職能戰(zhàn)略制定與實施

1、職能戰(zhàn)略制定與實施院 系 ： 商商學(xué)院009級物物流管理理2班小 組 編 號 ： 5執(zhí) 筆筆 人 : 魯京城城組 長 : 孫玉潔潔小組其他他成員: 職能戰(zhàn)略的作用闡明、明確和檢驗公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，而不僅僅是受其制約；對于企業(yè)而言，精心制定的職能戰(zhàn)略，可使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略明朗化，以指導(dǎo)各項具體經(jīng)營活動；可使公司司戰(zhàn)略與與經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)務(wù)落到職職能部門門，落到到實處；可使公司司戰(zhàn)略與與經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略面向向行動，以檢查查其是否否正確、可行。職能戰(zhàn)略略設(shè)計1.用戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)職能規(guī)規(guī)劃一個企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃必必須能夠夠直接指指導(dǎo)各職職能部門門計劃的的制定，企業(yè)的的研發(fā)、生產(chǎn)、品控、廣告，

2、促銷、財務(wù)、人力資資源等職職能部門門的計劃劃必須以以企業(yè)的的戰(zhàn)略意意圖和規(guī)規(guī)劃為依依據(jù)。有有企業(yè)規(guī)規(guī)劃才有有部門的的規(guī)劃，企業(yè)整整個戰(zhàn)略略實施的的基礎(chǔ)必必須落實實到職能能部門。一個企業(yè)業(yè)的職能能部門包包括市場場銷售系系統(tǒng)、財財務(wù)管理理、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理（包含含生產(chǎn)管管理）、人力資資源管理理、質(zhì)量量和研發(fā)發(fā)管理等等各部門門。職能能戰(zhàn)略的的最終目目標(biāo)是持持續(xù)提升升企業(yè)的的核心競競爭力，具體如如下圖所所示。2.建立立基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的流流程管控控系統(tǒng)企業(yè)必須須建立基基于戰(zhàn)略略的流程程管控系系統(tǒng)，其其中包括括三個部部分：首首先是企企業(yè)的整整體戰(zhàn)略略規(guī)劃，其次是是運營流流程，即即所有的的運營系系統(tǒng)怎樣樣與戰(zhàn)略略

3、相匹配配，第三三是管理理控制流流程，包包括對人人力資源源、財務(wù)務(wù)和經(jīng)營營計劃的的管理。具體如如下圖所所示。3.建立立戰(zhàn)略流流程接口口一個企業(yè)業(yè)制定了了戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃之后后還要建建立接口口，因為為任何一一項戰(zhàn)略略都不可可能是獨獨立的，它必然然和企業(yè)業(yè)的其他他各項指指標(biāo)或流流程有著著或多或或少的聯(lián)聯(lián)系，所所以只要要有戰(zhàn)略略就有接接口。企企業(yè)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的識別設(shè)設(shè)計、資資金流、信息流流、人力力資源都都要連接接到戰(zhàn)略略當(dāng)中，還有組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門門職能的的界定、管理評評審體系系也要與與戰(zhàn)略接接口，此此外，管管理技術(shù)術(shù)的提升升、組織織的優(yōu)化化也離不不開戰(zhàn)略略。企業(yè)業(yè)必須在在各項之之間建立立接口，使之

4、相相互對應(yīng)應(yīng)起來。戰(zhàn)略導(dǎo)向向?qū)Ξa(chǎn)品品線的指指導(dǎo)從職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度來看看，戰(zhàn)略略導(dǎo)向能能夠?qū)ζ笃髽I(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品提出出指導(dǎo)，判斷出出哪些產(chǎn)產(chǎn)品屬于于成長期期，哪些些產(chǎn)品屬屬于成熟熟期，哪哪些產(chǎn)品品目前是是企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)品品牌，哪哪些產(chǎn)品品應(yīng)該被被淘汰通過過戰(zhàn)略的的理解，企業(yè)能能夠?qū)φ麄€產(chǎn)品品線進(jìn)行行有效的的分析，以此為為依據(jù)，企業(yè)的的研發(fā)部部門就能能夠做到到有的放放矢、重重點突出出，而不不會把時時間和精精力浪費費在沒有有價值的的產(chǎn)品上上。戰(zhàn)略導(dǎo)向向下的三三維營銷銷戰(zhàn)略導(dǎo)向向?qū)τ跔I營銷具有有重要的的意義，戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向下的的三維營營銷中所所謂的三三個維度度是指功功能維度度、流程程維度和和關(guān)系維維度，在在戰(zhàn)

