如何打造服務(wù)體系構(gòu)建價值鏈優(yōu)勢

1、打造服務(wù)體系，構(gòu)建價值鏈優(yōu)勢又到年末了，是收獲的季節(jié)，對海大來講，又是增長的一年。尤其難能可貴的，是我們?nèi)〉昧四鎰葜械脑鲩L。過去的一年，是飼料行業(yè)尤為困難的一年，是第一次負(fù)增長的一年，到8月底，行業(yè)銷量下降4.7%，而我們?nèi)〉昧溯^好的進(jìn)展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，到9月底水產(chǎn)預(yù)混料、魚料、蝦料、豬料銷量增長都在40%以上，雞料增長近20%，鴨料比例下降。公司贏利能力進(jìn)一步提升，更為重要的是，公司的水產(chǎn)料市場基礎(chǔ)更為扎實，在各個區(qū)域市場都表現(xiàn)出了較為明顯的優(yōu)勢，為下一年的增長奠定了基礎(chǔ)。我們的努力得到了回報，因為逆勢中的增長才是真正的增長。 欣喜之余，我們需要靜下心來考慮：我們增長的根源是什么？對

2、海大來講，不管環(huán)境如何變化，增長是必需的，而以后，我們將依靠什么來獲得持續(xù)的增長？ 2008年的10月份，我們開始面對全球金融危機(jī)，我們開始面對行業(yè)下滑帶給我們的沖擊。產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化競爭已將飼料行業(yè)拖入泥潭，而在這條路上將可不能有贏家。我們將不得不面對更加殘酷的競爭。危機(jī)促使我們深刻的反思過去，重新審視我們的戰(zhàn)略；危機(jī)促使我們統(tǒng)一了思想。我們明白，只有客戶才是支撐我們生存、進(jìn)展的力量源泉，海大的唯一宗旨，確實是關(guān)心客戶制造價值，客戶的進(jìn)展才會帶來海大的進(jìn)展。危機(jī)之中，我們需要更加堅決的和客戶在一起；我們明白，實現(xiàn)客戶價值的唯一依靠是職員，是海大的數(shù)千名職員，只有職員價值的提升才能帶來公司整體

3、能力的提升，才能達(dá)成關(guān)心客戶制造價值的目標(biāo)。職員制造力的發(fā)揮，使公司有能力面對任何困難。危機(jī)之中，使我們更加深刻的認(rèn)識到職員的重要，認(rèn)識到以后的差不多戰(zhàn)略是以人為本，是對職員價值的追求。過去的一年中，我們強(qiáng)化了產(chǎn)品質(zhì)量，加大了服務(wù)體系建設(shè)的力度，給養(yǎng)戶以更有力的支持，同時開始加大對人才隊伍的培養(yǎng)。回頭看2009年，市場的增長證明了我們的思路是正確的，也使我們深信只有植根于職員和客戶的成長才是可持續(xù)的成長，而在此道路上我們才剛剛開始起步。 2009年下半年以來，中國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象，特不國內(nèi)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表現(xiàn)強(qiáng)勁，我們大概在逐步走出這輪全球危機(jī)的深淵。然而我們需要清醒的是，飼料行業(yè)的

4、危機(jī)才剛剛開始，過去的一年中，我們差不多感受到了前所未有的殘酷的競爭，譬如像鴨料，配銷差連100元都達(dá)不到，邊際利潤為負(fù)，也確實是講，要么你不做，要做你就虧損。大伙兒必須想清晰，什么緣故會是如此的結(jié)果？而以后幾年，以行業(yè)目前的競爭模式，雞、豬、魚各個品種的競爭結(jié)局都會像鴨料一樣。事實上，這是中國企業(yè)三十年進(jìn)展史以規(guī)模增長為導(dǎo)向的粗放進(jìn)展模式的必定結(jié)果，飼料行業(yè)的產(chǎn)品、研發(fā)、市場模式及戰(zhàn)略定位的嚴(yán)峻同質(zhì)化在以后必定會導(dǎo)致行業(yè)的利潤持續(xù)下滑直至整體虧損。那個時期，是海大成立以來面臨的前所未有的進(jìn)展機(jī)遇，而前提是，我們必須解決掉一個戰(zhàn)略核心問題：海大的增長來源于哪里？當(dāng)行業(yè)衰退的時候，我們?nèi)绾伪ＷC獲

