職能戰(zhàn)略制定與實(shí)施

1、職能戰(zhàn)略制定與實(shí)施院 系 ： 商商學(xué)院009級(jí)物物流管理理2班小 組 編 號(hào) ： 5執(zhí) 筆筆 人 : 魯京城城組 長(zhǎng) : 孫玉潔潔小組其他他成員: 職能戰(zhàn)略的作用闡明、明確和檢驗(yàn)公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而不僅僅是受其制約；對(duì)于企業(yè)而言，精心制定的職能戰(zhàn)略，可使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略明朗化，以指導(dǎo)各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；可使公司司戰(zhàn)略與與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)務(wù)落到職職能部門門，落到到實(shí)處；可使公司司戰(zhàn)略與與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略面向向行動(dòng)，以檢查查其是否否正確、可行。職能戰(zhàn)略略設(shè)計(jì)1.用戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)職能規(guī)規(guī)劃一個(gè)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃必必須能夠夠直接指指導(dǎo)各職職能部門門計(jì)劃的的制定，企業(yè)的的研發(fā)、生產(chǎn)、品控、廣告，

2、促銷、財(cái)務(wù)、人力資資源等職職能部門門的計(jì)劃劃必須以以企業(yè)的的戰(zhàn)略意意圖和規(guī)規(guī)劃為依依據(jù)。有有企業(yè)規(guī)規(guī)劃才有有部門的的規(guī)劃，企業(yè)整整個(gè)戰(zhàn)略略實(shí)施的的基礎(chǔ)必必須落實(shí)實(shí)到職能能部門。一個(gè)企業(yè)業(yè)的職能能部門包包括市場(chǎng)場(chǎng)銷售系系統(tǒng)、財(cái)財(cái)務(wù)管理理、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理（包含含生產(chǎn)管管理）、人力資資源管理理、質(zhì)量量和研發(fā)發(fā)管理等等各部門門。職能能戰(zhàn)略的的最終目目標(biāo)是持持續(xù)提升升企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體如如下圖所所示。2.建立立基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的流流程管控控系統(tǒng)企業(yè)必須須建立基基于戰(zhàn)略略的流程程管控系系統(tǒng)，其其中包括括三個(gè)部部分：首首先是企企業(yè)的整整體戰(zhàn)略略規(guī)劃，其次是是運(yùn)營(yíng)流流程，即即所有的的運(yùn)營(yíng)系系統(tǒng)怎樣樣與戰(zhàn)略略

3、相匹配配，第三三是管理理控制流流程，包包括對(duì)人人力資源源、財(cái)務(wù)務(wù)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的管理。具體如如下圖所所示。3.建立立戰(zhàn)略流流程接口口一個(gè)企業(yè)業(yè)制定了了戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃之后后還要建建立接口口，因?yàn)闉槿魏我灰豁?xiàng)戰(zhàn)略略都不可可能是獨(dú)獨(dú)立的，它必然然和企業(yè)業(yè)的其他他各項(xiàng)指指標(biāo)或流流程有著著或多或或少的聯(lián)聯(lián)系，所所以只要要有戰(zhàn)略略就有接接口。企企業(yè)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的識(shí)別設(shè)設(shè)計(jì)、資資金流、信息流流、人力力資源都都要連接接到戰(zhàn)略略當(dāng)中，還有組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門門職能的的界定、管理評(píng)評(píng)審體系系也要與與戰(zhàn)略接接口，此此外，管管理技術(shù)術(shù)的提升升、組織織的優(yōu)化化也離不不開(kāi)戰(zhàn)略略。企業(yè)業(yè)必須在在各項(xiàng)之之間建立立接口，使之

4、相相互對(duì)應(yīng)應(yīng)起來(lái)。戰(zhàn)略導(dǎo)向向?qū)Ξa(chǎn)品品線的指指導(dǎo)從職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度來(lái)看看，戰(zhàn)略略導(dǎo)向能能夠?qū)ζ笃髽I(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品提出出指導(dǎo)，判斷出出哪些產(chǎn)產(chǎn)品屬于于成長(zhǎng)期期，哪些些產(chǎn)品屬屬于成熟熟期，哪哪些產(chǎn)品品目前是是企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)品品牌，哪哪些產(chǎn)品品應(yīng)該被被淘汰通過(guò)過(guò)戰(zhàn)略的的理解，企業(yè)能能夠?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)品品線進(jìn)行行有效的的分析，以此為為依據(jù)，企業(yè)的的研發(fā)部部門就能能夠做到到有的放放矢、重重點(diǎn)突出出，而不不會(huì)把時(shí)時(shí)間和精精力浪費(fèi)費(fèi)在沒(méi)有有價(jià)值的的產(chǎn)品上上。戰(zhàn)略導(dǎo)向向下的三三維營(yíng)銷銷戰(zhàn)略導(dǎo)向向?qū)τ跔I(yíng)營(yíng)銷具有有重要的的意義，戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向下的的三維營(yíng)營(yíng)銷中所所謂的三三個(gè)維度度是指功功能維度度、流程程維度和和關(guān)系維維度，在在戰(zhàn)

