如何做一名優(yōu)秀的主管

1、做一名優(yōu)秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者、完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達指令并對結(jié)果負責(zé)。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象有代表，代表公司履行各項職責(zé)。主管扮演的三大角色（三）決策者的角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。關(guān)心解決部屬目標實施中遇到的問題。要善于發(fā)覺今后的問題,并將總是轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管的三大

2、能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障。決策能力：企業(yè)持續(xù)進展的保障。溝通能力：制造顧客價值的保障。法約爾：治理的5項差不多職能打算確立目標制定打算和程序組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標。指導(dǎo)通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標。協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作支達標操縱通過設(shè)定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與操縱。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜愛抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，適應(yīng)依靠個人努力去完成任務(wù)。事無巨細，不善于授權(quán)。雖有工作目標，但缺乏目標操縱。不善于、不適應(yīng)做打算。救火現(xiàn)象普遍。未通過系統(tǒng)的治理技能培訓(xùn)。不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊。以為對人的治理是人事部門的事。不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、進

3、展激勵等人力資源治理工作。工作風(fēng)格測定被試對象人數(shù)情境 部 分平均分數(shù)EASGEASG治理人員52正常98597794483818.918.818.216.1有壓力9748140114481618.715.62215.7縣經(jīng)委主任29正常52551455549418.217.719.117有壓力57241261848619.714.221.316.8企業(yè)廠長、經(jīng) 理27正常5144884824601918.117.917有壓力49440262142718.314.92315.8各方面的干 部30正常55259154047718.419.71815.8有壓力52944171747417.614.

4、723.916.4總 計138正常257625702521226918.718.618.316.4有壓力256820653100220318.61522.416治理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。善做具體業(yè)務(wù)工作做治理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時刻做具體業(yè)務(wù)工作。對技術(shù)性強的職業(yè)對治理職業(yè)有認同感。治理的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，制造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。盧因的行為模式：B=f(PE)P個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)

5、不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。工 作風(fēng) 格想象設(shè)計者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵行動者G優(yōu) 點新穎的、富有想象力的，有制造性的，善于探究，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達，和氣、忠誠、信任并支持他人認真，有條理，善于分析，定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷、務(wù)實缺點不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人阻礙嚴肅、保守，謹小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作動身點觀念革新人際關(guān)系事實組織結(jié)果行動主管的四種工作風(fēng)格工作風(fēng)格與自我治理認知自我，自我操縱，進展優(yōu)勢，克服缺點，

6、調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。認識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。制造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。主管了角部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層治理異質(zhì)結(jié)構(gòu) 時 間 管 理第一代時刻治理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時刻安排。第二代時刻治理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標與打算，講究效率、明確責(zé)任。第三代時刻治理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的打算表、組織表。 第三代時刻治理最大的貢獻是將目

7、標與打算置于價值觀之上。 第四代時刻治理注重單位時刻的價值，而非單位時刻的效率（一二象限）超越時空（今天要治理改日的時刻，第二象限）以人為本的時刻觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時刻治理 案例分析第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步 依照各項工作的完工期限，遠近分為1、4為爭迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性質(zhì)分析 急 迫 不 急 迫重要I緊急狀況 迫切的問題限期完成的會議或工作II預(yù)備工作打算預(yù)防措施價值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強自己的能力不重要III造成干擾的事、電話信件

8、、報告會議許多迫在眉睫的急事符合不人期望的事IV忙碌瑣碎的事廣告函件電話白費時刻躲避性活動 案例分析第三步，對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要共進午餐，討論促銷會 與華金公司討論定價3H策略1.5H 中實公司的合作意向書2H商討索賠案處理 1H 天際公司的貨未至問題? 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務(wù)會提早1H不急 急 閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部改日要上報新職員試工期表 打電話給12客戶30分鐘 現(xiàn)結(jié)果報告 傾聽電話留言10分鐘 完成文件歸檔1H 不重要 案件分析第四步 問題與措施第一象限：抓緊做;返回第二象限第二象限：重點做；按打算有步驟做；為改日預(yù)備第三象限：不花時刻；少花時刻