5、得持續(xù)增長？不管外部環(huán)境如何變化，海大都必須保持持續(xù)增長的能力。海大的增長必須來源于內(nèi)部，來源于公司持續(xù)增長的制造價值的能力。（一）海大進(jìn)展戰(zhàn)略：從飼料產(chǎn)品競爭進(jìn)入價值鏈競爭 海大進(jìn)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了隨著對行業(yè)認(rèn)知加深而升級的過程。成立之初，行業(yè)普遍不重視技術(shù)，公司通過技術(shù)領(lǐng)先取得了起步和初步進(jìn)展；行業(yè)進(jìn)入充分競爭時期，行業(yè)以操縱成本、擴(kuò)大規(guī)模為目的，采取降價、賒銷等同質(zhì)化手段，公司則制訂了全面專業(yè)化戰(zhàn)略，通過建立技術(shù)、采購、生產(chǎn)、治理、服務(wù)等全面的專業(yè)優(yōu)勢獵取了快速進(jìn)展；2006年開始，公司定位為服務(wù)型企業(yè)，力求對養(yǎng)戶提供全面解決方案，通過保證養(yǎng)戶贏利而拉動公司進(jìn)展。服務(wù)型定位是公司的終極戰(zhàn)略，其

6、核心有兩點：一是建立從苗種、養(yǎng)殖方案、病害防治、養(yǎng)殖技術(shù)、飼料各個環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢和治理優(yōu)勢；二是建立服務(wù)體系。目前公司在這兩點上正處于起步時期。 海大進(jìn)展的差不多邏輯是必須為養(yǎng)戶制造價值，必須保證養(yǎng)戶獲得超出市場水平的贏利。我們一直在強(qiáng)調(diào)客戶價值決定了公司的價值，只有客戶價值增值才會保證公司以后可持續(xù)的增長。這是我們制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 我們必須重新認(rèn)識我們的客戶，重新認(rèn)識養(yǎng)殖業(yè)的特點和以后進(jìn)展趨勢。養(yǎng)殖業(yè)是一個較長的鏈條，養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖成功、獵取利潤要滿足專門多要素，包括苗種、飼料、養(yǎng)殖技術(shù)、治理能力、疫病防治多個環(huán)節(jié)，而其中任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會導(dǎo)致養(yǎng)殖的失敗。而以目前現(xiàn)狀來講，苗種退化、養(yǎng)殖技術(shù)

7、缺乏、治理能力低下是養(yǎng)殖戶的普遍特點，而這些問題，養(yǎng)殖戶自身差不多上難以解決的。這幾年來，在終端產(chǎn)品市場價格風(fēng)險逐年加大之外，養(yǎng)殖風(fēng)險也日益凸出，養(yǎng)殖成功率下降，大多數(shù)養(yǎng)戶不賺鈔票。海大要進(jìn)展，則必須保證養(yǎng)戶贏利，要保證養(yǎng)戶贏利，僅僅靠提供優(yōu)質(zhì)飼料是不夠的，這就要求我們必須跳出飼料來進(jìn)行經(jīng)營，必須為養(yǎng)戶提供從苗種養(yǎng)殖模式和技術(shù)水質(zhì)調(diào)控和疫病防治飼料投喂的整體解決方案。這確實是我們以后的戰(zhàn)略，飼料成為其中的一個環(huán)節(jié)，我們的經(jīng)營模式要進(jìn)行大的調(diào)整，往常我們的核心只在飼料上，我們的采購、技術(shù)、治理等專業(yè)化優(yōu)勢差不多上圍繞飼料這一個環(huán)節(jié)，我們做到了飼料環(huán)節(jié)的專業(yè)化，但這是狹隘、局限的專業(yè)化，是難以支撐

