陳云青-如何做一名出色的主管

1、PAGE PAGE 24如何做一名出色的主管學(xué)習(xí)心得寫在前面的話系統(tǒng)地學(xué)完如何做一名出色的主管系列光盤后，我想大家都會(huì)從自身角度說(shuō)出自己的心得、體會(huì)、感觸和啟會(huì)。但是，“不習(xí)慣的事情就不容易做，即使你相信這件事是對(duì)的，也還是如此?！迸嘤?xùn)的層次提到，教育使知道，訓(xùn)練是能夠。任何管理體系的貫徹執(zhí)行都需經(jīng)過(guò)一個(gè)宣導(dǎo)、教導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)的過(guò)程。同樣我們培訓(xùn)也需經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)習(xí)、復(fù)習(xí)、練習(xí)、實(shí)習(xí)的過(guò)程，學(xué)習(xí)、訓(xùn)練之后還要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的磨煉方可熟練進(jìn)而干煉，不要指望一次培訓(xùn)能促成行為轉(zhuǎn)變。昨天大家吃飯時(shí)，閆總提到“我聽(tīng)我忘、我看我記、我做我會(huì)、我教我有”其實(shí)也說(shuō)明了這一點(diǎn)。要運(yùn)用所所學(xué)的知知識(shí)，最最好的方方法就是是

2、開(kāi)始做做。以員員工激勵(lì)勵(lì)中講到到的“表?yè)P(yáng)”和“批評(píng)”為例，建議大大家接照照規(guī)范的的步驟做做起來(lái)。而且，我們不不要求一一開(kāi)始就就必須做做得完美美無(wú)缺。所以，我們大家家有必要要從現(xiàn)在在開(kāi)始就就行動(dòng)起起來(lái)！第一講角色認(rèn)認(rèn)知中層管理理人員組組織好部部屬的前前提應(yīng)是是組織好好自己，其中包包括角色色認(rèn)知、時(shí)間管管理和自我認(rèn)認(rèn)知。組織好好部屬則則包括1目標(biāo)標(biāo)管理計(jì)劃管管理2績(jī)效效管理在職輔輔導(dǎo)解決問(wèn)問(wèn)題（授授權(quán)年終績(jī)績(jī)效評(píng)估估）3人員員管理激勵(lì)溝通員工在在職生涯涯規(guī)劃4團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理建立有有效的工工作風(fēng)格格管理體系系并非獨(dú)獨(dú)立分割割而是成成網(wǎng)絡(luò)的的，甄選選招聘、角色認(rèn)認(rèn)知、時(shí)時(shí)間管理理、目標(biāo)標(biāo)管理、在職輔輔導(dǎo)、

3、員員工溝通通、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與授權(quán)權(quán)、績(jī)效效管理、員工激激勵(lì)、培培訓(xùn)開(kāi)發(fā)發(fā)、薪酬酬體系、職業(yè)生生涯、團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)等都是是這張網(wǎng)網(wǎng)中的結(jié)結(jié)點(diǎn)，而而這張網(wǎng)網(wǎng)我們現(xiàn)現(xiàn)在還沒(méi)沒(méi)有織好好！主管扮演演的三大大角色1信息息溝通角角色及時(shí)將將上級(jí)指指令傳達(dá)達(dá)到下級(jí)級(jí)，變?yōu)闉椴繉俚牡男袆?dòng)。迅速將將市場(chǎng)信信息及部部屬情況況反饋到到上級(jí)，以供上上級(jí)決策策用。橫向部部門之間間及時(shí)交交流信息息、進(jìn)展展情況以以便更好好協(xié)作，并與市市場(chǎng)發(fā)生生聯(lián)絡(luò)。2人際際關(guān)系角角色在上級(jí)級(jí)面前是是被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，完完成上級(jí)級(jí)指令，在下級(jí)級(jí)面前是是領(lǐng)導(dǎo)者者，下達(dá)達(dá)指令并并對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)。在同級(jí)級(jí)面前是是協(xié)作者者的角色色。在用戶戶面前是是公司形形象的代代表

