年3月在廣東佛山投資7000萬(wàn)元，成立了第一

52、家不銹鋼加工配送公司，現(xiàn)在寶鋼己經(jīng)在國(guó)內(nèi)建立了16家鋼材加工配送中心。山西太鋼瞄準(zhǔn)了廣東佛山這個(gè)不銹鋼集中地，與當(dāng)?shù)卣献鹘瞬讳P鋼物流加工配送中心，開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)下游延伸渠道戰(zhàn)略。武鋼那么開(kāi)始了市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)，于2005年11月份在武漢建立華中地區(qū)最大的鋼材物流中心，鋼材加工配送基地占地2100畝，總投資27.88億元，預(yù)計(jì)2007年竣工，武鋼鋼材加工配送基地建成后將生產(chǎn)、加工冷彎型鋼、線材制品、高強(qiáng)度精密帶鋼和家電面板等，形成鋼材深加工能力200萬(wàn)噸。這些鋼材加工配送中心的主要效勞對(duì)象集中在外資、合資企業(yè)和一些上規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，還沒(méi)有普遍得到國(guó)內(nèi)制造廠家的認(rèn)同，多數(shù)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。就重鋼的現(xiàn)

53、在情況來(lái)看，還沒(méi)有為零售市場(chǎng)建立剪切配送中心的必要。但是以廣東市場(chǎng)為例，重鋼的戰(zhàn)略客戶就具有近25萬(wàn)噸的船板規(guī)模，占廣東銷(xiāo)售分公司總銷(xiāo)售量的80%，占重鋼總銷(xiāo)售量的8%;同時(shí)重鋼產(chǎn)品也是這兩家船廠的不貳首選。近年來(lái)，廣船國(guó)際也正在準(zhǔn)備上新的大型船塢，與重鋼的開(kāi)展規(guī)劃不謀而合，未來(lái)在產(chǎn)品規(guī)格、生產(chǎn)規(guī)模的匹配上都有望進(jìn)一步擴(kuò)大合作關(guān)系。廣東銷(xiāo)售分公司目前已經(jīng)把工作做到了客戶的生產(chǎn)方案和產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，重鋼與廣船國(guó)際、文沖船廠最早建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并形成了每年度雙方最高領(lǐng)導(dǎo)人互訪機(jī)制，這些有利條件完全有可能促使三方共同出資組建專(zhuān)業(yè)化的剪切配送中心，就針對(duì)重鋼的產(chǎn)品與兩家船廠的需要，把造船每一個(gè)

54、焊位上的每一塊鋼板都按尺寸形狀要求直接送到船塢平臺(tái)，通過(guò)共同參股的剪切配送中心，徹底取代船廠的供給部門(mén)和原料準(zhǔn)備工序，進(jìn)一步壟斷船廠的原料采購(gòu)，形成工廠到工廠的直通道，并在此根底上逐步開(kāi)展通用的剪切配送能力，為珠三角經(jīng)濟(jì)興旺地區(qū)提供更多的重鋼產(chǎn)品。如果這一模式運(yùn)行成功還可以在其他市場(chǎng)推廣，最大限度的實(shí)現(xiàn)渠道的組配功能。除此之外，國(guó)內(nèi)目前其他大鋼的剪切配送中心普遍存在市場(chǎng)不夠興旺，設(shè)備運(yùn)行不飽滿的狀況，如果能夠通過(guò)與沒(méi)有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)關(guān)心的大鋼合作，進(jìn)入他們的剪切配送中心，也不失為一條借船出海的捷徑。對(duì)分公司的管理加強(qiáng)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理的根本內(nèi)容主要包括客戶信息管理、聯(lián)系人管理、時(shí)間管理、潛在客

55、戶管理、銷(xiāo)售管理、 管理、客戶效勞、電子商務(wù)等。實(shí)施客戶關(guān)系管理目標(biāo)是培養(yǎng)客戶的品牌忠誠(chéng)度，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和贏利水平。美國(guó)學(xué)者研究說(shuō)明，忠誠(chéng)顧客增加5%，許多企業(yè)的利潤(rùn)就可增加25%到85%。帕累托的20/80營(yíng)銷(xiāo)法那么也說(shuō)明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大來(lái)源是20%的客戶的重復(fù)購(gòu)置。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)品的消費(fèi)量的70%集中分布在一些重點(diǎn)用戶。鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品這一特征說(shuō)明，維系和保持與客戶的關(guān)系對(duì)企業(yè)生存和開(kāi)展的重要性。目前國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)一方面根據(jù)自身需要不斷加強(qiáng)危機(jī)感，將“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的理念深入到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié);另一方面利用信息系統(tǒng)來(lái)輔助企業(yè)進(jìn)行更好的客戶關(guān)系管理。寶鋼在這

56、方面走在了國(guó)內(nèi)眾鋼鐵企業(yè)的前列。早在2001年，寶鋼就啟動(dòng)了Esl(企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新)工程，2004年完成在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上真正實(shí)現(xiàn)似客戶需求為中心，。寶鋼將在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上真正實(shí)現(xiàn)似客戶需求為中心之后，具體表現(xiàn)為:快速應(yīng)答用戶詢問(wèn)，把多部門(mén)、分散應(yīng)答改為集中快速應(yīng)答，應(yīng)答時(shí)間由一周縮短為3分鐘:大大縮短交貨周期，熱軋產(chǎn)品兩周交貨，冷軋產(chǎn)品三周交貨;優(yōu)化異議處理流程。加大對(duì)用戶使用技術(shù)的研究，組建產(chǎn)品工程師隊(duì)伍，提高用戶效勞技術(shù)含量:縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，從三年來(lái)縮短到兩年等。然而，根據(jù)客戶關(guān)系管理的需要，務(wù)必會(huì)牽扯到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題?；蛟S很多顧客尤其是直供客戶的開(kāi)始就是從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)渠道而開(kāi)始的。而在前面提到過(guò)的關(guān)