8、我們以后進(jìn)展的，我們戰(zhàn)略的制訂出自于公司內(nèi)部，是遠(yuǎn)離養(yǎng)戶的真正的需求的。下一步，我們必須圍繞養(yǎng)戶需求、圍繞養(yǎng)殖鏈打造我們的專業(yè)化優(yōu)勢，我們要在優(yōu)質(zhì)苗種、養(yǎng)殖技術(shù)、服務(wù)體系各個環(huán)節(jié)建立海大的優(yōu)勢。近幾年來，我們已在苗種、養(yǎng)殖技術(shù)、病害防治、水質(zhì)調(diào)控方面進(jìn)行了技術(shù)上的研究和投入，也取得了一些突破，而在服務(wù)體系建設(shè)特不是隊伍建設(shè)方面進(jìn)展較慢，這已成為我們進(jìn)展的瓶頸，也是我們急需解決的核心問題。 飼料企業(yè)目前已遇到了特不大的困難，而且困難才剛剛開始，其根源來自于整個行業(yè)只做飼料環(huán)節(jié)的競爭，而背離了養(yǎng)戶真正的需求，企業(yè)戰(zhàn)略同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化、營銷同質(zhì)化，其結(jié)果是養(yǎng)殖戶不賺鈔票、飼料企業(yè)虧損。目前水產(chǎn)養(yǎng)殖

9、業(yè)，95%的苗種退化，90%的養(yǎng)戶不明白調(diào)水，90%的飼料企業(yè)不做服務(wù)，這是我們面臨的困境和壓力，也是我們面臨的空前的機(jī)遇。 我們的出路在于必須從單純的飼料競爭上升到價值鏈競爭，公司、職員和客戶（養(yǎng)殖戶和經(jīng)銷商）構(gòu)成了差不多的價值鏈，單獨一個環(huán)節(jié)是難以制造價值的，如僅僅靠飼料本身并不能保證給養(yǎng)戶帶來利潤。我們要給養(yǎng)殖戶提供優(yōu)質(zhì)的飼料、優(yōu)質(zhì)的苗種、優(yōu)質(zhì)的調(diào)水產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的養(yǎng)殖方案，要對養(yǎng)殖戶、經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們掌握先進(jìn)的養(yǎng)殖技術(shù)。我們一定要清醒的認(rèn)識到，我們必須成就客戶而不是自己，因為以后的競爭是養(yǎng)殖戶之間的競爭，我們必須把自己的養(yǎng)殖戶變成優(yōu)質(zhì)養(yǎng)戶，把市場的優(yōu)質(zhì)養(yǎng)戶變成我們的客戶，要達(dá)成目標(biāo)，

10、關(guān)鍵是服務(wù)體系的建立。（二）公司以后幾年的競爭策略 公司以后會持續(xù)保持穩(wěn)定、快速的增長，我們的中長期目標(biāo)是成為國內(nèi)第一、國際領(lǐng)先的具持續(xù)增長能力的企業(yè)。 以后五年飼料板塊要有一個大的進(jìn)展，2011年飼料總量超過280萬噸。水產(chǎn)苗種、調(diào)水產(chǎn)品在三年后成為行業(yè)第一。公司將從以下幾個方面加強(qiáng)資源投放和能力建設(shè)：1、強(qiáng)化飼料品質(zhì)，加強(qiáng)飼料競爭力。 飼料產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢將會一直是海大進(jìn)展的基礎(chǔ)，將加大研發(fā)投入，加強(qiáng)技術(shù)、采購、生產(chǎn)、治理等各個環(huán)節(jié)的專業(yè)化能力和人才隊伍建設(shè)。集團(tuán)將專注于各個專業(yè)中心的專業(yè)能力的提升和專業(yè)隊伍的建設(shè)。集團(tuán)和各專業(yè)中心須轉(zhuǎn)變觀念，真正理解服務(wù)型定位的含義，要理解分（子）公司才

11、真正是各中心的客戶，必須以滿足分（子）公司的需求為導(dǎo)向，真正做到以市場為導(dǎo)一直指導(dǎo)各中心的業(yè)務(wù)和構(gòu)建各中心的專業(yè)優(yōu)勢。提升飼料競爭優(yōu)勢的另一個方面是公司將主動投放成本，降低單位利潤，特不是在魚料和豬料方面。在強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，需要加大力度強(qiáng)化銷售，細(xì)分市場，強(qiáng)化和細(xì)化渠道建設(shè)、大量補充服務(wù)人員，以達(dá)到快速提升市場占有率的目的。2、加強(qiáng)對苗種、養(yǎng)殖技術(shù)、養(yǎng)殖模式、病害防治等環(huán)節(jié)的研究，2009年下半年開始加強(qiáng)這些環(huán)節(jié)的研究隊伍和推廣隊伍的建設(shè)。 優(yōu)質(zhì)苗種對養(yǎng)殖起著至關(guān)重要的作用，公司已開發(fā)出了具一定優(yōu)勢的蝦苗、鯽魚苗、草魚苗和鳊魚苗。目前處于推廣起步時期，但面臨幾個方面的困難：（1）大規(guī)模生