5、略導(dǎo)導(dǎo)向下的的營(yíng)銷實(shí)實(shí)際上是是從這三三個(gè)方面面構(gòu)建整整個(gè)企業(yè)業(yè)的營(yíng)銷銷體系，這是一一個(gè)比較較新的營(yíng)營(yíng)銷概念念。1.功能能維度銷售產(chǎn)品品時(shí)首先先都要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)其功功能，通通過(guò)市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷銷售出去去的任何何一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品都是是有一定定功能，比如可可樂(lè)能喝喝，汽車車能開(kāi)，房子能能住等等等。2.流程程維度僅有功能能還不夠夠，還需需要有流流程。一一個(gè)高效效的流程程能夠保保證產(chǎn)品品順利暢暢通地到到達(dá)客戶戶的手中中，便于于客戶購(gòu)購(gòu)買?！景咐恐袊?guó)市場(chǎng)場(chǎng)上有“可口可可樂(lè)”，還有有“非常可可樂(lè)”，但是是顧客在在購(gòu)買可可樂(lè)的時(shí)時(shí)候一般般會(huì)選擇擇可口可可樂(lè)，而而不是非非?？蓸?lè)樂(lè)，其中中的一個(gè)個(gè)原因就就是可口口可樂(lè)的的流程維

6、維度比非非?？蓸?lè)樂(lè)好，在在顧客感感到口渴渴的時(shí)候候能夠輕輕易的找找到可口口可樂(lè)，而非常?？蓸?lè)卻卻做不到到這一點(diǎn)點(diǎn)。3.關(guān)系系維度現(xiàn)在的企企業(yè)都很很重視客客戶關(guān)系系維系，比如客客戶經(jīng)常常乘坐飛飛機(jī)，航航空公司司就會(huì)通通過(guò)積分分累計(jì)的的形式送送禮物，在商場(chǎng)場(chǎng)購(gòu)物也也是一樣樣，購(gòu)買買的越多多積分越越多，贈(zèng)贈(zèng)送的禮禮物也越越好，這這些手段段的出發(fā)發(fā)點(diǎn)都是是關(guān)系維維度，在在中國(guó)這這樣一個(gè)個(gè)尤其講講究關(guān)系系的國(guó)家家更是如如此。這三個(gè)維維度對(duì)不不同的行行業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，各自自的重要要性是不不一樣的的，有些些行業(yè)功功能維度度最重要要，有些些行業(yè)流流程維度度最重要要，有些些行業(yè)關(guān)關(guān)系維度度最重要要，企業(yè)業(yè)要在戰(zhàn)戰(zhàn)略的

7、導(dǎo)導(dǎo)向下明明確哪一一個(gè)維度度對(duì)自己己最重要要。比如如信用卡卡行業(yè)很很重視流流程的維維度，而而長(zhǎng)途電電話行業(yè)業(yè)對(duì)于功功能的維維度很重重視。1.財(cái)務(wù)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)類指指標(biāo)主要要包括目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)的銷售售收入、成本費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算達(dá)成率率以及企企業(yè)所得得利潤(rùn)。財(cái)務(wù)類類指標(biāo)是是最直接接、最重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)。2.顧客客類指標(biāo)標(biāo)顧客類指指標(biāo)包括括目的市市場(chǎng)占有有率、重重要客戶戶滿意度度、供應(yīng)應(yīng)商的種種類、優(yōu)優(yōu)秀供應(yīng)應(yīng)商的比比例以及及優(yōu)秀供供應(yīng)商的的滿意度度等。3.內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)類類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)系統(tǒng)中中有一系系列的指指標(biāo)，包包括訂單單需求滿滿足率、產(chǎn)品性性能達(dá)標(biāo)標(biāo)率、退退換貨率率、新產(chǎn)產(chǎn)品上市市周期。具體的的說(shuō)