57、系營(yíng)銷(xiāo)實(shí)質(zhì)上是制造商與最終用戶之間通過(guò)分銷(xiāo)建立關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)渠道的一種實(shí)例。最典型的做法就是銷(xiāo)售人員與用戶采購(gòu)及相關(guān)部門(mén)人員，通過(guò)信息的交流、溝通、互助，建立良好的個(gè)人關(guān)系，在引導(dǎo)企業(yè)高管建立同樣的關(guān)系，最終形成企業(yè)間的良好往來(lái)的關(guān)系，甚至進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)與傳統(tǒng)的所謂“拉關(guān)系，走后門(mén)既有相似，又有區(qū)別。后者只在建立眼前的利益關(guān)系上，通過(guò)錢(qián)和權(quán)到達(dá)目的。而關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)時(shí)建立在長(zhǎng)期合作互利共贏的根底上，并用包括解決手段在內(nèi)的各種形式和方法到達(dá)加深感情、深化合作的目的?；蛟S具體到每一筆交易，可能獲利更多的一方并不確定，但從雙方看來(lái)，是雙贏的局面。包括關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)渠道而建立的客戶關(guān)系的管理都需要通過(guò)保持和維護(hù)，以

58、增加客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。這點(diǎn)和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的協(xié)議又很大相似之處:需要采用定期或不定期的方式保持溝通或聯(lián)系。員工本地化營(yíng)銷(xiāo)本地化有利于充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，贏得更多的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。企業(yè)開(kāi)展外地經(jīng)營(yíng)面對(duì)的是一個(gè)個(gè)完全陌生的外地市場(chǎng)，要想取得經(jīng)營(yíng)上的成功，就必須利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)本地化，使企業(yè)高度融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。外地公司通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)渠道的本地化，借助當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)人力資源條件，迅速進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)。通過(guò)分公司營(yíng)銷(xiāo)員工本地化可以到達(dá)優(yōu)化自建營(yíng)銷(xiāo)渠道的作用:l)降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)追求利潤(rùn)最大化這點(diǎn)尤為重要，在前面我們提到過(guò)重鋼分公司的營(yíng)銷(xiāo)員工都是重鋼內(nèi)部派到各地的人員。雖然在員工忠誠(chéng)度上，重鋼是有很大優(yōu)勢(shì)，但在營(yíng)

59、銷(xiāo)渠道這個(gè)本錢(qián)上，重鋼需要承當(dāng)不小的費(fèi)用，特別是在鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)不夠景氣的期間，各地營(yíng)銷(xiāo)人員的承當(dāng)費(fèi)用就顯得很大了。通過(guò)員工本地化，可以減少一些營(yíng)銷(xiāo)人員的開(kāi)銷(xiāo)，至少是往返費(fèi)用，和派遣補(bǔ)貼等，從而到達(dá)分公司的利潤(rùn)最大化的目的。2)建立有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道通過(guò)員工本地化，還可以建立有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道。在異地市場(chǎng)上，由于資金有限和其他原因，通過(guò)員工本地化可以借用當(dāng)?shù)厝藛T的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，消除語(yǔ)言和社會(huì)習(xí)俗的隔膜，迅速理解和開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，且相對(duì)于派出人員來(lái)說(shuō)，既不需要投入大量的人力和財(cái)力，還可以在當(dāng)?shù)卣衅竷?yōu)秀的當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)人員，又能贏得市場(chǎng)時(shí)效。當(dāng)然，在采用員工本地化時(shí)，需要對(duì)員工的管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、政策與當(dāng)?shù)丨h(huán)境的協(xié)調(diào)，

60、使員工建立對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。管理人員的流動(dòng)管理對(duì)于目前管理現(xiàn)狀，分公司的力量過(guò)于強(qiáng)大，在引入外部競(jìng)爭(zhēng)(經(jīng)銷(xiāo)商)的同時(shí)，需要采取一些方法對(duì)其力量進(jìn)行制衡，使其合理化。可以學(xué)習(xí)國(guó)家采取的省級(jí)以上的干部管理方式，采用高級(jí)管理人員的流動(dòng)管理方式，便于管理人員的各方面學(xué)習(xí)和對(duì)權(quán)利的制衡。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的管理方面，重鋼股份的經(jīng)驗(yàn)是缺乏或欠缺的，需要學(xué)習(xí)和借鑒其他同行的成功管理經(jīng)驗(yàn)。雖然重鋼也存在經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商，但他們交易規(guī)模較小，信用普遍較低，在過(guò)去的交易中也存在相應(yīng)的摩擦，如保證金的欠缺，貨款的拖欠等事情。這點(diǎn)也是重鋼一直沒(méi)有重視經(jīng)銷(xiāo)商。當(dāng)然對(duì)于重鋼也有自身的特殊情況，要在重鋼營(yíng)銷(xiāo)渠道中開(kāi)展經(jīng)銷(xiāo)商