12、產(chǎn)需要大量的專業(yè)人才和治理積存，公司希望在兩年內(nèi)能夠解決。（2）苗種和養(yǎng)戶的結(jié)合需要完整的服務(wù)體系，需要大量服務(wù)人員的支撐。和飼料一樣，單純好的苗種并不能保證養(yǎng)戶獲得好的結(jié)果，需提供給養(yǎng)戶整套的解決方案。而那個責(zé)任將由分（子）公司承擔(dān)，需要服務(wù)體系來支撐。公司在苗種方面的投資到2009年底將超過5000萬元，并將持續(xù)加大投資。加大對養(yǎng)殖模式和養(yǎng)殖技術(shù)的研究，加大對養(yǎng)殖真正起作用的產(chǎn)品研究，如調(diào)水產(chǎn)品、水產(chǎn)疫苗和藥品，以及一些功能性產(chǎn)品和藥品。將由研究中心、海貝和分（子）公司按不同區(qū)域、不同品種進(jìn)行重點研究。3、打造服務(wù)體系。 大伙兒應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，真正的核心優(yōu)勢不是苗種優(yōu)勢、飼料優(yōu)勢和調(diào)水產(chǎn)品優(yōu)勢

13、，而是圍繞養(yǎng)殖鏈各個環(huán)節(jié)的完整結(jié)合，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都可能造成養(yǎng)殖的失敗。要達(dá)成完整結(jié)合的唯一解決路徑是服務(wù)體系的建立，這確實是我們價值鏈競爭的核心和精髓，一個強(qiáng)大的服務(wù)體系將是海大以后核心競爭力的真正體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)苗種、飼料和調(diào)水產(chǎn)品都將成為服務(wù)體系的工具，成為服務(wù)體系背后的平臺，而服務(wù)體系的作用確實是整合各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，為養(yǎng)戶提供整套解決方案。在以后，我們將不再和飼料企業(yè)進(jìn)行競爭，不再和苗種企業(yè)競爭，不再和調(diào)水產(chǎn)品企業(yè)競爭，我們只要能保證養(yǎng)戶贏利，我們就能持續(xù)、快速進(jìn)展。這確實是我們對競爭的理解：競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是遠(yuǎn)離競爭。服務(wù)體系的建設(shè)分為兩個方面。第一方面是各個環(huán)節(jié)的專業(yè)支持，如優(yōu)質(zhì)飼料、

14、優(yōu)質(zhì)苗種、技術(shù)方案的研發(fā)、調(diào)水產(chǎn)品、藥品的配套等等，這是服務(wù)體系的背后支持平臺，相對容易組織，因為差不多上點上的工作，而且以公司的創(chuàng)新能力，相信在以后兩年一定會有大的突破。第二個方面是服務(wù)隊伍的打造和治理，這是服務(wù)體系的實施平臺，是把各種要素整合起來對終端實施支持的平臺，這是最困難的環(huán)節(jié)。它需要一個龐大的隊伍的支撐，而隊伍本身需要較強(qiáng)的專業(yè)能力。這給了我們一個特不大的挑戰(zhàn)：一方面我們需要快速擴(kuò)充隊伍，一方面要讓隊伍中的每一個人快速提升能力，能夠掌握各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和技術(shù)，從而達(dá)成對終端的服務(wù)能力。 服務(wù)體系的建設(shè)是一項面臨巨大困難的工程，但又是我們無法躲避、不得不做的，它是我們打造核心競爭力的關(guān)

15、鍵，是總經(jīng)理和各級干部以后兩年最核心的工作。必須從組織結(jié)構(gòu)、隊伍培訓(xùn)、治理模式多個方面做系統(tǒng)的考慮。銷售向服務(wù)轉(zhuǎn)型是公司以后的差不多策略，而且要逐步加速。以分（子）公司為主，集團(tuán)為輔研究華中、華南、華東各個區(qū)域的最佳養(yǎng)殖方案。建立有效的職員培訓(xùn)機(jī)制，對新老職員進(jìn)行快速專業(yè)提升。建立高效的以服務(wù)為主導(dǎo)的銷售服務(wù)考核體系。在服務(wù)體系建立方面，容川公司已取得了較好的進(jìn)展，在養(yǎng)殖方案研究、銷售人員專業(yè)能力提升、終端服務(wù)模式建立各方面形成了有效的模式，因而在市場層面已形成了明顯的競爭優(yōu)勢。 以后的競爭將是終端的競爭，我們需要通過服務(wù)體系建立一套培育終端、進(jìn)展終端、搶奪終端的強(qiáng)大模式，“強(qiáng)大”的含義是要養(yǎng)