4、，代代表公司司履行各各項(xiàng)職責(zé)責(zé)。3決策策角色（目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為任任務(wù)，資資源轉(zhuǎn)化化為成果果）資源包括括人、財(cái)財(cái)、物、信息，其中以以人和信信息為重重。實(shí)行行“人本管管理”將人的的潛力更更好地發(fā)發(fā)揮。把上級(jí)級(jí)下達(dá)的的任務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為部部門目標(biāo)標(biāo)并有效效解決目目標(biāo)實(shí)施施中的問(wèn)問(wèn)題。幫助解解決部屬屬目標(biāo)中中遇到的的問(wèn)題。善于發(fā)發(fā)現(xiàn)將來(lái)來(lái)的問(wèn)題題，并將將問(wèn)題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)機(jī)會(huì)作為為自己規(guī)規(guī)劃的依依據(jù)。主管需具具備的三三大能力力1專業(yè)業(yè)能力（解決問(wèn)問(wèn)題、最最終結(jié)果果）2決策策能力（不僅今今天、明明天）3溝通通的能力力（要考考慮將更更多的時(shí)時(shí)間用于于溝通）管理的55項(xiàng)基本本職能1計(jì)劃劃建立立目標(biāo)制制定計(jì)劃劃和程序序2組

5、織織建立立一個(gè)有有效地組組織去完完成企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)3指導(dǎo)導(dǎo)通過(guò)過(guò)對(duì)部屬屬的激勵(lì)勵(lì)、在職職輔導(dǎo)去去達(dá)到目目標(biāo)4協(xié)調(diào)調(diào)加強(qiáng)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)隊(duì)間的協(xié)協(xié)作去達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)5控制制建立立各項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在上上標(biāo)和結(jié)結(jié)果之間間進(jìn)行必必要的調(diào)調(diào)整與控控制主管工作作現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查1喜歡歡抓業(yè)務(wù)務(wù)工作2責(zé)任任心強(qiáng)，習(xí)慣依依靠個(gè)人人的努力力去完成成任務(wù)3事無(wú)無(wú)巨細(xì)，不善于于授權(quán)4雖有有工作目目標(biāo)，但但缺乏工工作控制制5不善善于、不習(xí)慣慣做計(jì)劃劃6救火火現(xiàn)象普普遍7未經(jīng)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)統(tǒng)的管理理技能培培訓(xùn)8不善善于建立立有效的的工作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)9認(rèn)為為對(duì)人的的管理是是人事部部門的事事10不不善于招招聘、選拔、培訓(xùn)發(fā)發(fā)展激勵(lì)勵(lì)等人

6、力力資源管管理的工工作很多中層層管理人人員的晉晉升緣于于業(yè)務(wù)精精、責(zé)任任心強(qiáng)，崗位調(diào)調(diào)整角色色未調(diào)整整，出現(xiàn)現(xiàn)上述現(xiàn)現(xiàn)象也就就不足為為奇了。未經(jīng)過(guò)過(guò)系統(tǒng)的的管理技技能培訓(xùn)訓(xùn)的解決決辦法就就是“補(bǔ)課”！人力力資源管管理的工工作由人人力資源源部牽頭頭而后大大家共同同推進(jìn)。因此，人力資資源管理理不單純純是人力力資源部部的事，而大量量具體的的工作還還需在職職能部門門內(nèi)部完完成，人力資資源部的的工作是是引導(dǎo)、輔助與支持。管理者的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換1專才才通才2依靠靠努力依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)建立立工作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。利利用他人人的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)3善做做具體業(yè)業(yè)務(wù)工作作做管理理領(lǐng)導(dǎo)工工作，花花較少的的時(shí)間做做具體的的業(yè)務(wù)工工作。

7、4認(rèn)同同技術(shù)性性強(qiáng)的職職業(yè)對(duì)管理理職業(yè)有有認(rèn)同感感自己角色色認(rèn)知（主管的的工作風(fēng)風(fēng)格）1工作作風(fēng)格的的測(cè)定：認(rèn)知自自己的行行為傾向向，行為為特征以以及改變變工作中中的不良良行為。創(chuàng)造和和諧的工工作環(huán)境境提高工工作績(jī)效效。2盧因因的行為為模式BB=（PE）P個(gè)個(gè)體變量量、個(gè)體特特征：氣氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)環(huán)境變量量3人的的行為是是個(gè)體變變量和環(huán)環(huán)境變量量共同作作用的結(jié)結(jié)果，在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不同的的個(gè)性特特征，在在不同的的環(huán)境下下，會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生不同同的工作作行為，即不同同的工作作風(fēng)格。工作風(fēng)風(fēng)格是一一個(gè)人在在工作中中的行為為表露，正常環(huán)環(huán)境的工工作行為為與壓力力環(huán)境下下的工作作行為是是不同的的。主管

