華立集團組織建設綱要(定稿)

1、 華立集團組織建設綱要 第 PAGE 38 頁 共 NUMPAGES 38 頁華立集團組織建設綱要TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc27073205 前 言 PAGEREF _Toc27073205 h 2 HYPERLINK l _Toc27073206 第一章 華立集團組織診斷的基本結(jié)論 PAGEREF _Toc27073206 h 2 HYPERLINK l _Toc27073207 第二章 董事會現(xiàn)存的問題及原因 PAGEREF _Toc27073207 h 3 HYPERLINK l _Toc27073208 一、內(nèi)在在原因 PAGEREF _Toc2707

2、3208 h 3 HYPERLINK l _Toc27073209 二、外在在原因 PAGEREF _Toc27073209 h 4 HYPERLINK l _Toc27073210 三、深層層原因 PAGEREF _Toc27073210 h 4 HYPERLINK l _Toc27073211 第三章 華立立戰(zhàn)略目目標對董董事會的的要求 PAGEREF _Toc27073211 h 4 HYPERLINK l _Toc27073212 第四章 解決決集團董董事會問問題的思思路 PAGEREF _Toc27073212 h 5 HYPERLINK l _Toc27073213 第五章 未來來

3、董事會會產(chǎn)生的的程序和和規(guī)范 PAGEREF _Toc27073213 h 5 HYPERLINK l _Toc27073214 一、董事事會產(chǎn)生生程序 PAGEREF _Toc27073214 h 5 HYPERLINK l _Toc27073215 二、董事事任職資資格 PAGEREF _Toc27073215 h 6 HYPERLINK l _Toc27073216 三、選聘聘董事的的原則 PAGEREF _Toc27073216 h 6 HYPERLINK l _Toc27073217 第六章 未來來董事會會運行的的程序和和規(guī)范 PAGEREF _Toc27073217 h 7 HYP

4、ERLINK l _Toc27073218 一、董事事會的定定位 PAGEREF _Toc27073218 h 7 HYPERLINK l _Toc27073219 二、董事事會的責責任 PAGEREF _Toc27073219 h 7 HYPERLINK l _Toc27073220 三、董事事會的權(quán)權(quán)利 PAGEREF _Toc27073220 h 8 HYPERLINK l _Toc27073221 四、董事事會決策策原則 PAGEREF _Toc27073221 h 8 HYPERLINK l _Toc27073222 五、董事事會決策策支持系系統(tǒng) PAGEREF _Toc270732

5、22 h 9 HYPERLINK l _Toc27073223 六、董事事會議事事規(guī)程 PAGEREF _Toc27073223 h 9 HYPERLINK l _Toc27073224 七、董事事的激勵勵機制 PAGEREF _Toc27073224 h 10 HYPERLINK l _Toc27073225 第七章 未來來監(jiān)事會會運作的的程序和和規(guī)范 PAGEREF _Toc27073225 h 10 HYPERLINK l _Toc27073226 第八章 未來來母子公公司關系系 PAGEREF _Toc27073226 h 10 HYPERLINK l _Toc27073227 一、母

6、子子公司的的定位 PAGEREF _Toc27073227 h 10 HYPERLINK l _Toc27073228 二、集團團組織結(jié)結(jié)構(gòu)演變變路徑 PAGEREF _Toc27073228 h 11 HYPERLINK l _Toc27073229 三、第一一階段母母子公司司管控模模式 PAGEREF _Toc27073229 h 12 HYPERLINK l _Toc27073230 1、基本本原則與與目標： PAGEREF _Toc27073230 h 12 HYPERLINK l _Toc27073231 2、評估估標準 PAGEREF _Toc27073231 h 13 HYPER

7、LINK l _Toc27073232 3、評估估機制 PAGEREF _Toc27073232 h 13 HYPERLINK l _Toc27073233 第九章 未來來集團公公司執(zhí)行行層運行行規(guī)范 PAGEREF _Toc27073233 h 14 HYPERLINK l _Toc27073234 一、執(zhí)行行層現(xiàn)有有的問題題 PAGEREF _Toc27073234 h 14 HYPERLINK l _Toc27073235 二、執(zhí)行行層的定定位 PAGEREF _Toc27073235 h 14 HYPERLINK l _Toc27073236 三、執(zhí)行行層形成成程序 PAGEREF _

8、Toc27073236 h 14 HYPERLINK l _Toc27073237 四、執(zhí)行行層組織織結(jié)構(gòu)設設計 PAGEREF _Toc27073237 h 14 HYPERLINK l _Toc27073238 1、高管管團隊的的構(gòu)成 PAGEREF _Toc27073238 h 15 HYPERLINK l _Toc27073239 2、職能能部門 PAGEREF _Toc27073239 h 16 HYPERLINK l _Toc27073240 第十章 未來來產(chǎn)業(yè)子子公司的的運行規(guī)規(guī)范 PAGEREF _Toc27073240 h 21 HYPERLINK l _Toc2707324

9、1 一、產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司現(xiàn)有的的問題 PAGEREF _Toc27073241 h 21 HYPERLINK l _Toc27073242 二、產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司的責任任 PAGEREF _Toc27073242 h 21 HYPERLINK l _Toc27073243 結(jié)束語 PAGEREF _Toc27073243 h 22前 言華立集團團樹立了了“創(chuàng)世界界名牌、樹百年年華立”的使命命愿景，提出了了“在211世紀前前10年年建立具具有國際際競爭力力的跨國國公司，在核心心業(yè)務上上成為全全球最強強的企業(yè)業(yè)，達到到3000億元的的銷售規(guī)規(guī)模?！钡膽?zhàn)略略目標。要實現(xiàn)現(xiàn)這個宏宏偉的使使命愿景景和戰(zhàn)略略目

10、標，華立集集團必須須進一步步完善法法人治理理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企企業(yè)內(nèi)部部管理；必須進進行組織織建設。本綱要要的目的的擬在華立集集團組織織診斷報報告和和華立立集團思思想建設設綱要的基礎礎上，對對華立集集團的組組織建設設提供若若干框架架性的原原則。本報告第第一章回回顧華立立集團組組織診斷斷的基本本結(jié)論，明確華華立集團團組織建建設的主主要問題題；第二二章到第第六章主主要論述述董事會會建設的的問題，主要從從董事會會成員的的產(chǎn)生和和董事會會將來的的運作兩兩方面分分析了董董事會建建設的思思路與辦辦法，主主要包括括人員的的產(chǎn)生機機制和決決策的程程序規(guī)范范，以及及決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)的完善善等問題題；第七七章分析析監(jiān)事