9、；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的情況；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步 時刻價值=工作價值 將4個象限時刻合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。 15項白費時刻的要緊因素操縱 信息傳遞1、電話打攪 1、頻繁的會議2、不速之客、順便來訪 2、 信息不足、或不清、或過多3、信息資料不全 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延4、缺乏自我約束 組織5、不善于拒絕 1、混淆職責(zé)與職權(quán)打算 2、辦公桌雜亂無章1、試圖完成過我的工作或不切實 指揮 無效的授權(quán)際的時刻預(yù)算 人力 02、“消防救火”式或“危機型”治理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日打算4、擱置未完成的任務(wù) 如何樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一

10、科學(xué)全面做打算將易出現(xiàn)的問題可能劃時期做出預(yù)見，分析緣故，制定對策。嚴格信息治理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴格打算操縱過程明確打算操縱點（尤其是關(guān)鍵操縱點）設(shè)立操縱檢查人檢查打算進展情況，健全保類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)爭打算。方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)治理案例分析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限治理法，牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)進展，價值制造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致時刻治理理論適用范圍第一代時刻治理：備忘錄,適用于小作坊,小店治理，對突發(fā)事件無助。第二代時刻治理：對劃效率手冊，但與工作

11、價值脫節(jié)第三代時刻治理：當公司進一步擴大，治理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，因此，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時刻治理：公司規(guī)劃進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠景治理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、職員進展 超越時空：展望今后，可持續(xù)進展。 人本治理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織 案 例 分 析第七步：有效運用工作日程治理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策 每日工作時刻記錄打算今天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)時 間活 動次 序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法托付給

12、 訓(xùn)練 去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時刻其它8：008：30 ： ：12：30 日期 時刻治理的具體方法（一）1、此事花多少時刻取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、治理今天的時刻運用第4代時刻治理，4象限治理法 治理改日的時刻運用第二象限大石頭治理法 總結(jié)昨天的時刻總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3、運用時刻治理表記錄你的時刻 計算你的時刻 平衡你的時刻 分配你的時刻4、集中時刻，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時刻，增加時刻利用效率6、系統(tǒng)治理你的時刻，善于用好不人的時刻7、以人為本使用時刻，主管在“人的治理”上要舍得花時刻8、充分運用現(xiàn)代治

13、理工具，例如電腦、信息治理系統(tǒng)提高時刻利用效率。 目標治理目標治理是依照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的治理方式，把各項治理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的治理活動，激勵職員，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。目標治理的作用借助目標講明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責(zé)任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標治理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標治理是自我治理的基礎(chǔ)目標治理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡。目標的內(nèi)容共同價值 態(tài)度承諾 各負其責(zé)注重績效 不斷進展企業(yè)在目標治理中遇到的問題目標難以確定目標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活

14、變動主管的阻礙度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡目標治理的特點一MBO注重系統(tǒng)方法長目標與短目標：大目標與小目標相互支持目標行動結(jié)果新的目標。MBO強調(diào)職員參與鼓舞職員參與制定目標是形式成責(zé)任的基礎(chǔ)；部下既了解組織的目標，又參與制定目標?？墒怪鞴芗杏陉P(guān)鍵領(lǐng)域。MBO強調(diào)團隊合作任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。小目標需服從大目標。MBO強調(diào)結(jié)果對治理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。MBO確實是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。MBO強調(diào)目標的激勵作用治理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求

15、。MBO強調(diào)組織目標與人上目標的結(jié)合。工作目標的類型達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。解決問題型工作目標重點是找出問題的真正緣故WHY WHY WHY 例行型工作目標重點：設(shè)定有效的堆積、規(guī)范、標準是治理例行性工作的重點。目標的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的)Actionoriented(行動導(dǎo)向的)Realistic(務(wù)實的)Timerelated(有時刻表的)目標SMART練習(xí)2000年在治理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率,必須降低到1002000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標標準

16、的特征基于工作而非人 能夠達到為人所知 通過同意確定具體且可測量 有時刻限制付諸文字 標準可變目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標時期目標人員目標目標修正如何實施目標治理(MBO)實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：工作職責(zé)（2）關(guān)鍵結(jié)果具體標準（4）工作目標（5）行動打算（6）目標操縱制定打算工具一決策樹形圖樹形圖是決策中常用的一種工具，那個地點可用于目標的分解。一個大目標，必須通過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標分解，可依照情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）