8、，還還有產(chǎn)品品性能達(dá)達(dá)標(biāo)計(jì)劃劃的完成成率、研研發(fā)改善善計(jì)劃的的完成率率、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)工藝改改善完成成率、產(chǎn)產(chǎn)品一次次交驗(yàn)合合格率、質(zhì)量體體系評(píng)審審有效性性、研發(fā)發(fā)周期、產(chǎn)品小小試和中中試的周周期、平平均送貨貨時(shí)間、對(duì)客戶戶投訴的的反應(yīng)速速度、供供應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)時(shí)時(shí)性、平平均采購(gòu)購(gòu)價(jià)格、新材料料的研發(fā)發(fā)對(duì)成本本的貢獻(xiàn)獻(xiàn)以及生生產(chǎn)定額額普及率率等等。4.學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)展類類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展展類指標(biāo)標(biāo)包括兩兩大類：任職資資格達(dá)標(biāo)標(biāo)率和員員工滿意意度。其其中，任任職資格格達(dá)標(biāo)率率包括培培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成率和任任職資格格體系建建設(shè)，員員工滿意意度包括括薪酬體體系評(píng)審審有效性性和合理理化建議議的采納納數(shù)量。從戰(zhàn)略地地圖可以

9、以看出，當(dāng)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略被確定定下來(lái)之之后，我我們可以以根據(jù)四四類指標(biāo)標(biāo)來(lái)確定定企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)考核核的關(guān)鍵鍵點(diǎn)（即即KPII）。其其中一個(gè)個(gè)有效的的辦法是是根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)KKPI進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分，用四四類指標(biāo)標(biāo)對(duì)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵性業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)都可以以進(jìn)行具具體的分分解，下下面是一一個(gè)企業(yè)業(yè)具體分分解的例例子，供供大家參參考。戰(zhàn)略和計(jì)計(jì)劃控制制機(jī)制企業(yè)必須須將職能能戰(zhàn)略落落實(shí)到文文件中，所有的的職能部部門都應(yīng)應(yīng)遵照戰(zhàn)戰(zhàn)略開(kāi)展展工作，企業(yè)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略和和計(jì)劃在在各個(gè)階階段的執(zhí)執(zhí)行應(yīng)進(jìn)進(jìn)行有效效的控制制，做到到各個(gè)部部門各司司其職。1.制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施計(jì)劃階階段在此階段段

10、，最高高管理層層主要負(fù)負(fù)責(zé)討論論、審議議和批準(zhǔn)準(zhǔn)，企劃劃部主持持具體的的研討和和制定工工作，而而財(cái)務(wù)部部和其他他職能部部門則參參與研討討分析以以及相關(guān)關(guān)部分制制定。2.制定定預(yù)算階階段此階段，最高管管理層主主要負(fù)責(zé)責(zé)討論、審議和和批準(zhǔn)，企劃部部在負(fù)責(zé)責(zé)制定本本部門預(yù)預(yù)算之外外，還要要主持編編制總體體預(yù)算計(jì)計(jì)劃，而而財(cái)務(wù)部部和其他他職能部部門則要要提交本本部門預(yù)預(yù)算草案案，并按按照要求求進(jìn)行修修訂。3.戰(zhàn)略略實(shí)施和和執(zhí)行階階段在戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施和執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程中，最最高管理理層要審審閱月度度/季度度計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行情況況，企劃劃部要定定期了解解企業(yè)整整體計(jì)劃劃執(zhí)行情情況，及及時(shí)向最最高管理理層匯報(bào)報(bào)，而財(cái)財(cái)務(wù)

11、部和和其他職職能部門門則要確確保本部部門計(jì)劃劃/預(yù)算算的順利利執(zhí)行，出現(xiàn)困困難和問(wèn)問(wèn)題時(shí)要要及時(shí)說(shuō)說(shuō)明。4.戰(zhàn)略略評(píng)估和和分析階階段在對(duì)戰(zhàn)略略計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估和分析析時(shí)，最最高管理理層負(fù)責(zé)責(zé)審查計(jì)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行狀況況并做相相應(yīng)的指指示，企企劃部要要協(xié)助起起草月度度/季度度/年度度計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行偏差差分析報(bào)報(bào)告，而而財(cái)務(wù)部部和其他他職能部部門則要要對(duì)本部部門計(jì)劃劃執(zhí)行情情況做出出分析，提交分分析報(bào)告告。 戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略實(shí)施施計(jì)劃預(yù)算制定定實(shí)施/執(zhí)執(zhí)行分析/評(píng)評(píng)估職責(zé)劃分最高管理層討論審審議和批批準(zhǔn)討論審審議和批批準(zhǔn)討論審審議和批批準(zhǔn)審閱月月度/季季度計(jì)劃劃/預(yù)算算執(zhí)行情情況審查計(jì)計(jì)劃/預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行報(bào)