11、會會的定位位；第八八章論述述母子公公司關系系，界定定清楚母母子公司司的責任任、權(quán)利利和利益益關系；第九章章論述集集團公司司執(zhí)行層層的建設設問題，主要是是明確執(zhí)執(zhí)行層和和董事會會的責權(quán)權(quán)關系，界定總總裁、總總監(jiān)的責責任和權(quán)權(quán)利，以以及各部部門的職職責；最最后第十十章對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子公公司的運運作做了了論述。第一章 華立立集團組組織診斷斷的基本本結(jié)論華立集團團組織上上的“基本問問題”是，隨隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營的的步伐不不斷加快快，經(jīng)營營管理團團隊發(fā)育育的速度度滯后，從而，導致產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值值鏈的經(jīng)經(jīng)營能力力不足，或者說說新事業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理能力力不足。（詳見見華立立集團組組織診斷斷報告的分析析過程）最終，造成產(chǎn)產(chǎn)業(yè)

12、整合合與團隊隊整合之之間的矛矛盾，以以及捕捉捉機會與與將機會會轉(zhuǎn)化成成財富之之間的矛矛盾。盡管華立立集團始始終積極極地向新新產(chǎn)業(yè)導導入人才才，包括括引進職職業(yè)經(jīng)理理人，但但終因新新老產(chǎn)業(yè)業(yè)跨度太太大，新新產(chǎn)業(yè)規(guī)規(guī)模更大大，難以以及時發(fā)發(fā)育在新新產(chǎn)業(yè) “經(jīng)營管管理團隊隊”，形成成新事業(yè)業(yè)領域的的經(jīng)營能能力與組組織功能能。并且且，錯誤誤地認為為華立集集團缺乏乏人力資資源管理理部門，企圖通通過強化化人力資資源管理理的“專業(yè)職職能”來解決決問題，這是不不可能的的。華立立集團真真正缺少少的是“人才經(jīng)經(jīng)營的能能力”，缺少少的是“經(jīng)理管管人事”的職能能，缺少少的是“培育未未來經(jīng)營營管理團團隊”的組織織功能。

13、換言之之，在華華立集團團的整個個經(jīng)營體體系中，缺少人人力資源源管理能能力，缺缺少培育育經(jīng)營未未來事業(yè)業(yè)人才隊隊伍或管管理團隊隊的“組織能能力與組組織機制制”；甚至至可以說說，缺乏乏有效吸吸納優(yōu)秀秀人才與與淘汰不不合格人人才的“組織能能力與組組織機制制”。造成華立立集團組組織內(nèi)部部缺少“經(jīng)營人人才能力力”的深層層次原因因是，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)時期期形成的的“直線職職能制”組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以以及依靠靠“個性權(quán)權(quán)威”而不是是“大組織織的理性性權(quán)威”進行管管理的行行為模式式。隨著著華立集集團的飛飛速發(fā)展展，組織織的外在在規(guī)模與與內(nèi)在深深層結(jié)構(gòu)構(gòu)，逐漸漸超出老老板個人人能力；在這種種情況下下，華立立集團依依然沿襲襲“直

14、線職職能制”的組織織結(jié)構(gòu)，繼續(xù)依依靠個性性權(quán)威維維系組織織的運行行體系；沒有按按大組織織的要求求，對決決策層和和執(zhí)行層層進行分分離，并并且推動動各業(yè)務務單元承承擔起責責任，建建立獨立立運行的的組織體體系。抑抑制了組組織內(nèi)企企業(yè)家群群體的產(chǎn)產(chǎn)生，抑抑制了經(jīng)經(jīng)理人承承擔責任任的意愿愿與能力力的發(fā)育育；所謂謂“大樹底底下無小小草”。同時時，也抑抑制了“組織理理性”體系的的發(fā)育，包括“集分權(quán)權(quán)”規(guī)范的的發(fā)育，“有序放放權(quán)”組織氛氛圍的形形成，責責任體系系的建立立等等。一句話話，沒有有形成真真正的集集團化管管理體制制、組織織機制與與制度規(guī)規(guī)范。本報告立立足于華華立集團團上述“基本問問題”，著眼眼于解決決

15、集團化化建制過過程中的的主要矛矛盾，以以及決策策的科學學性，進進而組織織的理性性，以及及人力資資源管理理的強化化等等，從董事事會、執(zhí)執(zhí)行層、產(chǎn)業(yè)子子公司三三個層面面探討華華立集團團的組織織建設問問題。董董事會是是華立集集團的最最高決策策機構(gòu)，董事會會建設是是執(zhí)行層層和產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司建設的的基礎，因此本本報告從從董事會會的完善善入手，在此基基礎上漸漸次論述述執(zhí)行層層和產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司的規(guī)范范問題。第二章 董事事會現(xiàn)存存的問題題及原因因集團公司司董事會會是整個個華立集集團的最最高決策策機構(gòu)，其規(guī)范范運作和和科學決決策無疑疑是華立立持續(xù)健健康發(fā)展展的前提提，因此此，解決決華立集集團的問問題，也也就必須

16、須從解決決董事會會的問題題入手。華立集團團董事會會，實際際上是董董事長說說了算；董事長長在一個個大秘書書班子的的協(xié)助下下，進行行提案、討論、決定、執(zhí)行和和評估，控制了了決策的的整個過過程。（詳見華立集集團組織織診斷報報告論論述）隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴大，以及組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的深化化，這種種狀態(tài)必必須迅速速改變；否則，難以確確保董事事會戰(zhàn)略略決策的的正確性性、科學學性與有有效性，難以規(guī)規(guī)避戰(zhàn)略略決策上上的風險險。因此此必須弄弄清原因因，解決決現(xiàn)實問問題。一、內(nèi)在在原因內(nèi)在原因因包括：1、規(guī)規(guī)則因素素。由于于歷史原原因，華華立的董董事會脫脫胎于原原來的管管理班子子，長期期以來人人員的觀觀念和行行為都沒

17、沒有很好好地轉(zhuǎn)換換，制約約了決策策規(guī)范與與決策程程序的建建立。22、人員員因素。董事會會的人員員全部來來源于原原來的管管理層，又由于于華立的的MBOO式改制制，形成成董事所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)權(quán)合一、決策權(quán)權(quán)和執(zhí)行行權(quán)合一一的狀況況。董事事的產(chǎn)生生，并不不源于股股東規(guī)范范的選舉舉，不代代表全體體股東的的真實意意愿，沒沒有表達達資本的的意志。董事的的合法地地位來自自于老板板的指定定，老板板的這種種權(quán)力注注定了這這些董事事從一產(chǎn)產(chǎn)生起，就不可可能站在在資本的的立場上上，以“獨立與與公正”的心態(tài)態(tài)參與決決策、發(fā)發(fā)表自己己的意見見。二、外在在原因外在原因因包括：1、董董事會定定位不明明。華立立集團以以往的

