人力資本增值和盧卡斯模型論述

1、人力資本增值與 所謂確實(shí)是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的智力、技能以及知識(shí)的總和。人力資本增值確實(shí)是通過(guò)對(duì)人力資本的積存、和擴(kuò)充，促使人力資本的得以提升。當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，資本采取兩種形式，即物力資本和人力資本。體現(xiàn)在物質(zhì)形式方面的 (即投入生產(chǎn)過(guò)程的廠房、機(jī)器、設(shè)備、資金等各種物質(zhì)生產(chǎn)要素的數(shù)量和質(zhì)量)為物力資本。2O世紀(jì)8O年代，、等人在的人力資本理論基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了提高勞動(dòng)力質(zhì)量對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的具有極大的推動(dòng)作用，學(xué)術(shù)界稱(chēng)其為“”。 盧卡斯的模型實(shí)際上是“專(zhuān)業(yè)化人力資本積存增長(zhǎng)模式”。盧卡斯模型揭示了人力資本增值越快，則部門(mén)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出越快；人力資本增值越大，則部門(mén)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)

2、出越大。盧卡斯模型的貢獻(xiàn)在于承認(rèn)人力資本積存不僅具有，而且與人力資本存量成正比。盧卡斯模型的貢獻(xiàn)在于承認(rèn)人力資本積存(人力資本增值)是得以持續(xù)增長(zhǎng)的決定性因素和產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的真正源泉。 下的人力資本增值 1、博弈論及其構(gòu)成要素 “博弈論所分析的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的競(jìng)賽者或參與者選擇能夠共同阻礙每一個(gè)參與者的行動(dòng)或的方式”，“ 是研究機(jī)智又理性的決策者之問(wèn)沖突及合作的學(xué)科”?，F(xiàn)代博弈論的構(gòu)成要素要緊有四個(gè): 第一是參與者。博弈的參與者至少有兩個(gè)。單人博弈差不多退化為一般的最優(yōu)化問(wèn)題。博弈論假定所有參與者差不多上機(jī)智和理性的。 第二是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是可供博弈參與者選擇的行動(dòng)空間。 第三是信息。 第四是支付。

3、支付是參與者得到的效用或期望效用，是一種可評(píng)價(jià)的結(jié)果。 一種可評(píng)價(jià)的結(jié)果。 2、勞動(dòng)者選擇人力資本增值的博弈 人力資本的增值關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有戰(zhàn)略性的意義，在一定程度上可促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。人力資本的增值關(guān)于增值者本人今后接著受雇于原雇主或另謀它職差不多上有用的，在一定程度上亦可引起酬勞的增值。從這種角度上來(lái)講，人力資本的增值，關(guān)于增值者本人和企業(yè)差不多上有益的。多是教育、實(shí)踐與積存的產(chǎn)物，因此具有。經(jīng)典人力資本理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)負(fù)責(zé)對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)，即培訓(xùn)成本由企業(yè)承擔(dān)。而現(xiàn)代人力資本理論則認(rèn)為，由于培訓(xùn)能增加職員以后，有利于職員的職業(yè)進(jìn)展，因此職員應(yīng)承擔(dān)培訓(xùn)成本。事實(shí)上，不管企業(yè)依

4、舊勞動(dòng)者本人是選擇人力資本增值依舊選擇不增值，不是由增值成本誰(shuí)承擔(dān)來(lái)決定，而是由最終收益決定的。設(shè)勞動(dòng)者和企業(yè)正在決定是否進(jìn)行人力資本增值，雙方會(huì)受到對(duì)方?jīng)Q定的阻礙。該博弈可能的結(jié)果由如下表中的得益矩陣給出(各單元的第一數(shù)字是勞動(dòng)者的得益,第二個(gè)數(shù)字是企業(yè)的得益)。 從上述的得益矩陣能夠看到，假如勞動(dòng)者和企業(yè)都選擇進(jìn)行人力資本的增值，勞動(dòng)者將得到收益5，而企業(yè)將得到收益12。假如勞動(dòng)者選擇進(jìn)行人力資本增值而企業(yè)不選擇，則勞動(dòng)者得到收益一2(付出了資金和時(shí)問(wèn)成本)，而企業(yè)得到收益2(由于勞動(dòng)者人力資本增值，作用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使得得以提高)。假如勞動(dòng)者不選擇人力資本增值而企業(yè)選擇，則勞動(dòng)者得到收