16、殖戶對公司產(chǎn)生依靠性。公司的資源將會向終端傾斜，分（子）公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)將要緊精力投放市場，應(yīng)當(dāng)和銷售治理人員一起把精力放在滿足養(yǎng)戶需求上，放在銷售、服務(wù)隊伍建設(shè)上。（而內(nèi)部運營則由集團(tuán)各個中心給予最大的支持，由副總承擔(dān)更大的責(zé)任。）要盡快建立一支數(shù)量龐大、專業(yè)能力強(qiáng)大的充滿激情的銷售服務(wù)隊伍，這將是對我們極大的挑戰(zhàn)。 服務(wù)體系的完善將支撐我們在飼料板塊快速做大，而更重要的是，將形成海大獨特的難以復(fù)制的贏利模式，在服務(wù)逐步落實的同時，必將帶來苗種、調(diào)水產(chǎn)品、藥品等配套產(chǎn)品的銷售快速增長，而這些產(chǎn)品在給養(yǎng)戶帶來巨大效益的同時，也將會給公司帶來大的回報。公司將更有能力在飼料板塊投入更大的成本，擴(kuò)大飼

17、料的優(yōu)勢，從而更快的占據(jù)優(yōu)質(zhì)養(yǎng)殖戶。公司的進(jìn)展將不再單純依靠飼料的贏利，公司將放低對飼料利潤的追求，而更大程度上將飼料作為占據(jù)優(yōu)質(zhì)養(yǎng)戶的工具。服務(wù)產(chǎn)生的回報將支持我們配置更多的銷售服務(wù)人員，對更多的養(yǎng)戶提供支持，從而獲得更大的增長。（三）建立服務(wù)體系過程中的一些問題1、統(tǒng)一思想。 服務(wù)體系的建設(shè)是困難的，但正是因為困難，才更有價值。因為服務(wù)本身在制造巨大的價值，為養(yǎng)戶、為公司、為職員制造超額價值，這是我們遠(yuǎn)離競爭的必由之路，我們不無選擇。服務(wù)是需要至上而下推動的，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理的認(rèn)識和思路至關(guān)重要，假如我們認(rèn)為服務(wù)不得不做、不做公司就會倒閉，那我們的服務(wù)體系建設(shè)一定會更快一些。事實

18、是，假如服務(wù)體系不能建立，那我們的結(jié)果就確實只有一個，那確實是倒閉，這決不是危言聳聽。我們每個人都需要認(rèn)真考慮，需要深刻理解養(yǎng)殖業(yè)、理解飼料業(yè)，想清晰行業(yè)進(jìn)展、企業(yè)進(jìn)展、個人進(jìn)展真正的內(nèi)因是什么。目前公司內(nèi)部，各分（子）公司之間，服務(wù)體系建設(shè)的進(jìn)展不一樣，大部分公司還談不上體系，其根源在總經(jīng)理、在干部身上。大伙兒都會認(rèn)為服務(wù)是有價值的，但我們有的人會認(rèn)為服務(wù)是錦上添花，沒認(rèn)識到是關(guān)乎生死的。思想上的偏差來源于對市場理解的偏差?？偨?jīng)理和經(jīng)理們，一定要洗腦，要革自己的命，再去給老業(yè)務(wù)員、骨干業(yè)務(wù)員洗腦，只有如此，隊伍才會真正動起來。服務(wù)一定要深入人心，只有干部和核心職員、老職員先改變，如此才能形成