5、略導(dǎo)導(dǎo)向下的的營銷實實際上是是從這三三個方面面構(gòu)建整整個企業(yè)業(yè)的營銷銷體系，這是一一個比較較新的營營銷概念念。1.功能能維度銷售產(chǎn)品品時首先先都要強強調(diào)其功功能，通通過市場場營銷銷銷售出去去的任何何一個產(chǎn)產(chǎn)品都是是有一定定功能，比如可可樂能喝喝，汽車車能開，房子能能住等等等。2.流程程維度僅有功能能還不夠夠，還需需要有流流程。一一個高效效的流程程能夠保保證產(chǎn)品品順利暢暢通地到到達(dá)客戶戶的手中中，便于于客戶購購買?！景咐恐袊袌鰣錾嫌小翱煽诳煽蓸贰?，還有有“非?？煽蓸贰?，但是是顧客在在購買可可樂的時時候一般般會選擇擇可口可可樂，而而不是非非常可樂樂，其中中的一個個原因就就是可口口可樂的的流程維

6、維度比非非?？蓸窐泛?，在在顧客感感到口渴渴的時候候能夠輕輕易的找找到可口口可樂，而非常?？蓸穮s卻做不到到這一點點。3.關(guān)系系維度現(xiàn)在的企企業(yè)都很很重視客客戶關(guān)系系維系，比如客客戶經(jīng)常常乘坐飛飛機(jī)，航航空公司司就會通通過積分分累計的的形式送送禮物，在商場場購物也也是一樣樣，購買買的越多多積分越越多，贈贈送的禮禮物也越越好，這這些手段段的出發(fā)發(fā)點都是是關(guān)系維維度，在在中國這這樣一個個尤其講講究關(guān)系系的國家家更是如如此。這三個維維度對不不同的行行業(yè)來說說，各自自的重要要性是不不一樣的的，有些些行業(yè)功功能維度度最重要要，有些些行業(yè)流流程維度度最重要要，有些些行業(yè)關(guān)關(guān)系維度度最重要要，企業(yè)業(yè)要在戰(zhàn)戰(zhàn)略的

7、導(dǎo)導(dǎo)向下明明確哪一一個維度度對自己己最重要要。比如如信用卡卡行業(yè)很很重視流流程的維維度，而而長途電電話行業(yè)業(yè)對于功功能的維維度很重重視。1.財務(wù)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)財務(wù)類指指標(biāo)主要要包括目目標(biāo)市場場的銷售售收入、成本費費用預(yù)算算達(dá)成率率以及企企業(yè)所得得利潤。財務(wù)類類指標(biāo)是是最直接接、最重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)。2.顧客客類指標(biāo)標(biāo)顧客類指指標(biāo)包括括目的市市場占有有率、重重要客戶戶滿意度度、供應(yīng)應(yīng)商的種種類、優(yōu)優(yōu)秀供應(yīng)應(yīng)商的比比例以及及優(yōu)秀供供應(yīng)商的的滿意度度等。3.內(nèi)部部運營類類指標(biāo)內(nèi)部運營營系統(tǒng)中中有一系系列的指指標(biāo)，包包括訂單單需求滿滿足率、產(chǎn)品性性能達(dá)標(biāo)標(biāo)率、退退換貨率率、新產(chǎn)產(chǎn)品上市市周期。具體的的說