18、成成功，并并不取決決于“有組織織的努力力”，在很很大程度度上取決決于老板板權(quán)威，以及把把握機遇遇的戰(zhàn)略略眼光。這種成成長模式式使得董董事會很很難定位位，很難難明確規(guī)規(guī)則，很很難對董董事會的的運行加加以科學學化與規(guī)規(guī)范化。2、支支持系統(tǒng)統(tǒng)不力。戰(zhàn)略機機遇上的的屢屢得得手，導導致華立立集團的的決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)育很很不完善善，董事事在決策策的時候候往往是是憑感覺覺、拍腦腦袋。三、深層層原因華立集團團在艱苦苦創(chuàng)業(yè)的的過程中中，作為為企業(yè)的的領導人人，汪力力成的個個人能力力和責任任心起了了關鍵作作用，使使華立集集團從一一個單廠廠“余杭儀儀表廠”，逐步步發(fā)育成成一個跨跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)區(qū)企業(yè)集集團。但但汪力

19、成成的這種種責任心心和使命命感，并并沒有轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為領領導班子子的其他他成員普普遍的責責任心與與使命感感；相反反，形成成了對汪汪力成的的心理依依賴。15年飛飛速發(fā)展展，客觀觀上固化化了這種種“心理依依賴”，進而而固化了了以往的的決策方方式與行行為模式式；換言言之，要要職要員員已經(jīng)習習慣了按按老板指指示做事事。由此此決定了了董事會會很難科科學定位位，形成成系統(tǒng)的的決策原原則，以以規(guī)范董董事會以以至于董董事長的的決策行行為。第三章 華立立戰(zhàn)略目目標對董董事會的的要求華立集團團面向未未來的“使命愿愿景”是“創(chuàng)世界界名牌，樹百年年華立”；在221世紀紀前100年，我我們的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標是建立立具有國國際競爭

20、爭力的跨跨國公司司，在核核心業(yè)務務上成為為全球最最強的企企業(yè)，達達到3000億元元的銷售售規(guī)模。為此，華立集集團在產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營營的基礎礎上，運運用資本本經(jīng)營的的杠桿，謀求產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地位位，進入入產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營的階階段。（詳見華立集集團思想想建設綱綱要論論述）從“產(chǎn)品品經(jīng)營”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營”，對華華立集團團來說，意味著著要實現(xiàn)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即即從傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)向向現(xiàn)代企企業(yè)轉(zhuǎn)變變、從傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)向高新新技術產(chǎn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變變、從中中國式的的帶有計計劃經(jīng)濟濟痕跡的的企業(yè)向向具有國國際競爭爭力的跨跨國公司司轉(zhuǎn)變；也意味味著一系系列內(nèi)部部的經(jīng)營營創(chuàng)新與與管理變變革，這這對華立立集團是是一個嚴嚴峻的挑挑戰(zhàn)。 使使命愿景景

21、和戰(zhàn)略略目標明明確了華華立集團團未來的的走向，同時也也明確了了華立集集團最高高決策機機構(gòu)集團公公司董事事會的任任務和責責任。那那就是領領導華立立集團持持續(xù)快速速健康的的發(fā)展，不斷把把握外部部發(fā)展機機遇，完完善內(nèi)部部管理，制定科科學的經(jīng)經(jīng)營管理理決策，最終完完成企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標，實現(xiàn)企企業(yè)的使使命愿景景。作為華立立集團的的最高決決策機構(gòu)構(gòu)“集團公公司董事事會”，無疑疑肩負著著帶領整整個華立立集團實實現(xiàn)華立立的使命命愿景、實施華華立的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的最終終責任。這就要要求建立立董事會會科學與與規(guī)范的的決策機機制，包包括明確確董事會會的定位位，董事事會的責責任和權(quán)權(quán)利，董董事會成成員的能能力、素素質(zhì)

22、、以以及責任任心和使使命感，明確董董事會的的決策程程序，建建立董事事會的決決策支持持系統(tǒng)。這一切意意味著，華立集集團必須須對董事事會進行行改革，按照現(xiàn)現(xiàn)代組織織的要求求以及法法人治理理結(jié)構(gòu)的的要求進進行變革革。第四章 解決決集團董董事會問問題的思思路我們必須須從這四四個方面面入手來來解決董董事會存存在的問問題，即即完善決決策程序序和規(guī)范范、確立立董事任任職資格格，明確確董事會會定位，健全決決策支持持系統(tǒng)。解決董事事會根本本問題的的出路，在于徹徹底明確確歷史因因素對現(xiàn)現(xiàn)實和未未來的影影響，著著重解決決董事會會成員的的產(chǎn)生問問題，規(guī)規(guī)范董事事候選人人的產(chǎn)生生機制，以及董董事的選選舉機制制。董事事會

23、的人人員問題題解決之之后，董董事會的的決策也也必須規(guī)規(guī)范，才才能使董董事會真真正承擔擔起責任任，確保保華立集集團成功功地走向向未來。將來華立立集團還還必須強強化董事事會的“科學決決策機制制”，所謂謂科學決決策機制制，強調(diào)調(diào)的是“決策合合法性基基礎”的建立立，以及及對決策策規(guī)則、決策程程序、決決策水平平以及決決策參與與者構(gòu)成成的“客觀公公正評價價制度”的建立立健全；相應地地加強董董事的專專業(yè)化水水平和戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資者的決決策參與與，使決決策評估估制度化化、決策策過程規(guī)規(guī)范化。第五章 未來來董事會會產(chǎn)生的的程序和和規(guī)范綜上所述述，董事事會成員員的產(chǎn)生生是未來來董事會會規(guī)范運運作的基基礎，集集團公司司

24、第二屆屆董事會會已于220022年6月月任期屆屆滿，控控股公司司董事會會也于220022年100月任期期屆滿，除了滿滿足華立立集團使使命愿景景和發(fā)展展戰(zhàn)略的的要求外外，新一一屆董事事會的產(chǎn)產(chǎn)生還必必須符合合公司司法的的原則。公司司法是是我國規(guī)規(guī)范有限限公司的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本法律律，是西西方發(fā)達達國家?guī)讕装倌陙韥肀蛔C明明了的成成功經(jīng)驗驗的總結(jié)結(jié)。因此此，不管管從遵行行國家法法律的角角度，還還是從完完善華立立集團法法人治理理結(jié)構(gòu)的的角度講講，集團團公司的的董事會會換屆都都必須遵遵守公司司法的原原則。當當然，在在此基礎礎上，考考慮華立立集團自自身的實實際情況況也是必必須的。鑒于華華立集團團公司董