8、的44種工作作風(fēng)格工作風(fēng)格格想象設(shè)計(jì)計(jì)者人際關(guān)系系者辦事系統(tǒng)統(tǒng)者激勵(lì)行動(dòng)動(dòng)者優(yōu)點(diǎn)富有想象象力，有有創(chuàng)造性性的，善善于探索索，規(guī)劃劃，能縱縱觀全局局群體協(xié)作作者，善善于表達(dá)達(dá)，溫和和忠誠(chéng)，信任并并支持他他人認(rèn)真有條條理，善善于分析析定量能能力強(qiáng)進(jìn)取心強(qiáng)強(qiáng)，行動(dòng)動(dòng)迅速，辦事果果斷缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)，理論化化易動(dòng)感情情，易受受他人影影響嚴(yán)肅，保保守，謹(jǐn)謹(jǐn)小慎微微目光短，粗心，缺乏分分析工作出發(fā)發(fā)點(diǎn)觀念革新新人際關(guān)系系事實(shí)組織織結(jié)果行動(dòng)動(dòng)工作風(fēng)格格與自我我管理1認(rèn)知知自我，自我控控制，發(fā)發(fā)展優(yōu)勢(shì)勢(shì)，克服服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本本人的工工作風(fēng)格格，力求求最大的的工作績(jī)績(jī)效。2認(rèn)知知本人與與他人的的工作風(fēng)風(fēng)格，便便于相互互

9、理解，相互合合作，制制造和諧諧的工作作氣氛。同事間間揚(yáng)長(zhǎng)避避短，團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作。3主管管了解下下屬的工工作風(fēng)格格，便于于工作安安排，把把合適的的人放在在合適的的崗位。4便于于組班子子組合搭搭配優(yōu)化化單一任務(wù)務(wù)同質(zhì)結(jié)結(jié)構(gòu)上層管理理異質(zhì)結(jié)結(jié)構(gòu)（避避免一邊邊倒）讓合適的的人做合合適的事事，有理理論依據(jù)據(jù)和指導(dǎo)導(dǎo)主管的四四種工作作風(fēng)格，我們的的各級(jí)管管理人員員自然也也不會(huì)跳跳出這個(gè)個(gè)圈子。明白了了其中的的道理，我們需需要做的的是揚(yáng)長(zhǎng)避短短，力求求最大的的工作績(jī)績(jī)效。彼彼此間多多一分理理解，必必要的溝溝通不可可或缺。第二講時(shí)間管管理時(shí)間間管理的的發(fā)展第一代時(shí)時(shí)間管理理備忘忘錄型特點(diǎn)：紙紙條或備備忘錄本本，

10、一方方面順其其自然，一方面面抓緊時(shí)時(shí)間安排排第二代時(shí)時(shí)間管理理事先先安排規(guī)規(guī)劃行程程特點(diǎn)：制制定合適適的目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃劃，講究究效率，明確責(zé)責(zé)任第三代時(shí)時(shí)間管理理規(guī)劃劃，制定定優(yōu)先順順序，操操之在我我特點(diǎn)：明明確價(jià)值值觀，制制定中，長(zhǎng)，短短期目標(biāo)標(biāo)，將每每天的活活動(dòng)排出出優(yōu)先順順序，有有詳盡的的計(jì)劃表表，組織織表。第三代時(shí)時(shí)間管理理最大的的貢獻(xiàn)是是：將目目標(biāo)與計(jì)計(jì)劃置于于價(jià)值觀觀之上第四代時(shí)時(shí)間管理理1注意意單位時(shí)時(shí)間的價(jià)價(jià)值，而而非單位位時(shí)間的的效率（一、二象限限）2超越越時(shí)空（今天要要管理明明天的時(shí)時(shí)間，第第二象限限）3以人人為本的的價(jià)值觀觀（人的的價(jià)值觀觀統(tǒng)一）4系統(tǒng)統(tǒng)的而非非個(gè)人的的時(shí)間