19、文化，才能帶好新人。 我們要防止急功近利的思想，有人會覺得服務(wù)見效慢，不能立即帶來銷量。事實上，服務(wù)前期見效慢，但形成積存后會加速帶來持續(xù)回報。況且服務(wù)見效慢更大程度上是我們服務(wù)本身沒做好，公司層面沒形成有效的支持，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員本身不具備服務(wù)的能力。專業(yè)能力強(qiáng)、服務(wù)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員一定可不能認(rèn)可服務(wù)見效慢那個觀點。也有人認(rèn)為集團(tuán)給分（子）公司上量的壓力這么大，哪有時刻去做服務(wù)。實際上服務(wù)確實是為了更快的增量，服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并不矛盾，是互為支撐的。不做服務(wù)的理由也許還有專門多，但歸根結(jié)底，依舊我們自身的觀念問題，思想問題解決了，這些困難都會有解決的方法。 服務(wù)體系的建設(shè)關(guān)鍵點在總經(jīng)理，部分總經(jīng)理

20、認(rèn)識不夠，重視不夠，決心不夠，方法不夠。其根源，依舊對銷售的本質(zhì)理解不夠，對養(yǎng)殖戶的需求理解不夠，對公司進(jìn)展的考慮不夠。我們總經(jīng)理大多數(shù)是銷售出身，但對銷售本質(zhì)的理解上，對行業(yè)本質(zhì)的把握上，反映出更多保守慣性的思維，這是令人擔(dān)憂的，這反映出我們學(xué)習(xí)能力不夠，自我否定能力不夠，也反映出一種盲目自滿、夜郎自大的傾向，這差不多上專門危險的。必須讓養(yǎng)戶賺鈔票，服務(wù)是必由之路，隊伍建設(shè)是必須解決的，這是簡單而平凡的道理，這也是成功的差不多邏輯。想通了，堅決去做，做到了，我們就會成為一個偉大的公司。2、銷售和服務(wù)的關(guān)系。 對海大來講，銷售的本質(zhì)是服務(wù)。銷售和服務(wù)是融為一體的，是硬幣的兩面。一方面，我們必須

21、細(xì)分市場，建立細(xì)化、完善的渠道，另一方面，以渠道為橋梁，對養(yǎng)戶進(jìn)行服務(wù)。因此渠道建設(shè)和終端服務(wù)是服務(wù)體系內(nèi)的兩個要素，二者絕不是對立的關(guān)系。 目前我們的渠道建設(shè)還專門不完善，每個分（子）公司的市場占有率還專門低，因此以后兩年渠道建設(shè)依舊重中之重。服務(wù)要成為優(yōu)化渠道、建設(shè)渠道的有力手段。渠道建設(shè)和終端服務(wù)都必須達(dá)成才會帶來終端的持續(xù)增長，這就對銷售服務(wù)隊伍建設(shè)提出了專門高的要求。一方面要擴(kuò)大銷售服務(wù)人員隊伍，一方面要快速提升整體隊伍的專業(yè)服務(wù)能力，同時要強(qiáng)化對營銷人員營銷技巧的培訓(xùn)。3、服務(wù)體系的核心是隊伍建設(shè)。 我們的目標(biāo)是對所有客戶提供服務(wù)，這需要建立一支專業(yè)、龐大的服務(wù)營銷隊伍，更需要把個

22、人服務(wù)能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的服務(wù)能力。分（子）公司和集團(tuán)一起研發(fā)出各個區(qū)域的最佳養(yǎng)殖模式，如容川的土塘養(yǎng)蝦模式、高位池模式等等；分（子）公司有專職經(jīng)理對整體隊伍進(jìn)行培訓(xùn)、提升，同時監(jiān)督、指導(dǎo)團(tuán)隊執(zhí)行； 建立高效的對終端的支持治理模式，如用戶日志、小型推廣會議等方式。 服務(wù)體系建設(shè)的前提是隊伍建設(shè)。隊伍整體上必須具備專業(yè)服務(wù)的能力，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行公司層面的有打算的服務(wù)體系的實施。2009年末開始公司會加強(qiáng)養(yǎng)殖基地建設(shè)，爭取在2010年開始每個業(yè)務(wù)人員都能回基地輪訓(xùn)。分（子）公司服務(wù)推進(jìn)集中在兩個方面：有打算的提升每一個銷售人員的專業(yè)能力；組織有效的服務(wù)模式，并進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。 服務(wù)體系的主體是所有銷