5、益1(屬于被動(dòng)的人力資本增值)，而企業(yè)得到收益一2。假如勞動(dòng)者和企業(yè)都不選擇人力資本增值，則各自的收益均為0。從上述的博弈結(jié)果來(lái)看，勞動(dòng)者和企業(yè)都沒(méi)有上策，同時(shí)也不存在。同時(shí)在上述的博弈中，兩博弈方差不多上同時(shí)行動(dòng)的。在各種博弈類(lèi)型中有一種博弈為序列博弈，即各博弈方依次行動(dòng)。還以上述的博奔矩陣為例，假如企業(yè)做出明確選擇：進(jìn)行人力資本增值(往往企業(yè)為了追求更高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都會(huì)選擇人力資本增值)，則勞動(dòng)者(假定為理性的)也會(huì)選擇人力資本增值，以期獲得更高的。這確實(shí)是勞動(dòng)者為何最終選擇了人力資本增值的緣故。 促使人力資本增值的策略 l、有效的建立 與激發(fā)人力資本增值相適應(yīng)，企業(yè)必須進(jìn)行制度的建立和健全

6、，尤其是有效激勵(lì)制度的建立和健全。在上面的博弈模型中已分析出，只有企業(yè)明確選擇了人力資本增值，作為勞動(dòng)者才會(huì)選擇人力資本增值。若企業(yè)制訂了相應(yīng)的有效的人力資本增值獎(jiǎng)勵(lì)制度，則顯示出了企業(yè)選擇人力資本增值的明確性。故而，勞動(dòng)者才會(huì)特不性的選擇人力資本增值，以期獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到較高的收益。作為企業(yè)來(lái)講，對(duì)人力資本增值激勵(lì)需采納“現(xiàn)期激勵(lì)力+預(yù)期激勵(lì)力”的激勵(lì)模式。 (1)現(xiàn)期激勵(lì)力。現(xiàn)期激勵(lì)力是指企業(yè)現(xiàn)在能夠?yàn)槿肆Y本增值的勞動(dòng)者所提供的各項(xiàng)激勵(lì)總和。一般的，現(xiàn)期激勵(lì)力的建立有兩種。其一是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括高薪與重獎(jiǎng)。高薪確實(shí)是講善于人力資本增值的勞動(dòng)者高于其他一般勞動(dòng)者的。重獎(jiǎng)確實(shí)是關(guān)于那些已將人力資

7、本增值的那部分應(yīng)用于實(shí)際工作中并起到了一定成效的勞動(dòng)者給予各方面的豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。其二是精神獎(jiǎng)勵(lì)。例如授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，進(jìn)行盛大的表彰儀式等等。 (2)預(yù)期激勵(lì)力。預(yù)期激勵(lì)力是指企業(yè)能夠?yàn)槿肆Y本增值的勞動(dòng)者乃至家庭的進(jìn)一步進(jìn)展所提供的給予。預(yù)期激勵(lì)力有兩種重要形式。其一為職位或職稱(chēng)的晉升。其二為人力資本人股。即按照勞動(dòng)者的學(xué)識(shí)水平和能力，給予一定的股份，作為工資以外的。假如勞動(dòng)者的人力資本得以增值，則所持的股份也需擴(kuò)大。不管是應(yīng)用現(xiàn)期激勵(lì)力，依舊應(yīng)用預(yù)期激勵(lì)力，有一點(diǎn)最為值得注意，即激勵(lì)的程度要與人力資本的增值成正比。否則，在中，勞動(dòng)者有可能放棄人力資本的增值。 2、把握好人力資本增值的方向 與勞動(dòng)者

8、的人力資本增值程度相比，人力資本增值的方向顯得更為重要。眾所周知，在當(dāng)今時(shí)代，技術(shù)、知識(shí)并不等于市場(chǎng)，各類(lèi)企業(yè)都應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的對(duì)的被動(dòng)適應(yīng)向現(xiàn)代的對(duì)市場(chǎng)需求的主動(dòng)制造轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變要求每個(gè)企業(yè)都制定自己獨(dú)特的，而企業(yè)的各活動(dòng)都必須以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。勞動(dòng)者的人力資本增值也不例外，勞動(dòng)者的人力資本增值方向必需以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，不能也絕不準(zhǔn)偏離企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的大方向，否則人力資本的增值是無(wú)效的。另外，各個(gè)勞動(dòng)者在以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)進(jìn)行人力資本增值時(shí)，也不能忽視的功能。因?yàn)?，人力資本的增值一味的遵循“企業(yè)研究市場(chǎng)，再確定企業(yè)戰(zhàn)略，勞動(dòng)者再確定增值方向”那個(gè)模式的話(huà)，那么企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)者的人力資