11、管管理四象限工工作性質(zhì)質(zhì)分析1重要要且緊急A.緊急急狀況B.迫切切的問(wèn)題題C.限期期完成的的會(huì)議或或工作2重要要但不緊急急A.準(zhǔn)備備工作計(jì)計(jì)劃B.預(yù)防防措施C.價(jià)值值觀的澄澄清D.人際際關(guān)系的的建立E.增強(qiáng)強(qiáng)自己的的魄力3不重重要但緊急A.造成成干擾的的事、電話B.信件件、報(bào)告C.會(huì)議議D.許多多迫在眉眉睫的急急事E.符合合別人期期望的事事4不重重要且不緊急急A.忙碌碌、瑣碎的的事B.廣告告、函件C.電話話D.浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間E.逃避避性活動(dòng)動(dòng)如果A部部門的一一項(xiàng)重要要工作需需要B部部門配合合，而BB部門主主管覺(jué)得得這項(xiàng)工工作并不不重要或或其服務(wù)務(wù)意識(shí)不不盡人意意，工作作配合效果果可想而而知。所所以

12、，整整個(gè)組織織是一盤盤棋，而而每一位位管理人人員都應(yīng)應(yīng)跳出自自己所在在的圈子子（部門門或崗位位）從公公司角度度看問(wèn)題題。另外外，更高高一層的的主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從從全局出出發(fā)把控控局面。這要求求上下系系統(tǒng)思維維，步調(diào)調(diào)一致。決策執(zhí)執(zhí)行前應(yīng)應(yīng)將工作作的意義義及重要要性貫徹徹下去，否則難難免出現(xiàn)現(xiàn)“拿令箭當(dāng)當(dāng)雞毛”的應(yīng)付現(xiàn)現(xiàn)象。當(dāng)當(dāng)然，“拿雞毛當(dāng)當(dāng)令箭”也是我我們不希希望看到到的。案例分析析第一步：將各項(xiàng)項(xiàng)工作按按其價(jià)值值的大小小一分為為二，11、2象限為為重要，3、4 象限限為不重重要；第二步：根據(jù)各各項(xiàng)工作作的完工工期限遠(yuǎn)遠(yuǎn)近分為為1、4象限為為急迫的的，2、3象限為為不急迫迫；第三步：對(duì)王的的工作

13、定定位，并并分析其其工作現(xiàn)現(xiàn)狀1重要要且緊急A.與華華金公司司討論定定價(jià)，33HB.中實(shí)實(shí)公司的的合作意意向書，2HC.天際際公司的的貨未到到？D.上級(jí)級(jí)要求上上報(bào)三個(gè)個(gè)月的業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)表表，2HHE周五業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)提提前，11H2重要要但不緊急急A.共邀邀午餐，討論促促銷會(huì)策策略，11.5HHB.討論論索賠案案處理，1H3不重重要但緊急A.人事事部要上上報(bào)新員員工試工工期表現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果報(bào)報(bào)表將這項(xiàng)工工作列為為“不重要要”，作為為人力資資源部負(fù)負(fù)責(zé)人會(huì)會(huì)很氣憤憤。：）所以，我們大大家換位位思考一一下。部部門內(nèi)一一項(xiàng)工作作需要其其他部門門配合而而且你覺(jué)覺(jué)得這項(xiàng)項(xiàng)工作很很重要時(shí)時(shí)，別的的部門是是否也如如你一樣

14、樣認(rèn)為這這項(xiàng)工作作很重要要。一件件事緊急急與否我我們?nèi)菀滓走_(dá)成共共識(shí)，因因?yàn)橛型晖旯て谙尴薜募s束束。但重重要與否否恐怕不不同人有有不同的的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是是跨部門門需要協(xié)協(xié)調(diào)配合合的工作作。建議議大家增增強(qiáng)公司司內(nèi)部各各職能部部門間互互為客戶戶的意識(shí)識(shí)，配合合的過(guò)程程中也有有一分心心理?yè)Q位位的“用心”。4不重重要且不緊急急A.閱讀讀內(nèi)部刊刊物，11HB.打電電話給112客戶戶，300分鐘C.聆聽(tīng)聽(tīng)電話留留言，110分鐘鐘D.完成成文件歸歸檔，11H第四步：?jiǎn)栴}與與措施第一象限限：抓緊緊做，返返回第二二象限第二象限限：重點(diǎn)點(diǎn)做，按按計(jì)劃有有步驟地地做，為為明天做做準(zhǔn)備第三象限限：不花花時(shí)間，少花時(shí)時(shí)