25、董事會與與控股公公司董事事會的構(gòu)構(gòu)成，具具有本質(zhì)質(zhì)上的一一致性，可以將將兩者視視為一體體，統(tǒng)稱稱為董事事會，不不分別論論述。華華立集團團新一屆屆董事會會的產(chǎn)生生機制，包括產(chǎn)產(chǎn)生程序序和任職職資格兩兩方面的的要求。一、董事事會產(chǎn)生生程序 根據(jù)公公司法的的要求，股東大大會擁有有選舉和和更換公公司董事事，決定定有關董董事的報報酬事項項的權(quán)利利。股東東是公司司的出資資者，即即公司的的所有者者，也是是公司所所有責任任的最終終承擔者者，因此此，股東東大會擁擁有選舉舉董事的的權(quán)利是是公正而而合理的的，華立立集團新新一屆董董事會應應當由股股東大會會按照規(guī)規(guī)范的程程序來產(chǎn)產(chǎn)生。讓讓股東切切實代表表資本的的意志，

26、真正履履行自己己的權(quán)利利，貫徹徹“同股同同權(quán)”的原則則；股東東以所持持有的股股份的多多少來體體現(xiàn)自己己的發(fā)言言權(quán)?？伎紤]到華華立集團團目前的的股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)主要要為自然然人股東東，且絕絕大部分分為公司司骨干員員工，建建議現(xiàn)董董事會建建立一個個換屆提提名委員員會，根根據(jù)公司司未來戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的要求求，確認認董事任任職資格格，在廣廣泛征求求股東意意見的基基礎上，提出董董事候選選人名單單，提交交股東大大會審議議。候選選人的情情況應該該事前公公示，并并就有關關問題接接受股東東的答辯辯，選舉舉應采取取差額選選舉，每每股一票票，以得得票的多多少來決決定董事事的聘任任。二、董事事任職資資格由于肩負負著重大大的責

27、任任，董事事會成員員必須符符合以下下幾方面面的任職職資格：1、正直直和責任任心：品品質(zhì)是評評價任何何董事會會成員候候選人的的首要因因素。董董事會應應尋求那那些在個個人和職職業(yè)行為為中顯示示出高尚尚道德和和正直品品質(zhì)、愿愿意按董董事會的的決定行行動并且且對此負負責的候候選人；2、見多多識廣：董事應應能夠了了解公司司所經(jīng)營營產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展趨趨勢和盈盈利模式式，應了了解該產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管管理潮流流和相關關產(chǎn)業(yè)的的管理潮潮流，應應有國際際化經(jīng)營營的視野野和經(jīng)驗驗，董事事應該具具有對各各方面問問題進行行深思熟熟慮判斷斷的能力力，并能能夠?qū)⒅\用于于決策制制定。董董事候選選人應具具有以往往良好的的商業(yè)經(jīng)經(jīng)營和決

28、決策的記記錄；3、財務務知識：董事會會的一項項重要任任務就是是監(jiān)控公公司的財財務業(yè)績績，所以以董事應應知道如如何閱讀讀資產(chǎn)負負債表、損益表表和現(xiàn)金金流量表表，應該該了解用用來評估估公司業(yè)業(yè)績的各各項財務務指標和和分析方方法；4、專業(yè)業(yè)知識：董事應應對各自自相關領領域的專專業(yè)知識識具有較較深的理理解，并并能熟練練地運用用；5、團隊隊合作精精神：董董事應該該重視董董事會和和團隊的的業(yè)績勝勝于重視視個人業(yè)業(yè)績，應應有良好好的溝通通能力和和說服力力，善于于傾聽他他人的意意見。在在合作的的同時能能夠保持持個人的的獨立思思考和判判斷，愿愿意以公公開討論論的方式式提出一一些尖銳銳的問題題；6、領導導才能：董

29、事應應有較高高的領導導能力，有成功功領導高高績效團團隊的歷歷史記錄錄；7、戰(zhàn)略略思維和和危機處處理能力力；8、良好好的健康康狀況和和充足的的參與時時間,以保證證履行董董事職責責。9、消極極資格：公司司法第第57條條、第558條規(guī)規(guī)定的不不得擔任任公司董董事的情情形。10、為為保證董董事的獨獨立性和和公正性性，按法法人治理理結(jié)構(gòu)的的要求，集團公公司董事事不應擔擔任子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司司的行政政管理職職務。三、選聘聘董事的的原則在保證落落實選舉舉程序和和任職資資格的前前提下，選聘董董事還必必須遵循循一定的的原則，保障董董事會的的有效性性。1、平衡衡性原則則：董事事會的結(jié)結(jié)構(gòu)包括括知識結(jié)結(jié)構(gòu)、年年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)、

30、技能能結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)、職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)等等。一個結(jié)結(jié)構(gòu)合理理、平衡衡的董事事會能夠夠高效地地制定出出公司關關鍵戰(zhàn)略略的決策策，進而而有益于于公司長長期和短短期的績績效。董董事會應應該明確確作為一一個團隊隊，它所所需要的的技能和和閱歷，及時補補充現(xiàn)有有人力資資源，并并為未來來的需要要進行人人才培養(yǎng)養(yǎng)和儲備備。2、多樣樣性原則則：董事事選拔的的主要目目的是提提名那些些具有各各種專業(yè)業(yè)知識、技能和和專長的的個人，從而有有助于公公司的正正確決策策和成功功經(jīng)營。因此，董事會會應該擴擴大人才才庫，更更加廣泛泛地囊括括符合華華立公司司未來戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求的候選選人，使使董事會會獲得最最有價值值的人才才。3、發(fā)展展

31、性原則則：在公公司成長長和變革革的不同同階段和和不同時時期，要要求董事事們具有有不同的的素質(zhì)和和能力。董事會會應不斷斷地考慮慮公司的的實際狀狀況和戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，決定定何種董董事素質(zhì)質(zhì)與能力力最有利利于推進進董事會會績效的的改進，有利于于公司現(xiàn)現(xiàn)在和未未來的成成功，有有利于公公司在不不同階段段擁有最最合適和和最有效效的人力力資源。第六章 未來來董事會會運行的的程序和和規(guī)范一、董事事會的定定位集團公司司董事會會是華立立集團的的最高經(jīng)經(jīng)營決策策機構(gòu)，依照國國家有關關法律法法規(guī)及華立集集團有限限公司章章程行行使經(jīng)營營決策權(quán)權(quán)，對公公司的前前途承擔擔直接的的責任，對各部部門、各各子產(chǎn)業(yè)業(yè)的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展、整

32、體運運行效率率與整體體業(yè)績承承擔最終終的責任任。集團團公司通通過向各各子產(chǎn)業(yè)業(yè)派駐董董事來代代表資本本意志，影響其其戰(zhàn)略決決策的制制定與實實施。（參閱圖圖1法法人治理理結(jié)構(gòu)圖圖）股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處提名委員會審計委員會戰(zhàn)略規(guī)劃委員會薪酬委員會總裁班子各職能部門圖1 法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖二、董事事會的責責任首先，董董事會應應該對公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃負責，確保華華立集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是合合理的，能夠促促進公司司的可持持續(xù)長期期發(fā)展，使之按按預算進進行，并并取得良良好的結(jié)結(jié)果；其其次，要要根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要求求去捕捉捉產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營與資資本運作作的機會會，整合合各種戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源；第三三，董事事