9、本增值永久落后于市場(chǎng)的。因此，勞動(dòng)者的人力資本增值方向有必要采納如下模式，即“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)”?？捎眠壿媹D形表示如下: 3、形成良好的人力資本增值氛圍 關(guān)于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來(lái)講，僅僅一個(gè)勞動(dòng)者進(jìn)行人力資本增值的作用是微不足道的。只有企業(yè)里全體職員或大部分職員都進(jìn)行人力資本增值，才能夠達(dá)到人力資本增值的，進(jìn)而大幅度的提升。一個(gè)企業(yè)要形成良好的人力資本增值的氛圍，最好的方式是將企業(yè)構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織。在中最早提出了“”這一概念。近年來(lái)，國(guó)外許多企業(yè)出現(xiàn)了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。而國(guó)內(nèi)，熱炒過(guò)后，并未見(jiàn)到有真正建立起學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是將與、制造原理、認(rèn)識(shí)科學(xué)、群體溝通對(duì)話(huà)與模

10、擬游戲等結(jié)合起來(lái)并進(jìn)展而成的一種新的組織藍(lán)圖，這種組織能讓團(tuán)體中的每一個(gè)成員學(xué)習(xí)越多越感受到自己的無(wú)知；能讓組織日新月異，不斷制造以后。更讓團(tuán)體中的每一個(gè)職員通過(guò)學(xué)習(xí)而感悟人生的真諦。在學(xué)習(xí)型公司，企業(yè)更像學(xué)校，像一個(gè)學(xué)習(xí)“實(shí)驗(yàn)室”。它致力于新知識(shí)的制造、新技能的提升，目標(biāo)是人力資本快速而準(zhǔn)確的增值。建立學(xué)習(xí)型組織需注意兩方面的問(wèn)題。 其一，建立學(xué)習(xí)組織從轉(zhuǎn)變“觀念”做起。思想決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果這是客觀邏輯。據(jù)此，真正的學(xué)習(xí)必須從轉(zhuǎn)變觀念人手，從轉(zhuǎn)換思維模式開(kāi)始。企業(yè)要盡快轉(zhuǎn)變觀念，把經(jīng)濟(jì)型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型的公司。 其二，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，注意三個(gè)層面的學(xué)習(xí)。第一個(gè)層面是企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)；第

11、二個(gè)層面是公司之間的相互學(xué)習(xí)；第三個(gè)層面是企業(yè)與環(huán)境的相互作用，美國(guó)教授稱(chēng)之為“”。另外，為了形成良好的人力資本增值氛圍也不要忽視的作用。 案例:的人力資本增值 成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售。2000年銷(xiāo)售額為120億元，目前職員15000余人，其中40從事產(chǎn)品技術(shù)，35從事和。職員中近85具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。華為公司每年將銷(xiāo)售額的10作為科研投入，為更好地發(fā)揮和利用本地，公司繼在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等都市籌建成立研究所。在激烈的中，華為公司通過(guò)擁有自主而富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和不斷優(yōu)化的服務(wù)，贏得了寬敞運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和支持，同時(shí)交換機(jī)、接入

12、網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能網(wǎng)等設(shè)備在高層網(wǎng)和骨干網(wǎng)上得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。 公司的進(jìn)展離不開(kāi)優(yōu)秀的職員，認(rèn)真負(fù)責(zé)和治理有效的職員是華為公司最大的財(cái)寶。 華為每年大量派遣治理人員、技術(shù)人員到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)、交流。通過(guò)不斷優(yōu)化各個(gè)領(lǐng)域的治理，為職員提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)進(jìn)展的空間。 1.招聘-注重素養(yǎng) 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會(huì)上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素養(yǎng)、潛能、品行、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在、培養(yǎng)與進(jìn)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來(lái)講，一個(gè)應(yīng)聘者必須通過(guò)人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)的主管

13、等四個(gè)環(huán)節(jié)的，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)要緊的崗位建立，對(duì)素養(yǎng)模型中的要緊素養(yǎng)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。另外建立面試資格人治理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。 2.內(nèi)部 華為公司通過(guò)建立，在中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務(wù)，使職務(wù)合適于人。 2.職員的培養(yǎng)與進(jìn)展 華為公司將持續(xù)的作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。

14、實(shí)行與相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)方式。每個(gè)職員通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才能，都可能獵取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任。華為公司不拘泥于資歷與級(jí)不，按公司與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甑不程序，對(duì)有突出才能和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。 3.客觀公正的考評(píng) 在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)： 華為絕大多數(shù)職員是情愿負(fù)責(zé)和情愿合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。 金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也專(zhuān)門(mén)明顯。 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。 職員未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有治理者