15、間，授授權(quán)下屬屬做第四象限限：平衡衡好被支支配的事事情，不不被迷惑惑，爭(zhēng)取取自由，返回一一、二象限限第五步：時(shí)間價(jià)價(jià)值=工作價(jià)價(jià)值將4個(gè)象象限時(shí)間間合理的的科學(xué)配配置，將將會(huì)遇到到15項(xiàng)阻阻力15項(xiàng)浪浪費(fèi)時(shí)間間的主要要因素1控制制：電話打打擾不速之之客順便便來(lái)訪信息資資料不全全缺乏自自我約束束不善于于拒絕2計(jì)劃劃：試圖完完成過(guò)多多的工作作或不切切實(shí)際的的時(shí)間預(yù)預(yù)算“消防防救火”或“危機(jī)型”管理沒(méi)有目目標(biāo)、優(yōu)先次次序、每日計(jì)計(jì)劃擱置未未完成的的任務(wù)3傳遞遞：頻繁的的會(huì)議信息不不足，或或不清或或過(guò)多4決策策：優(yōu)柔寡寡斷或拖拖延5組織織：混淆職職責(zé)與職職權(quán)辦公桌桌雜亂無(wú)無(wú)章6指揮揮：無(wú)效的的授權(quán)7人

16、力力：怎樣處理理并減少少工作中中的“救火”現(xiàn)象方法一、科學(xué)全全面做計(jì)計(jì)劃將易出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題在計(jì)劃劃階段做做出預(yù)見(jiàn)見(jiàn)，分析析原因，制定對(duì)對(duì)策；嚴(yán)格信息息管理，盡量采采取預(yù)防防措施，防患于于未然。方法二、嚴(yán)格計(jì)計(jì)劃控制制過(guò)程明確計(jì)劃劃控制點(diǎn)點(diǎn)（尤其其是關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)），設(shè)設(shè)立控制制檢查人人；檢查計(jì)劃劃進(jìn)展情情況，健健全各類類檢查信信息反饋饋表；預(yù)測(cè)可能能發(fā)生的的問(wèn)題，做好必必要的應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃劃。方法三、對(duì)已出出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題及時(shí)處理理，不要要拖延；及時(shí)總結(jié)結(jié)，將例例外問(wèn)題題轉(zhuǎn)入例例內(nèi)問(wèn)題題。第六步：系統(tǒng)思思維面對(duì)變化化的環(huán)境境，應(yīng)變變能力要要強(qiáng)，突突出第二二象限管管理法牢牢牢抓住住關(guān)系企企業(yè)持續(xù)續(xù)

17、發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的大大事，上上下系統(tǒng)統(tǒng)思維，步調(diào)一一致。時(shí)間管理理理論適適用范圍圍第一代：備忘錄錄，適用用于小作作坊，小小店管理理，對(duì)突突發(fā)事件件無(wú)助第二代：計(jì)劃效效率手冊(cè)冊(cè)，但與與工作價(jià)價(jià)值脫節(jié)節(jié)第三代：當(dāng)公司司進(jìn)一步步擴(kuò)大，管理范范圍擴(kuò)大大時(shí)，價(jià)價(jià)值觀的的問(wèn)題，步調(diào)一一致的問(wèn)問(wèn)題突出出了，所所以，必必須抓授授權(quán)，抓抓規(guī)劃?！跋葐?wèn)結(jié)結(jié)果，再再做耕耘耘”。第四四代：公公司規(guī)模模進(jìn)一步步擴(kuò)大，環(huán)境變變化更為為劇烈靠遠(yuǎn)景管管理：長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃劃，企業(yè)業(yè)文化，員工發(fā)發(fā)展超越時(shí)空空：展望望將來(lái)，可持續(xù)續(xù)發(fā)展人本管理理：學(xué)習(xí)習(xí)力，團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)系統(tǒng)思維維：5項(xiàng)修煉煉，學(xué)習(xí)習(xí)型組織織第七步有有效運(yùn)用用工作日日程

18、管理理表將每天工工作內(nèi)容容列入此此表；分析每項(xiàng)項(xiàng)工作的的性質(zhì)，排出優(yōu)優(yōu)先次序序；擬定處理理對(duì)策。時(shí)間管理理的具體體方法1此事事花多少少時(shí)間取決于于該項(xiàng)工工作的重重要性該項(xiàng)工作作何時(shí)完完工取決于于該項(xiàng)工工作的急急迫性2管理理今天的的時(shí)間運(yùn)用第第四代時(shí)時(shí)間管理理4象限管管理法管理明天天的時(shí)間間適用第第二象限限大石頭頭管理法法總結(jié)昨天天的時(shí)間間總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，吸吸取教訓(xùn)訓(xùn)，改進(jìn)進(jìn)措施3運(yùn)用用時(shí)間管管理表記記錄你的的時(shí)間，計(jì)算你你的時(shí)間間，平衡衡你的時(shí)時(shí)間，分分配你的的時(shí)間4集中中時(shí)間，解決第第一象限限的重要要事項(xiàng)5善于于運(yùn)用零零星時(shí)間間，增加加時(shí)間，提高效效率6系統(tǒng)統(tǒng)管理你你的時(shí)間間，善于于用好別別人的