33、會應該該對總裁裁班子人人員的選選擇負責責。確保保最有才才能的人人擔任總總裁，確確保整個個執(zhí)行層層有效率率，確保保合格的的人選在在總裁離離開時接接替他的的職務；第四，作為最最終的監(jiān)監(jiān)督者，董事會會要確保保獲得足足夠的信信息，控控制、監(jiān)監(jiān)督系統(tǒng)統(tǒng)運行，向股東東傳遞公公司滿足足股東目目標的信信息，同同時要確確保公司司經(jīng)營符符合法律律和公司司章程，以及社社會倫理理規(guī)范的的道德標標準；最最后，董董事會有有責任防防止和應應對各種種危機，即進行行有效的的風險管管理。華立集團團新一屆屆董事會會的首要要任務就就是要明明確自己己的定位位與職責責，要界界定清楚楚集團公公司董事事會與子子產(chǎn)業(yè)董董事會，以及集集團公司司

34、董事會會與集團團公司總總裁班子子的責任任邊界。按照現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)法人治治理規(guī)范范的要求求，各司司其職，改變目目前集團團董事會會在決策策與執(zhí)行行上的“大包大大攬，越越級錯位位”局面，要盡快快把集團團公司董董事會從從大量具具體、瑣瑣碎的事事務性工工作中擺擺脫出來來，將更更多的資資源和精精力，投投入到關關系華立立百年基基業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性和和根本性性的問題題上來，確保華華立集團團使命和和愿景的的實現(xiàn)。三、董事事會的權(quán)權(quán)利依照公公司法，董事事會對股股東大會會負責，行使下下列職權(quán)權(quán)：負責責召集股股東大會會，并向向股東大大會報告告工作；執(zhí)行股股東大會會的決議議；決定定公司的的經(jīng)營計計劃和投投資方案案；制訂訂公司的

35、的年度財財務預算算方案、決算方方案；制制訂公司司的利潤潤分配方方案和彌彌補虧損損方案；制訂公公司增加加或者減減少注冊冊資本的的方案以以及發(fā)行行公司債債券的方方案；擬擬訂公司司合并、分立、解散的的方案；決定公公司內(nèi)部部管理機機構(gòu)的設設置；聘聘任或者者解聘公公司經(jīng)理理，根據(jù)據(jù)經(jīng)理的的提名，聘任或或者解聘聘公司副副經(jīng)理、財務負負責人，決定其其報酬事事項；制制定公司司的基本本管理制制度。四、董事事會決策策原則集團公司司董事會會的各項項重要決決策，應應遵守“詳細分分析、科科學論證證、民主主決策、專家輔輔助”的決策策原則，注重“決策講講求質(zhì)量量，執(zhí)行行重在速速度”，按照照規(guī)范的的決策程程序進行行決策，要點

36、如如下所示示：1、決策策民主化化，即在在充分調(diào)調(diào)查論證證和深入入分析的的基礎上上，廣泛泛聽取相相關人員員的意見見和建議議，鼓勵勵不同意意見，保保證決策策客觀性性與可行行性。董董事會要要盡可能能按照預預先確定定的決策策規(guī)程進進行決策策，要保保證各位位董事的的意見得得以自由由表述和和充分表表述，任任何人不不得搞非非程序決決策。2、權(quán)力力智慧化化，即決策策應廣泛泛汲取集集團內(nèi)外外各方面面的智慧慧源泉，要充分分培育和和發(fā)揮董董事會附附屬專業(yè)業(yè)委員會會的決策策支持功功能。同同時要充充分重視視“利用外外腦”。建議適適當引入入外部獨獨立董事事，充分分吸收和和尊重專專家意見見，保證證決策科科學性與與可靠性性。

37、重大大事項要要經(jīng)過內(nèi)內(nèi)外部專專家的詳詳細論證證，確保保決策的的質(zhì)量。3、裁決決效率化化，即在在保證決決策科學學、民主主的前提提下，要要靈活運運用議事事表決規(guī)規(guī)則，避避免議而而不決或或推諉責任任的現(xiàn)象象出現(xiàn)，保證決決策的時時效性與與準確性性。董事事應當對對董事會會的決議議承擔責責任。董事會會的各項項決策，均需保保留可核核實和查查證的記記錄。4、行動動迅速化化，即決策策中主張張多體現(xiàn)現(xiàn)民主，決策后后強調(diào)體體現(xiàn)集中中。一旦旦形成決決策，所所有董事事不論事事前意見見如何，都必須須無條件件執(zhí)行，并以積積極的態(tài)態(tài)度強力力推進，保證決決策的有有效性與與執(zhí)行性性。同時時要通過過建立健健全集團團公司總總裁班子子

38、和職能能部門，確保董董事會決決議得以以及時、高效執(zhí)執(zhí)行。5、監(jiān)督督全員化化，即對決決策過程程、執(zhí)行行情況、實施結(jié)結(jié)果要進進行制度度化的監(jiān)監(jiān)控，任任何員工工都可以以對決策策的實施施過程進進行監(jiān)督督，并以以事實為為根據(jù)，有權(quán)對對決策效效果越級級提出質(zhì)質(zhì)疑，保保證決策策的公開開性與公公正性。五、董事事會決策策支持系系統(tǒng)為了使董董事會的的決策獲獲得充分分的、及及時的信信息和資資料，必必須建立立完備的的決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)，建立立若干輔輔助董事事會決策策的委員員會。1、提名名委員會會：向董董事會提提議任免免高管層層的專業(yè)業(yè)咨詢委委員會，該委員員會尤其其注重向向董事會會提出對對集團總總裁的任任免的建建議。提提

39、名委員員會受董董事會的的委托，對總裁裁及其他他高管進進行提名名和考察察，最后后將考察察及任免免意見提提交董事事會，由由董事會會會議討討論并最最終決定定對總裁裁及其他他高管的的任免。提名委委員會還還有一個個重要的的功能，就是負負責對高高管的學學習與培培訓工作作的安排排，是高高管的教教育負責責機構(gòu)。2、薪酬酬委員會會：制定定以總裁裁為代表表的高管管團隊的的薪酬制制度的委委員會。由該委委員會向向董事會會提交高高管們的的薪酬制制度的設設計方案案，方案案一經(jīng)董董事會通通過，即即可執(zhí)行行。薪酬酬委員會會只負責責高管的的薪酬制制度，并并不負責責一般工工作人員員的工資資制度。3、審計計委員會會：主要要是審計計