23、售人員，而不是專職服務(wù)人員，必須改變目前專職服務(wù)人員充當(dāng)救火員的角色，服務(wù)體系的核心是整體隊伍的服務(wù)能力。下一步每個公司都要配備服務(wù)經(jīng)理，其職責(zé)是養(yǎng)殖方案的研究和提升團(tuán)隊的服務(wù)能力。如容川王如鳳所承擔(dān)的職責(zé)。4、銷售服務(wù)人員進(jìn)展通道的建設(shè)。 目前的銷售人員職業(yè)進(jìn)展通道是單一的，即從業(yè)務(wù)員經(jīng)理副總總經(jīng)理，屬于較窄的治理通道，使大部分銷售人員沒有更大的進(jìn)展平臺。以后兩年公司將致力于建設(shè)更寬廣的專業(yè)進(jìn)展通道，對銷售服務(wù)人員進(jìn)行定級，最高級不人員可享受總經(jīng)理待遇，這項工作需要建立專門多細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，2010年會開始在少數(shù)公司進(jìn)行試點。5、服務(wù)體系建設(shè)和苗種等配套產(chǎn)品的關(guān)系。 服務(wù)體系的核心是對養(yǎng)戶提供全面

24、技術(shù)支持，因此核心是隊伍本身，是隊伍的專業(yè)能力。而苗種、調(diào)水產(chǎn)品等等只是我們手中的工具而已。近期來有一些錯誤的思路，由于優(yōu)質(zhì)蝦苗的巨大優(yōu)勢，部分銷售人員認(rèn)為有了蝦苗就不用服務(wù)了，這是可怕的錯誤苗頭。海大的蝦料（特不是容川）近幾年進(jìn)展不錯，是靠蝦苗帶來的嗎？是靠服務(wù)帶來的。2008、2009年公司對蝦養(yǎng)殖戶的平均發(fā)病率遠(yuǎn)低于市場水平，這是服務(wù)價值的體現(xiàn)。09年公司提供的蝦苗占公司用戶需求不到5%，而公司蝦農(nóng)的普遍贏利高于市場，這是初步的服務(wù)顯現(xiàn)的價值。公司以后對苗種、調(diào)水產(chǎn)品可不能盲目追求銷量，必須是服務(wù)到位才能配套提供，換句話講，苗種等產(chǎn)品的推廣必須真正和服務(wù)結(jié)合在一起。大伙兒要清醒的認(rèn)識到，

25、正是由于隊伍整體服務(wù)能力的提升和體現(xiàn)，才會導(dǎo)致苗種、飼料等優(yōu)勢的表達(dá)，才會達(dá)到讓養(yǎng)殖戶贏利的目的。 分（子）公司要清晰苗種和調(diào)水產(chǎn)品等配套產(chǎn)品在價值鏈競爭中的重要位置，要認(rèn)識到苗種等產(chǎn)品在以后對飼料競爭的支撐作用，因此要積極配合集團(tuán)對苗種和調(diào)水產(chǎn)品的研究和開發(fā)。而且要主動承擔(dān)起這些產(chǎn)品的推廣工作。目前還有專門多人認(rèn)為是在關(guān)心海興農(nóng)賣蝦苗、關(guān)心海貝賣藥品，有這種方法的人還不理解什么叫服務(wù)，也還沒想到要去服務(wù)，因為在服務(wù)過程中，必定需要這些產(chǎn)品的支持。我們確實不是在賣藥品、賣苗種，優(yōu)質(zhì)苗種和藥品的背后代表的是先進(jìn)的技術(shù)和治理，我們是實實在在的關(guān)心農(nóng)民賺鈔票。 公司的蝦苗2009年取得了較好的進(jìn)展，一方面是海興農(nóng)本身建立了標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)流程，掌握了核心技術(shù)，同時通過一年時刻培養(yǎng)了一支200多人的專業(yè)隊伍，這一點是尤其難能可貴的。另一方面是在市場方面表現(xiàn)出了良好的效果，這是蝦料板塊服務(wù)體系的功勞。再好質(zhì)量的蝦苗，假如沒有服務(wù)支撐，在市場上是沒有好的結(jié)果的，行業(yè)中專門多公司已充分證明了這一點。這幾年正大蝦苗反映不錯，實際真正的差異不在苗種本身，而是正大強(qiáng)大的服務(wù)體系。公司魚種方面屬于起步時期，我們不擔(dān)心魚種本身的優(yōu)勢的提升，擔(dān)心的是優(yōu)質(zhì)魚種