17、分解，也可按時刻進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。上海分公司2000年銷售目標上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、緣故、措施合作伙伴所負的責(zé)任運用甘特圖畫的總進度表確定關(guān)鍵操縱點明確責(zé)任人編制支持打算和預(yù)算打算正式編寫“目標打算任務(wù)書”甘特圖（進度表）目標名稱任 務(wù)1月2月3月4月12月備 注1打算進度實際進度2打算進度實際進度目標檢查進度表目標名稱任 務(wù)標 準檢查方式檢查時刻檢查人檢查結(jié)果備 注123網(wǎng)絡(luò)打算目

18、標任務(wù)書目標名稱：在時刻（在條件下），達到的結(jié)果 目標標準 完成步驟步驟標準問題分析緣故措施甘特圖(時刻表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234績效治理系統(tǒng)確立目標在職輔導(dǎo)年終評估進展打算教練（Coaching）Coaching 指治理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；透過直接的討論與引導(dǎo)；以打算的方式培養(yǎng)下屬治理能力的過程。要點：（1）治理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。 （2）預(yù)先打算。針對治理能力的培養(yǎng)，協(xié)助甘部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)，那個地點的治理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。直接運用在工作上的。目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài) 度知 識技 能當前在職

19、輔導(dǎo)面臨的問題是：不知要履行輔導(dǎo)職能直接取代部屬，關(guān)心解決問題缺乏輔導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn) 2、解決問題 3、導(dǎo)師 4、職業(yè)輔導(dǎo)主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟提供技能：強化學(xué)習(xí)發(fā)揚堅持不懈：把握機會塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清晰地明白什么是績效標準。設(shè)定期望目標提供可行的 觀看行為輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果打算性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)習(xí)的需求； （2）擬訂教導(dǎo)打算；（3）執(zhí)行教導(dǎo)打算； （4）運用教導(dǎo)技巧；（5）評估學(xué)習(xí)成效以下八

20、項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)； （2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）參加學(xué)習(xí)課程； （4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估； （6）打算下的實踐；（7）收集信息、回憶過去的經(jīng)驗；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求職務(wù)講明書年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)部屬擔任新職務(wù)或新任務(wù)的需要二、制定輔導(dǎo)打算該打算包括：1、確立輔導(dǎo)目標和衡量標準；2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)；3、確定輔導(dǎo)日期；4、明確所需的資源；5、檢查的日期和責(zé)任人；6、書寫成正式的輔導(dǎo)打算。三、執(zhí)行輔導(dǎo)打算上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學(xué)習(xí)課程 6、打算下的實踐3、自學(xué)、

21、閱讀 7、督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評價常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)打算的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點評估學(xué)習(xí)目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的進展需求是什么職務(wù)分析的內(nèi)容 工作輸入 工作轉(zhuǎn)換特征 工作輸出任職資格 程序、技術(shù)、方法？設(shè)備、環(huán)境 人機職能分配？其它 活動、行為、聯(lián)系？工作關(guān)聯(lián)特性責(zé)任、權(quán)利；工作關(guān)系；時限；法律、規(guī)章制度職務(wù)講明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，依照銷售部門遞來的發(fā)

22、貨托付單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞，正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務(wù)講明書案例（二）崗位責(zé)任：一、用之于70%的時刻干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）依照運輸單位在貨運單上標明要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時刻干以下的活：（1）填寫有關(guān)運貨的各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機或理貨單、保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)講明書案例（

23、三）崗位責(zé)任：三、剩余的時刻干以下的活：（1）開公司的卡車送貨去郵局，間或也搞當?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助不人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。治理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到專門的問題，要求獨立工作。工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等緊密配合，共同工作，裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和打銷部門的人接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：潔凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到民展機會對部屬的激勵和信任可提

24、高部屬的責(zé)任心可達到優(yōu)勢互補可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問題簡單放權(quán)：1、一放就亂，嚴峻失控 2、自作主張 3、多考慮本部門利益 4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性 6、無行為規(guī)范直接操縱：1、一統(tǒng)即死，效率不高 2、中高層治理人員無積極性，被動執(zhí)行 3、上有政策，下有對策 4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn) 5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大 6、難以準確把握市場能夠授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)能夠代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定預(yù)備報告下達目標人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突進展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護紀律和制度授權(quán)的流程授權(quán)預(yù)備下達目標選擇工作授權(quán)對象

25、下達授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估任務(wù)指標講明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源講明你所期望的成果同意部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法確定部屬已了解任務(wù)要求進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉假如你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓舞部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時預(yù)備提供給部屬建議及鼓舞。鼓舞非正式的討論與工作細節(jié)保持距離成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。假如是，應(yīng)給予適當?shù)男蕾p，確信他們的努力，假如未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你人上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬

26、。你應(yīng)自行承擔責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔當成敗全責(zé)。授權(quán)練習(xí)哪些工作能夠授權(quán)這項工作對完成我今年要緊的目標緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項工作能夠交給不人去完成嗎？ 假如部屬能夠做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。 假如部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，如此就給部屬一個機會。這項工作能夠關(guān)心部屬進展嗎？ 假如是，則可授權(quán)。如此即可完成任務(wù)，又可使部屬得到進展，在這項工作中得到鍛煉和提高。這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？假如是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？ 假如是，則你要忍

27、痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。這項工作到底授權(quán)給誰該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)假如值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時刻和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力若自信不夠，則要給予更多的信任和支持有效的解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題1、發(fā)生型問題 2、改進型問題 3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法問題對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決問題緣故對策（線）針對問題，進行分析，參考以住經(jīng)驗，定出解決步

28、驟與方案，加以解決。問題建立模式依靠團隊力量對策問題的類型緣故導(dǎo)向 目標導(dǎo)向昨天 今天 改日發(fā)生型問題 設(shè)定型問題改進型問題 有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認）對比目標，確定問題緣故分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生直文圖要因分析項目廢除數(shù)（條）累積除數(shù)（條）累積百分數(shù)（%）氣泡888839缺膠6215067脫層3818884稀簾子2521395其它11224100N224外 胎 廢 付 品 排 列 圖 因果圖震動大 操縱水平差勁 技術(shù)素養(yǎng)差 責(zé)任性差半制品存放 工藝動作 違反工藝操作條件差 不能保證需要 手動頻繁 檢修量大 簾布膠料性能差角度

29、開關(guān)使用可選性差 氣壓高低 簾布品種較雜故障率高 機械松動設(shè)備 原材料關(guān)聯(lián)圖對策措施序號要因項目目標對策措施執(zhí)行日期負責(zé)人檢查人1人員素養(yǎng)提高操作工調(diào)試人員水平(1)提高操作人員的素養(yǎng)(2)加強調(diào)試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力90年10月2氣壓過高過低、手動頻繁達到最佳工藝(1)采納高低壓分段操縱(2)用PC機來操縱90年6月8月安裝新型F40PC和控器（1）編制更加合理的操縱程序a、依照工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝段聯(lián)接b解決自動和手動轉(zhuǎn)換90年4月6月調(diào)試成型各套動作（1）修改、完善程序，使其更加符合工藝要求（2）安裝計算器（3）采納靜止剎車，減少成型鼓損壞（4）下壓輥采納主

30、動式結(jié)構(gòu)90年8月、10月保證程序的正確性和安全性用一個編程器進行編程后自鎖90年10月12月3故障率高減少故障（1）用時刻脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號（2）嚴格操縱機械間隙90年5月9月直方圖績效治理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設(shè)計，審議及評估方案目標治理績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)治理模式：首先它采納科學(xué)的方法對職員所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定的結(jié)果與分配原、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)打算和下一步人力資源開發(fā)打算?？冃гu估是具

31、有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和治理的一項系統(tǒng)工程。年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估獎酬 進展系統(tǒng) 系統(tǒng)年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是進展今后上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎酬與進展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程績效評估系統(tǒng)考評 考評 考評 考評 考評目的 項目 技術(shù) 方法 程序評估過去 績效 因素評分 上下參予 本人預(yù)備工作總結(jié)進展今后 技能 描述抨語 評估行為 上級預(yù)備考績表公平獎酬 態(tài)度 項目分解評分 不間斷考評 本人總結(jié)匯報開發(fā)潛力 潛力 360分評分 多種形式 上級對比考評休分 排隊法子 及時反饋 共同討論行動方案 及時指導(dǎo) 制定工作

32、進展目標 制定個人進展目標兩級領(lǐng)導(dǎo)評語、簽字給出考評結(jié)果（總分）本人簽字年終評估的項目1、績效 2、態(tài)度 3、技能績效評估的意義保證招聘到合適的職員將合適的職員放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定職員進展打算及時發(fā)覺企業(yè)及職員中的問題實施獎酬的依據(jù)合理進行人員調(diào)整評估滿足職員需要評估促使職員目標與企業(yè)目標一致績效評估中4種職員類型高安分型號 工作表現(xiàn) 1 貢獻型 2 工作貢獻 低 高隨落型 沖鋒型4低職員消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違紀與不滿情緒。出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象。缺勤率增長、懶散。職員對工作缺乏興趣、效益低。請病假人數(shù)增多。出現(xiàn)緣故不明的疲乏現(xiàn)象。人員流淌