19、時(shí)時(shí)間7以人人為本，使用時(shí)時(shí)間，主主管在“人的管管理”上要舍舍得花時(shí)時(shí)間8充分分運(yùn)用現(xiàn)現(xiàn)代管理理工具，例如電電腦，信信息管理理系統(tǒng)，提高時(shí)時(shí)間利用用效率第三講 目標(biāo)管管理人力資源源管理的的核心是是目標(biāo)管管理目標(biāo)管理理是根據(jù)據(jù)公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、組組織目標(biāo)標(biāo)運(yùn)用系系統(tǒng)化的的管理方方式，把把各項(xiàng)管管理事務(wù)務(wù)展開(kāi)為為：有主主次的、可控的的、有效效和高效效的管理理活動(dòng)，激勵(lì)員員工，共共同參與與，以實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織和個(gè)人人目標(biāo)，努力工工作的過(guò)過(guò)程。目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)1借助助目標(biāo)說(shuō)說(shuō)明公司司的期望望及要求求；2通過(guò)過(guò)目標(biāo)分分解使各各級(jí)人員員負(fù)起責(zé)責(zé)任；3目標(biāo)標(biāo)及其標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為企企業(yè)考核核提供依依據(jù)；4通過(guò)過(guò)目標(biāo)管

20、管理使上上下級(jí)建建立績(jī)效效伙伴關(guān)關(guān)系；5有效效的目標(biāo)標(biāo)管理是是自我管管理的基基礎(chǔ)；6目標(biāo)標(biāo)管理有有助于把把握企業(yè)業(yè)的命運(yùn)運(yùn)，保持持長(zhǎng)期和和短期利利益之間間的平衡衡。目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容冰山上的的部分：目標(biāo)的的內(nèi)容冰山下的的部分：共同價(jià)價(jià)值、態(tài)態(tài)度承諾諾、各負(fù)負(fù)其責(zé)、注重績(jī)績(jī)效、不不斷發(fā)展展公司績(jī)效效、部門門績(jī)效和和員工績(jī)績(jī)效之間間應(yīng)有互互動(dòng)限定定的關(guān)系系，這方方面我們們還有欠欠缺。否則，各部門門的目標(biāo)標(biāo)完成了了公司的的目標(biāo)卻卻沒(méi)完成成或者員員工的目目標(biāo)完成成了部門門的目標(biāo)標(biāo)卻未完完成。企業(yè)在目目標(biāo)管理理中遇到到的問(wèn)題題目標(biāo)難以以確定；標(biāo)準(zhǔn)難難以量化化；目標(biāo)標(biāo)難以長(zhǎng)長(zhǎng)期化；目標(biāo)難難以靈活活變動(dòng)；主管的的

21、影響度度；目標(biāo)標(biāo)制定參參與性較較差；不不同層次次對(duì)目標(biāo)標(biāo)的理解解差異；目標(biāo)監(jiān)監(jiān)控失去去平衡。目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)1MBBO注重重系統(tǒng)方方法長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)與短目目標(biāo)、大大目標(biāo)與與小目標(biāo)標(biāo)相互支支持；目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目目標(biāo)2MBBO強(qiáng)調(diào)調(diào)員工參參與（鼓勵(lì)員員工參與與制定目目標(biāo)是形形成責(zé)任任的基礎(chǔ)礎(chǔ)）部下既既了解組組織的目目標(biāo)，又又參與制制定目標(biāo)標(biāo)?？墒怪髦鞴芗兄杏陉P(guān)鍵鍵領(lǐng)域。3MBBO強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)合合作任何目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)均需需依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作。小目標(biāo)標(biāo)需服從從大目標(biāo)標(biāo)。4MBBO強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果對(duì)管理理者考核核的是其其結(jié)果（成果），而不不是“活動(dòng)”本身。MBOO就是要要不斷將將目標(biāo)對(duì)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果果，通過(guò)過(guò)及時(shí)檢檢查