40、高管們們是否完完成了董董事會所所交給的的及他們們所應承承擔的責責任的專專門機構(gòu)構(gòu)。該委委員會通通過審計計把對高高管的監(jiān)監(jiān)督意見見提交給給董事會會，由董董事會決決定獎懲懲意見。同時，審計委委員會也也是審計計企業(yè)本本身的重重要機構(gòu)構(gòu)，它作作為一個個企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的審審計機構(gòu)構(gòu)而存在在，代表表企業(yè)對對社會的的審計機機構(gòu)負責責。該委委員會在在董事會會的授權(quán)權(quán)下，負負責同社社會上有有關審計計機關的的溝通，承擔外外部審計計機關對對企業(yè)的的審計的的協(xié)調(diào)工工作。4、戰(zhàn)略略規(guī)劃委委員會：向董事事會提供供企業(yè)的的重大經(jīng)經(jīng)營決策策信息的的組織機機構(gòu)。戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策委員會會主要向向董事會會提供企企業(yè)的中中長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略方

41、案，并提供供具體實實施意圖圖，最終終由董事事會選擇擇和決定定。戰(zhàn)略略決策委委員會主主要組織織和編制制企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，并提提交董事事會討論論，一旦旦董事會會批準戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，該委委員會還還有監(jiān)督督實施的的功能。各專業(yè)委委員會的的負責人人員應是是董事，其余委委員或為為公司的的專家級級員工，或為外外部專家家。各專專業(yè)委員員會只是是董事會會以及董董事責任任的延伸伸，各專專業(yè)委員員會不能能取代董董事會的的職能，也不得得干涉企企業(yè)的日日常經(jīng)營營與管理理。六、董事事會議事事規(guī)程董事會涉涉及到的的是重大大或重要要議決事事項，華華立集團團應該結(jié)結(jié)合公司司法的有有關規(guī)定定和企業(yè)業(yè)實際，制定出出新一屆屆董

42、事會會的議事事決策規(guī)規(guī)則，形形成制度度，加以以貫徹實實施。董事會會的議事事決策規(guī)規(guī)程至至少應該該包括以以下幾方方面：11、董事事會的議議事事項項；2、董事會會決議議議案的提提案權(quán)和和提案程程序；33、董事事會正式式會議和和臨時會會議的召召集權(quán)和和召集程程序；44、董事事會會議議召開前前董事的的知情權(quán)權(quán)和與決決策事項項有關信信息的提提供程序序；5、會議討討論中董董事的咨咨詢權(quán)和和要求補補充信息息的權(quán)力力及程序序；6、董事會會議事表表決程序序；7、董事對對董事會會決議所所應當承承擔的責責任。88、董事事會決議議的執(zhí)行行與監(jiān)督督。和君創(chuàng)業(yè)業(yè)將結(jié)合合董事會會換屆工工作，會會同相關關部門和和人員制制定出

43、華立集集團董事事會議事事規(guī)程，作為為組織織運行規(guī)規(guī)程報報告的一一部分。七、董事事的激勵勵機制 建立董董事的激激勵機制制是高質(zhì)質(zhì)量董事事會的必必要條件件。董事事是高級級的人力力資本，應該給給予董事事較高的的經(jīng)濟激激勵。董董事的報報酬應該該與其肩肩負的重重大責任任相平衡衡，應該該與公司司的業(yè)績績一定程程度的掛掛鉤，這這樣董事事才有壓壓力和動動力去履履行自己己的責任任。建議議華立集集團股東東會要考考慮董事事的報酬酬激勵問問題。第七章 未來來監(jiān)事會會運作的的程序和和規(guī)范隨著華立立集團引引入外部部獨立董董事進入入董事會會，或引引進職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人進入總總裁班子子，我們們將要面面臨到種種種“委托代理”關系問

44、問題，因因此要完完善和加加強各種種監(jiān)督控控制體系系，其中中最重要要的是充充分發(fā)揮揮監(jiān)事會會應有的的職能和和作用，以加強強對公司司的董事事、執(zhí)行行層的監(jiān)監(jiān)督。要要從制度度、組織織和人員員上保證證監(jiān)事會會依法行行使下列列職權(quán)：檢查公公司的財財務；對對董事、總裁班班子執(zhí)行行公司職職務時違違反法律律、法規(guī)規(guī)或者公公司章程程的行為為進行監(jiān)監(jiān)督；當當董事和和總裁班班子的行行為損害害公司的的利益時時，要求求董事和和總裁班班子予以以糾正；提議召召開臨時時股東大大會；公公司章程程規(guī)定的的其他職職權(quán)。監(jiān)監(jiān)事列席席董事會會會議。監(jiān)事會會的議事事方式和和表決程程序由公公司章程程規(guī)定。監(jiān)事應應當依照照法律、行政法法規(guī)、

45、公公司章程程，忠實實履行監(jiān)監(jiān)督職責責。第八章 未來來母子公公司關系系一、母子子公司的的定位集團公司司根據(jù)資資本運作作和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營相結(jié)合合的經(jīng)營營性質(zhì)定定位，具具有財務務投資和和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)籌的雙雙重角色色。集團公公司作為為決策中中心、投投資中心心、監(jiān)督督中心和和支持保保障中心心，今后后主要負負責發(fā)展展戰(zhàn)略的的研究制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理、企企業(yè)文化化、品牌牌管理、資本運運作及對對各子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的監(jiān)監(jiān)督控制制。集團團公司將將來的發(fā)發(fā)展方向向是投資資型控股股公司，重點發(fā)發(fā)育資本本運作和和產(chǎn)業(yè)培培育方面面的功能能。各子產(chǎn)業(yè)業(yè)公司是是華立集集團戰(zhàn)略略業(yè)務單單元，是是決策中中心、經(jīng)經(jīng)營管理理中心和和一級利

46、利潤中心心。子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司司的最高高決策機機構(gòu)和最最高權(quán)力力機構(gòu)為為該子公公司的董董事會和和股東大大會（股股東會）。母公公司只通通過在股股東大會會（股東東會）中中的投票票權(quán)及派派出董事事、監(jiān)事事（利益益代表者者）來表表達管理理（控制制）意志志。各產(chǎn)業(yè)子子公司在在遵循集集團“基本制制度”的前提提下，形形成符合合本產(chǎn)業(yè)業(yè)特征的的自成體體系的管管理制度度和管理理模式。各產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司今后的的主要任任務是進進一步完完善法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)，發(fā)發(fā)育經(jīng)營營管理團團隊，逐逐步形成成獨立面面對市場場的組織織能力，逐步淡淡化母公公司在經(jīng)經(jīng)營管理理中的地地位和影影響，獨獨立地承承擔起自自己的經(jīng)經(jīng)營管理理責任。二、集團團