33、增多，常發(fā)生爭吵。缺勤是衡量職員積極性的一項標準。激勵理論人的行為的差不多活動過程：內(nèi)刺激需要動機行為目標外需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要能夠產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健激勵因素：成就感、認可、工作本身、責(zé)任感、晉升、進展保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、酬勞、人際關(guān)系、工作安全感。期望理論個人的期望能夠激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價乘以期望值左右職員潛力的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)學(xué)麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點：X理論一般人天生厭惡工作，盡可能躲避工作大多數(shù)人必須被逼近操縱乃至懲處，才能使他們努力完成企業(yè)

34、目標。一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報負，怕負責(zé)任，要求安全。Y理論人天生并不厭惡工作，且原意尋求和承擔責(zé)任人們能夠自我指揮和自我操縱人們有相當?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的制造力治理者阻礙的二種結(jié)果積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)懷、了解需求并關(guān)心，給予自主，授權(quán)，培訓(xùn)，坦率交流、溝通、竟爭，給予責(zé)任、以身作則，承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵、消級的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標模糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓舞、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標沖突、少反饋評估，不公平激勵的金字塔模型價值型責(zé)任型激勵畏懼型激勵激勵機制模型 職員職業(yè)進展打算、工作豐富化、工作擴大化，讓職員首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成

35、為目標導(dǎo)向，個人目標與組織目標一致，自我治理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參予、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目標，制定進展打算，提供工作支持，給予承諾，讓部屬制定打算，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓職員了解競爭，目標操縱、黃牌警告，限期整改。西安楊森激勵機制治理最差不多的是人，假如您能激勵，發(fā)揮人的潛能，確實是一個成功的重點。個人激勵、團隊激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓舞職員具備鷹的勇敢和力量。團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。團隊內(nèi)成員國相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立職員團

36、隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就阻礙、鼓舞職員，注重培養(yǎng)職員的公司整體觀念。運用企業(yè)精神：公司的遠大目標，激勵職員，宣傳公司信條、使命、目標。注重培養(yǎng)楊森人的意志。主管必須建立溝通管道你的部屬 2、你的上司3、其他部門 4、外部機構(gòu)Jahair窗口我 知 我不知公 開 區(qū)盲 區(qū)隱 藏 區(qū)求 知 區(qū) 你 知 你不知考慮題：1、最理想Jahair窗口形式應(yīng)是如何樣的？ 2、打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？如何樣與上級溝通上級需要(部屬) 部屬溝通行為支持盡責(zé) 尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令承諾、傾聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況定期工作匯報，自我嚴格治理為領(lǐng)導(dǎo)分憂理解

37、上級、敢挑重擔、提出建議提供信息及時給予反饋、工作匯報、溝通信息部屬需要（上級） 上級溝通行為關(guān)懷主動詢問、問候、了解需求與困難支持關(guān)心解決問題，給予認可、信任、給予精神、物質(zhì)關(guān)心指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋定期給部屬工作上的反饋給予協(xié)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖突同級需要 溝通行為尊重多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論。合作主動提供信息，溝通本部屬情況關(guān)心給予支持理解寬容、豁達溝通的三種自我心理狀態(tài)角公扮演運用PAC問題理論、完成、轉(zhuǎn)換角色對壘售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹如何樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點下車，再換7路車過了3站下車。再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。甲：假如乘出租車如何走最節(jié)約時刻？小姐：乘出租車可走一號半遂道乙：你們倆如何談不完了！是否在談情講愛！假如是，則請你們回家去談！不要在此耽擱我們時刻！小姐：實在對不起，前面這位先生因為、人生地不熟，向我詢問如何走法，實在抱歉，假如耽擱了您的時刻，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票如何樣？乙：那就罷了，你們快一點個人溝通的五種風(fēng)格自我暴露自我實現(xiàn) 自我克制自我愛護不人方面的有效性 對待不人或同意 高低 低工 給予反饋 高六種人際關(guān)系利人利已 損人利已損已利人 損人不利已獨善其身 好聚好散如何與上級溝