22、反饋饋表達(dá)到到這一點(diǎn)點(diǎn)。結(jié)果往往往是由由“用戶”所決定定的。5MBBO強(qiáng)調(diào)調(diào)目標(biāo)的的激勵(lì)作作用管理者者激勵(lì)部部下首先先應(yīng)該明明白無(wú)誤誤地告訴訴他：你你對(duì)他的的期望和和要求。MBOO強(qiáng)調(diào)組組織目標(biāo)標(biāo)與個(gè)人人目標(biāo)的的結(jié)合。工作目標(biāo)標(biāo)的類型型1達(dá)成成型工作作目標(biāo)重點(diǎn)分析析在什么么條件下下才能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)。2解決決問(wèn)題型型工作目目標(biāo)重點(diǎn)是找找出問(wèn)題題的真正正原因3例行行性工作作目標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)設(shè)定有效效的規(guī)程程、規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是管理理例行性性工作的的重點(diǎn)。目標(biāo)的SSMARRT要素素Speccifiic（明明確的）Meassuraablee（可測(cè)測(cè)量、有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)尺度）Actiion-oriientted（行為

23、導(dǎo)導(dǎo)向的）Reallisttic（務(wù)實(shí)的的）Timee-reelatted（有時(shí)間間表的）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的特征征基于工作作而非人人；為人人所知；具體且且可測(cè)量量；付諸諸文字；可以達(dá)達(dá)到；經(jīng)經(jīng)過(guò)同意意確定；有時(shí)間間限制；標(biāo)準(zhǔn)可可變目標(biāo)制訂訂的步驟驟公司總體體目標(biāo)本單位的的目標(biāo)階段目標(biāo)標(biāo)人員目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)修正正如何實(shí)施施目標(biāo)管管理（MMBO）實(shí)施MBBO是一一個(gè)從總總體到具具體的過(guò)過(guò)程:通過(guò)對(duì)對(duì)組織大大目標(biāo)的的分解，成為一一個(gè)易于于有效管管理的小小目標(biāo)，通過(guò)有有效和高高效的工工作達(dá)到到預(yù)期的的結(jié)果，期間共共有六個(gè)個(gè)步驟：工作職職責(zé)關(guān)鍵結(jié)結(jié)果具體標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作目目標(biāo)行動(dòng)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)控控制制定計(jì)劃劃工具一、決策策樹

24、形圖圖樹形圖是是在決策策中常用用的一種種工具，這里可可用于目目標(biāo)的分分解。一一個(gè)大目目標(biāo)，必必須經(jīng)過(guò)過(guò)逐步分分解，方方可制定定出具體體的行動(dòng)動(dòng)措施，才能達(dá)達(dá)到預(yù)期期結(jié)果。運(yùn)用決決策樹形形圖對(duì)目目標(biāo)分解解，可根根據(jù)情況況按項(xiàng)目目分解，到按產(chǎn)產(chǎn)品分解解，或按按區(qū)域（部門）分解，也可按按時(shí)間進(jìn)進(jìn)行第一一次分解解，然后后再酌情情進(jìn)行第第二次或或第三次次分解，直至分分解到能能落實(shí)到到具體人人，采取取具體行行動(dòng)措施施為止。二、甘特特圖（進(jìn)進(jìn)度表）任務(wù)1月2月3月4月12月備注1計(jì)劃進(jìn)度度實(shí)際進(jìn)度度2計(jì)劃進(jìn)度度實(shí)際進(jìn)度度目標(biāo)檢查查進(jìn)度表表目標(biāo)名稱稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式式檢查時(shí)間間檢查人檢查結(jié)果果備注123網(wǎng)絡(luò)計(jì)