47、組織結(jié)結(jié)構(gòu)演變變路徑基于華立立集團的的使命愿愿景和220100年的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，建議議采用以以下三個個步驟，進行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革與演進進，最終終實現(xiàn)從從現(xiàn)有的的直線職職能制，到投資資控股型型母子公公司制的的轉(zhuǎn)變。第一個階階段，主主要任務務是實現(xiàn)現(xiàn)集團公公司決策策層與執(zhí)執(zhí)行層的的分離，培育相相關職能能部門和和組織功功能。按按照現(xiàn)代代企業(yè)法法人治理理的要求求，逐步步改變集集團公司司對子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管管控模式式，規(guī)范范子產(chǎn)業(yè)業(yè)公司的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，培育育子產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理團隊隊，使之之能夠真真正具有有獨立承承擔責任任的意愿愿和能力力，成為為自主經(jīng)經(jīng)營的獨獨立實體體。該階階段集團團組織架架構(gòu)如下下

48、所示：董事會總裁職能部門子產(chǎn)業(yè)公司第二階段段，主要要任務是是在上一一階段組組織功能能發(fā)育成成熟的基基礎上，將其中中的戰(zhàn)略略投資功功能剝離離出來，成立投投資公司司，專門門從事資資本運作作業(yè)務。余下的的功能和和部門組組成集團團產(chǎn)業(yè)管管理公司司，負責責對子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的控控制、監(jiān)監(jiān)督、支支持、服服務，行行使產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營和和管理職職能。隨隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司的成熟熟，集團團產(chǎn)業(yè)管管理公司司的管控控職能將將逐漸弱弱化，相相關的專專業(yè)職能能部門和和人員逐逐漸轉(zhuǎn)移移到子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中。在一些些條件成成熟的核核心產(chǎn)業(yè)業(yè)，可嘗嘗試組建建產(chǎn)業(yè)集集團，由由子產(chǎn)業(yè)業(yè)集團公公司承擔擔產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營與價價值鏈整整合的責責任，以以進一步步提高

49、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營的實力力與規(guī)模模。該該階段集集團組織織架構(gòu)如如下：控股公司產(chǎn)業(yè)管理公司投資公司各產(chǎn)業(yè)子公司第三階段段，隨著著核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團團的組建建和成熟熟，華立立將形成成幾個在在相關產(chǎn)產(chǎn)業(yè)具有有全球領領先地位位的核心心產(chǎn)業(yè)集集群。今今后該產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營和資資本運營營功能都都將由該該子產(chǎn)業(yè)業(yè)的集團團公司來來執(zhí)行。母公司司層面原原有的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管理理公司將將不復存存在，控控股公司司將主要要通過直直屬的投投資公司司來整合合新的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源，尋求求新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)機會會和新的的利潤增增長點，獲取資資本運作作上的收收益。至至此，華華立集團團將發(fā)展展成為完完整意義義上的投投資控股股型公司司。在此此基礎上上，華

50、立立集團將將向更高高更新的的戰(zhàn)略目目標前進進，并根根據(jù)新戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求，進進入下一一輪的組組織變革革。華立控股公司核心產(chǎn)業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)集團投資公司三、第一一階段母母子公司司管控模模式為完成華華立集團團第一階階段組織織變革的的任務，結(jié)合華立集集團組織織診斷報報告所所確認的的實際情情況與客客觀條件件，我們們對現(xiàn)階階段母子子公司的的管控模模式提出出以下建建議：1、基本本原則與與目標：我們要進進一步完完善和規(guī)規(guī)范華立立集團法法人治理理結(jié)構(gòu)，集團公公司以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關系系為基本本依據(jù)確確定與各各類子公公司之間間的管理理深度和和分權(quán)方方式，以以最終實實現(xiàn)“母公司司投資控控股，子子公司獨獨立經(jīng)營營，母

51、公公司公共共資源最最大限度度共享，子公司司產(chǎn)業(yè)特特征和經(jīng)經(jīng)營特色色充分發(fā)發(fā)揮”的既有有統(tǒng)一性性、又有有個性化化的管理理格局。這是我我們的目目標和今今后的努努力方向向。由于歷史史的原因因，華立立集團目目前母子子公司管管控狀態(tài)態(tài)處于以以往直線線職能制制下的行行政管理理方式尚尚在延續(xù)續(xù)，新型型管控模模式仍處處于成型型之中。概括地地說就是是“授權(quán)不不足，控控制也不不足”。組織織變革的的第一階階段中，我們既既要避免免繼續(xù)以以往“一竿子子插到底底”的過多多干涉，導致子子產(chǎn)業(yè)主主動性、積極性性受挫，獨立意意識和能能力遲遲遲不能得得以發(fā)育育，同時時也要避避免在控控制系統(tǒng)統(tǒng)尚未健健全的情情況下貿(mào)貿(mào)然撒手手，過度

52、度授權(quán)，結(jié)果導導致不當當分權(quán)和和失控。因此，第一階階段我們們要堅持持“在監(jiān)管管約束有有效的前前提下充充分授權(quán)權(quán)”的原則則，有計計劃、有有步驟地地逐漸放放權(quán)和退退出，確確保改革革與發(fā)展展的穩(wěn)健健進行。今后，隨著子子產(chǎn)業(yè)法法人治理理結(jié)構(gòu)的的完善，隨著集集團公司司管控經(jīng)經(jīng)驗的成成熟，在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整的第二二階段，我們的的原則就就要改為為“在充分分授權(quán)的的前提下下確保監(jiān)監(jiān)管的有有效性”。這兩兩者之間間是有著著本質(zhì)的的區(qū)別的的。在母子公公司關系系的處理理上，必必須考慮慮各子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)差異異的顯著著性，不不能用“一刀切切”的方式式，用同同一個標標準和模模式，必必須引入入“權(quán)變”的思想想，實事事求是、因地制

53、制宜；靈靈活采取取各種控控制方式式，分而而治之?！皺?quán)變原原則”是處理理母子公公司管控控關系的的又一個個重要原原則，前前提是要要有“評估標標準”和“評估機機制”。依據(jù)據(jù)“權(quán)變原原則”，我們們可能的的管控方方式如下下所示?！肮蓹?quán)控控制”，集團公公司作為為出資人人，以資資本紐帶帶，行使使公司法法中規(guī)定定的股東東權(quán)力，包括管管理監(jiān)督督權(quán)、利利益分配配權(quán)、股股份處分分權(quán)等；“財務控控制”，集團公公司按“大財務務”理念對對子公司司的投資資規(guī)模和和方向、資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)、資資產(chǎn)安全全、成本本利潤等等實施監(jiān)監(jiān)督、指指導和調(diào)調(diào)節(jié)；“人事控控制”，集團公公司向子子公司派派出董事事或監(jiān)事事作為產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表表。同時時透過子子