8、，還還有產(chǎn)品品性能達(dá)達(dá)標(biāo)計劃劃的完成成率、研研發(fā)改善善計劃的的完成率率、現(xiàn)場場工藝改改善完成成率、產(chǎn)產(chǎn)品一次次交驗合合格率、質(zhì)量體體系評審審有效性性、研發(fā)發(fā)周期、產(chǎn)品小小試和中中試的周周期、平平均送貨貨時間、對客戶戶投訴的的反應(yīng)速速度、供供應(yīng)商評評價實時時性、平平均采購購價格、新材料料的研發(fā)發(fā)對成本本的貢獻(xiàn)獻(xiàn)以及生生產(chǎn)定額額普及率率等等。4.學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)展類類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展展類指標(biāo)標(biāo)包括兩兩大類：任職資資格達(dá)標(biāo)標(biāo)率和員員工滿意意度。其其中，任任職資格格達(dá)標(biāo)率率包括培培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成率和任任職資格格體系建建設(shè)，員員工滿意意度包括括薪酬體體系評審審有效性性和合理理化建議議的采納納數(shù)量。從戰(zhàn)略地地圖可以

9、以看出，當(dāng)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略被確定定下來之之后，我我們可以以根據(jù)四四類指標(biāo)標(biāo)來確定定企業(yè)業(yè)業(yè)績考核核的關(guān)鍵鍵點（即即KPII）。其其中一個個有效的的辦法是是根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略對KKPI進(jìn)進(jìn)行評分分，用四四類指標(biāo)標(biāo)對整個個企業(yè)的的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評價價。企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵性業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)都可以以進(jìn)行具具體的分分解，下下面是一一個企業(yè)業(yè)具體分分解的例例子，供供大家參參考。戰(zhàn)略和計計劃控制制機(jī)制企業(yè)必須須將職能能戰(zhàn)略落落實到文文件中，所有的的職能部部門都應(yīng)應(yīng)遵照戰(zhàn)戰(zhàn)略開展展工作，企業(yè)對對戰(zhàn)略和和計劃在在各個階階段的執(zhí)執(zhí)行應(yīng)進(jìn)進(jìn)行有效效的控制制，做到到各個部部門各司司其職。1.制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施計劃階階段在此階段段

10、，最高高管理層層主要負(fù)負(fù)責(zé)討論論、審議議和批準(zhǔn)準(zhǔn)，企劃劃部主持持具體的的研討和和制定工工作，而而財務(wù)部部和其他他職能部部門則參參與研討討分析以以及相關(guān)關(guān)部分制制定。2.制定定預(yù)算階階段此階段，最高管管理層主主要負(fù)責(zé)責(zé)討論、審議和和批準(zhǔn)，企劃部部在負(fù)責(zé)責(zé)制定本本部門預(yù)預(yù)算之外外，還要要主持編編制總體體預(yù)算計計劃，而而財務(wù)部部和其他他職能部部門則要要提交本本部門預(yù)預(yù)算草案案，并按按照要求求進(jìn)行修修訂。3.戰(zhàn)略略實施和和執(zhí)行階階段在戰(zhàn)略實實施和執(zhí)執(zhí)行過程程中，最最高管理理層要審審閱月度度/季度度計劃執(zhí)執(zhí)行情況況，企劃劃部要定定期了解解企業(yè)整整體計劃劃執(zhí)行情情況，及及時向最最高管理理層匯報報，而財財務(wù)

11、部和和其他職職能部門門則要確確保本部部門計劃劃/預(yù)算算的順利利執(zhí)行，出現(xiàn)困困難和問問題時要要及時說說明。4.戰(zhàn)略略評估和和分析階階段在對戰(zhàn)略略計劃進(jìn)進(jìn)行評估估和分析析時，最最高管理理層負(fù)責(zé)責(zé)審查計計劃的執(zhí)執(zhí)行狀況況并做相相應(yīng)的指指示，企企劃部要要協(xié)助起起草月度度/季度度/年度度計劃執(zhí)執(zhí)行偏差差分析報報告，而而財務(wù)部部和其他他職能部部門則要要對本部部門計劃劃執(zhí)行情情況做出出分析，提交分分析報告告。 戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略實施施計劃預(yù)算制定定實施/執(zhí)執(zhí)行分析/評評估職責(zé)劃分最高管理層討論審審議和批批準(zhǔn)討論審審議和批批準(zhǔn)討論審審議和批批準(zhǔn)審閱月月度/季季度計劃劃/預(yù)算算執(zhí)行情情況審查計計劃/預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行報