12、告告并做相相應(yīng)指示示戰(zhàn)略發(fā)展部(辦公室)主持具具體的研研討和制制定工作作主持制制定本部計(jì)計(jì)劃/預(yù)預(yù)算參與編編制總體體計(jì)劃/預(yù)算定期了了解集團(tuán)團(tuán)公司年年度計(jì)劃劃執(zhí)行情情況并向向最高管管理層報(bào)報(bào)告重要要信息 協(xié)助起起草月度度/季度度/年度度計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行偏差差分析報(bào)報(bào)告財(cái)務(wù)部參與研研討分析析制定相相應(yīng)的財(cái)財(cái)務(wù)實(shí)施施計(jì)劃本部門門預(yù)算編制集集團(tuán)總體體計(jì)劃/預(yù)算對(duì)計(jì)劃劃/預(yù)算算的執(zhí)行行從財(cái)務(wù)務(wù)方面進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控，并及及時(shí)向最最高管理理層報(bào)告告重要信信息起草預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃月度/季度執(zhí)執(zhí)行偏差差分析報(bào)報(bào)告總部其他他職能部部門(包包括附屬屬機(jī)構(gòu))參與研研討分析析參與相相關(guān)部分分制定本部門門計(jì)劃/預(yù)算草草案財(cái)務(wù)部部及最

13、高高管理層層協(xié)商并并按照要要求修訂訂確保本本部門計(jì)計(jì)劃預(yù)算算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)說(shuō)明計(jì)劃劃/預(yù)算算執(zhí)行出出現(xiàn)困難難的原因因本部門門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況初步分分析、判判斷業(yè)務(wù)單元元/子公公司參與研研討分析析參與相相關(guān)部分分制定本部門門計(jì)劃/預(yù)算草草案財(cái)務(wù)部部及最高高管理層層協(xié)商并并按照要要求修訂訂確保本本部門計(jì)計(jì)劃預(yù)算算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)說(shuō)明計(jì)劃劃/預(yù)算算執(zhí)行出出現(xiàn)困難難的原因因本部門門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況初步分分析、判判斷內(nèi)容戰(zhàn)略目目標(biāo)(經(jīng)經(jīng)營(yíng)額利利潤(rùn)、資資產(chǎn)收益益率等)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略方針針如何如何實(shí)施戰(zhàn)略略規(guī)劃的的細(xì)化方方案(包包括資源源分配框框架)對(duì)多種種方案進(jìn)進(jìn)行分析析并作出出決策明確年年度目標(biāo)標(biāo)

14、和任務(wù)務(wù)計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額額、利潤(rùn)潤(rùn)、現(xiàn)金金流，應(yīng)應(yīng)收賬款款、庫(kù)存存周期等等)具體的的年度資資源分配配各業(yè)務(wù)務(wù)單元及及職能部部門實(shí)施施執(zhí)行預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃定期總總結(jié)匯報(bào)報(bào)對(duì)預(yù)算算計(jì)劃的的執(zhí)行情況況分析評(píng)評(píng)估建議采采取有關(guān)關(guān)措施改改進(jìn)實(shí)施施或調(diào)整整預(yù)算計(jì)計(jì)劃周期/特特點(diǎn)部門/個(gè)人都都可提出出設(shè)想沒(méi)有嚴(yán)嚴(yán)格的時(shí)時(shí)間性(一旦環(huán)環(huán)境要素素發(fā)生變變化要調(diào)調(diào)整)非系統(tǒng)統(tǒng)性明確的的時(shí)間性性(通常常355年)系統(tǒng)性性、程式式性框架的的分析和和討論多多于定量量的細(xì)節(jié)節(jié)圍繞項(xiàng)項(xiàng)目或業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)通常以以年度為為單位(每年99月份開(kāi)開(kāi)始制定定下一年年度的)以戰(zhàn)略略實(shí)施計(jì)計(jì)劃為框框架制定定圍繞責(zé)責(zé)任中心心(部門門)每季度度或每月月至少每每季度一一次建立管理理改善機(jī)機(jī)制企業(yè)要建建立管理理評(píng)審的的改善機(jī)機(jī)制，即即進(jìn)行自自我診斷斷，分析析自己的的優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)，哪些些地方做做得不好好，具體體的說(shuō)要要從四個(gè)個(gè)方面分分別進(jìn)行行評(píng)審從管理理體系的的設(shè)計(jì)到到管理體體系的實(shí)實(shí)施，到到管理體體系的內(nèi)內(nèi)部評(píng)審審，再到到管理體體系的改改善，應(yīng)應(yīng)當(dāng)形成成有效的的循環(huán)。設(shè)置合理理的組織織機(jī)構(gòu)企業(yè)只有有設(shè)立合