54、公司董董事會掌掌握子公公司重要要管理職職位的任任免權(quán)。集團公公司將不不斷完善善產(chǎn)權(quán)代代表管理理制度；“制度控控制”，按照國國際慣例例對子公公司實施施定期報報告制度度，實體體考核制制度，監(jiān)監(jiān)督審計計制度等等；“信息控控制”，集團公公司憑借借信息網(wǎng)網(wǎng)絡動態(tài)態(tài)掌握情情況，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題并并做出反應應。2、評估估標準根據(jù)和君君創(chuàng)業(yè)與與集團各各職能部部門的共共同研究究結(jié)果，我們初初步設計計出一個個包含縱縱橫兩個個維度的的評估模模型，以以此幫助助華立進進行評估估和分類類?？v向維度度：即通通過“行業(yè)特特點”、“戰(zhàn)略重重要性”、“企業(yè)規(guī)規(guī)?！?、“管理團團隊”、“制度規(guī)規(guī)范性”等因素素對子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進行行分類，由

55、此決決定集團團公司對對其進行行控制、監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)、服務。比如根根據(jù)產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司經(jīng)營管管理能力力的成熟熟度來確確定母子子公司的的管控關關系。經(jīng)經(jīng)營管理理能力相相對發(fā)育育比較成成熟的、能夠獨獨立承擔擔經(jīng)營管管理責任任的產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司，母公公司就盡盡量的少少管，剛剛開始培培育的、經(jīng)營管管理能力力尚不足足以承擔擔獨立責責任的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子公公司，母母公司管管控就相相對多一一些，幫幫助他們們發(fā)育經(jīng)經(jīng)營管理理能力，逐步承承擔起自自己獨立立的責任任。比如如要根據(jù)據(jù)產(chǎn)業(yè)子子公司在在整個集集團所處處的戰(zhàn)略略地位來來確定母母子公司司的管控控關系。屬于集集團重點點的核心心產(chǎn)業(yè)，母公司司管控相相對多一一些，不不屬于核

56、核心產(chǎn)業(yè)業(yè)的子公公司，母母公司管管控相對對少一些些。橫向維度度：即對對集團公公司各職職能部門門的專業(yè)業(yè)特點進進行分類類，決定定各具體體職能對對應子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司司的管控控深度和和力度。比如監(jiān)監(jiān)察職能能、審計計職能、檔案管管理職能能等由于于專業(yè)上上的要求求必須建建立自上上而下的的管控體體系，保保證這些些職能的的有效實實施。人人力資源源部門僅僅對組成成子產(chǎn)業(yè)業(yè)高管團團隊的戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源的招聘聘、儲備備、培訓訓、考核核承擔責責任，對對子產(chǎn)業(yè)業(yè)高管以以下的人人員管理理則不再再干涉和和過問。其他的的職能部部門可能能過多的的是對子子產(chǎn)業(yè)公公司的對對應部門門進行指指導、協(xié)協(xié)調(diào)、服服務和幫幫助。3、評估估機

57、制要使得這這個原則則與標準準具有可可操作性性，就必必須建立立一個評評估機制制。建議議可以采采取“母子公公司關系系研討會會”的方式式來共同同進行上上述兩個個維度的的評估，確立若若干方面面的母子子公司關關系原則則。研討討會每年年舉行一一次，由由集團公公司董事事會、監(jiān)監(jiān)事會、集團公公司執(zhí)行行層（總總裁、副副總裁、總監(jiān)、職能部部門）、子公司司董事、總裁班班子參加加，就若若干重大大的關系系進行研研討，最最終達成成共識，確立各各種關系系的原則則，在一一年內(nèi)的的各項經(jīng)經(jīng)營管理理活動中中，切實實按照這這些原則則來執(zhí)行行。每年年修正一一次，以以適應子子公司發(fā)發(fā)展的需需要。第九章 未來來集團公公司執(zhí)行行層運行行規(guī)

58、范一、執(zhí)行行層現(xiàn)有有的問題題如華立立集團組組織診斷斷報告中所述述：華立立現(xiàn)有的的集團公公司各職職能部門門都是從從原董事事辦各部部門直接接轉(zhuǎn)化過過來的，這種產(chǎn)產(chǎn)生方式式很大程程度上決決定了各各職能部部門的組組織架構(gòu)構(gòu)和運行行模式。這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化使得得各職能能部門角角色轉(zhuǎn)換換難以到到位，人人員觀念念和行為為難以到到位，集集團公司司各職能能部門事事實上還還沿襲原原董事辦辦的運作作模式。因此，集集團公司司的決策策層和執(zhí)執(zhí)行層沒沒有分離離，集團團公司各各職能部部門沒有有真正地地發(fā)育出出決策執(zhí)執(zhí)行的功功能，而而僅僅是是作為董董事長的的大秘書書班子而而存在并并發(fā)揮功功能。這這樣，華華立的執(zhí)執(zhí)行層實實際上沒沒有真

59、正正形成，或者說說是執(zhí)行行層缺位位，特別別是集團團總裁缺缺位，董董事會和和監(jiān)事會會實際上上承擔了了這一部部分職能能。二、執(zhí)行行層的定定位集體公司司執(zhí)行層層的主要要功能定定位在三三方面：1、在在向決策策層（董董事會）提供其其行使決決策權(quán)所所必需的的信息，提供各各項專業(yè)業(yè)知識的的支持；2、貫貫徹執(zhí)行行董事會會的決議議，保障障投資安安全和整整體效益益最大化化。；33、強化化對子公公司的監(jiān)監(jiān)督、控控制、指指導、協(xié)協(xié)調(diào)、服服務功能能，實現(xiàn)現(xiàn)集團資資源共享享。三、執(zhí)行行層形成成程序按照公司司法人治治理的原原則，集集團公司司執(zhí)行層層將來的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)應該該由新一一屆董事事會依據(jù)據(jù)有關法法律法規(guī)規(guī)的原則則、公

60、司司章程的的規(guī)定，結(jié)合華華立集團團的戰(zhàn)略略發(fā)展要要求與現(xiàn)現(xiàn)實情況況來進行行規(guī)劃和和安排。首先要解解決總裁裁缺位的的問題。在董事事會確定定了總裁裁的基本本人選以以后，要要求其對對整個董董事會的的目標任任務責任任提出明明確承諾諾，提出出他的述述職報告告，向董董事會答答辯。經(jīng)經(jīng)過這種種規(guī)范化化程序，科學地地確定總總裁的人人選。一旦總裁裁人選到到位后，由總裁裁來組閣閣“班子”，確定定財務總總監(jiān)、人人力資源源總監(jiān)等等基本人人事任命命，在集集團層面面上形成成一個以以總裁為為核心的的經(jīng)營管管理班子子以及管管理平臺臺。進而而，由總總裁班子子，包括括各總監(jiān)監(jiān)來組織織力量，確定集集團公司司的各部部門設置置，以及及