12、告告并做相相應(yīng)指示示戰(zhàn)略發(fā)展部(辦公室)主持具具體的研研討和制制定工作作主持制制定本部計計劃/預(yù)預(yù)算參與編編制總體體計劃/預(yù)算定期了了解集團(tuán)團(tuán)公司年年度計劃劃執(zhí)行情情況并向向最高管管理層報報告重要要信息 協(xié)助起起草月度度/季度度/年度度計劃執(zhí)執(zhí)行偏差差分析報報告財務(wù)部參與研研討分析析制定相相應(yīng)的財財務(wù)實施施計劃本部門門預(yù)算編制集集團(tuán)總體體計劃/預(yù)算對計劃劃/預(yù)算算的執(zhí)行行從財務(wù)務(wù)方面進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控，并及及時向最最高管理理層報告告重要信信息起草預(yù)預(yù)算計劃劃月度/季度執(zhí)執(zhí)行偏差差分析報報告總部其他他職能部部門(包包括附屬屬機(jī)構(gòu))參與研研討分析析參與相相關(guān)部分分制定本部門門計劃/預(yù)算草草案財務(wù)部部及最

13、高高管理層層協(xié)商并并按照要要求修訂訂確保本本部門計計劃預(yù)算算執(zhí)行及時說說明計劃劃/預(yù)算算執(zhí)行出出現(xiàn)困難難的原因因本部門門計劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況初步分分析、判判斷業(yè)務(wù)單元元/子公公司參與研研討分析析參與相相關(guān)部分分制定本部門門計劃/預(yù)算草草案財務(wù)部部及最高高管理層層協(xié)商并并按照要要求修訂訂確保本本部門計計劃預(yù)算算執(zhí)行及時說說明計劃劃/預(yù)算算執(zhí)行出出現(xiàn)困難難的原因因本部門門計劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況初步分分析、判判斷內(nèi)容戰(zhàn)略目目標(biāo)(經(jīng)經(jīng)營額利利潤、資資產(chǎn)收益益率等)實現(xiàn)目目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略方針針如何如何實施戰(zhàn)略略規(guī)劃的的細(xì)化方方案(包包括資源源分配框框架)對多種種方案進(jìn)進(jìn)行分析析并作出出決策明確年年度目標(biāo)標(biāo)

14、和任務(wù)務(wù)計劃(經(jīng)營額額、利潤潤、現(xiàn)金金流，應(yīng)應(yīng)收賬款款、庫存存周期等等)具體的的年度資資源分配配各業(yè)務(wù)務(wù)單元及及職能部部門實施施執(zhí)行預(yù)預(yù)算計劃劃定期總總結(jié)匯報報對預(yù)算算計劃的的執(zhí)行情況況分析評評估建議采采取有關(guān)關(guān)措施改改進(jìn)實施施或調(diào)整整預(yù)算計計劃周期/特特點部門/個人都都可提出出設(shè)想沒有嚴(yán)嚴(yán)格的時時間性(一旦環(huán)環(huán)境要素素發(fā)生變變化要調(diào)調(diào)整)非系統(tǒng)統(tǒng)性明確的的時間性性(通常常355年)系統(tǒng)性性、程式式性框架的的分析和和討論多多于定量量的細(xì)節(jié)節(jié)圍繞項項目或業(yè)業(yè)務(wù)活動動通常以以年度為為單位(每年99月份開開始制定定下一年年度的)以戰(zhàn)略略實施計計劃為框框架制定定圍繞責(zé)責(zé)任中心心(部門門)每季度度或每月月至少每每季度一一次建立管理理改善機(jī)機(jī)制企業(yè)要建建立管理理評審的的改善機(jī)機(jī)制，即即進(jìn)行自自我診斷斷，分析析自己的的優(yōu)劣勢勢，哪些些地方做做得不好好，具體體的說要要從四個個方面分分別進(jìn)行行評審從管理理體系的的設(shè)計到到管理體體系的實實施，到到管理體體系的內(nèi)內(nèi)部評審審，再到到管理體體系的改改善，應(yīng)應(yīng)當(dāng)形成成有效的的循環(huán)。設(shè)置合理理的組織織機(jī)構(gòu)企業(yè)只有有設(shè)立合