25、劃劃（略）目標(biāo)任務(wù)務(wù)書目標(biāo)名稱稱：在時(shí)間間（在條件件下），達(dá)到結(jié)果果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完成步驟驟步驟標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)問(wèn)題分析析原因措施施甘特圖（時(shí)間表表）責(zé)任人涉及部門門檢查人考核結(jié)果果1234上海分公公司年年銷售目目標(biāo)行動(dòng)步驟驟及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)措施必備的資資源可能的問(wèn)問(wèn)題、原原因、措措施合作伙伴伴所負(fù)的的責(zé)任運(yùn)用甘特特圖畫出出總進(jìn)度度表確定關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)明確責(zé)任任人編制支持持計(jì)劃和和預(yù)算計(jì)計(jì)劃正式編寫寫“目標(biāo)計(jì)計(jì)劃任務(wù)務(wù)書”第四講 在職輔輔導(dǎo)在職輔導(dǎo)導(dǎo)的必要要性：下屬的能能力長(zhǎng)期期得不到到提高導(dǎo)導(dǎo)致主管管工作壓壓力難以以緩解。當(dāng)前在職職輔導(dǎo)面面臨的問(wèn)問(wèn)題：1不知知要履行行輔導(dǎo)職職能2直接接取代部部屬，幫幫助解決決問(wèn)

26、題3缺乏乏輔導(dǎo)技技能主管要擔(dān)擔(dān)當(dāng)教練練（Cooachhingg）角色：1Cooachhingg 指管管理者利利用工作作作為學(xué)學(xué)習(xí)的機(jī)機(jī)會(huì)；2透過(guò)過(guò)直接的的討論與與引導(dǎo)；3以計(jì)計(jì)劃的方方式培養(yǎng)養(yǎng)下屬管管理能力力的過(guò)程程。教練要點(diǎn)點(diǎn)：1管理理者須以以直接討討論及引引導(dǎo)性活活動(dòng)進(jìn)行行教導(dǎo)2預(yù)先先計(jì)劃3針對(duì)對(duì)管理能能力的培培養(yǎng)，協(xié)協(xié)助下屬屬解決某某個(gè)特定定的問(wèn)題題或協(xié)助助促進(jìn)工工作的表表現(xiàn)。這這里的管管理能力力包括相相關(guān)的知知識(shí)、技技能和工工作態(tài)度度。4直接接運(yùn)用在在工作上上的。5目的的在于協(xié)協(xié)助學(xué)習(xí)習(xí)。主管應(yīng)扮扮演的四四種輔導(dǎo)導(dǎo)角色培訓(xùn)部屬屬；解決決問(wèn)題；導(dǎo)師；職業(yè)輔輔導(dǎo)（職職業(yè)生涯涯）主管的情情景

27、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)法隨著部屬屬成熟程程度的提提高，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方法法隨之調(diào)調(diào)整，命命令型指導(dǎo)型型輔導(dǎo)型型授權(quán)型型，如此此管理程程序逐漸漸降低。此過(guò)程程的首尾尾階段溝溝通程度度低（前前者領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)主動(dòng)，之后下下屬主動(dòng)動(dòng)），中中間階段段溝通程程度高。此處有必必要說(shuō)明明一點(diǎn)，如果當(dāng)當(dāng)事人不不會(huì)做某某事，則則回到目目標(biāo)制定定階段并并輔以必必要的指指導(dǎo)。如如果當(dāng)事事人不愿愿做某事事，則屬屬態(tài)度問(wèn)問(wèn)題，方方可考慮慮批評(píng)。換言之之，作為為主管永永遠(yuǎn)不要要批評(píng)初初學(xué)者。否則，你只會(huì)會(huì)使這些些人泄氣氣，使他他們更加加感到?jīng)]沒(méi)有把握握。由此此可見(jiàn)，批評(píng)并并不能教教給人技技能，而而只能改改變?nèi)藗儌兊膽B(tài)度度，使有有技術(shù)的的部下重重新發(fā)揮揮

28、自己的的能力。所以，我們對(duì)對(duì)試用期期或入職職不久的的員工在在應(yīng)用公公司已有有的技術(shù)術(shù)或業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)范出出現(xiàn)偏差差時(shí)要多多幾分培培訓(xùn)和指指導(dǎo)而慎慎用批評(píng)評(píng)。輔導(dǎo)策略略1建立立伙伴關(guān)關(guān)系：培培養(yǎng)信任任和理解解2激發(fā)發(fā)承諾：建立意意識(shí)和聯(lián)聯(lián)盟3提供供技能：強(qiáng)化學(xué)學(xué)習(xí)4發(fā)揚(yáng)揚(yáng)堅(jiān)持不不懈：把把握機(jī)會(huì)會(huì)5塑造造環(huán)境：建立一一個(gè)提倡倡輔導(dǎo)的的文化計(jì)劃性的的工作教教導(dǎo)1確認(rèn)認(rèn)學(xué)習(xí)的的需求2擬訂訂教導(dǎo)計(jì)計(jì)劃3執(zhí)行行教導(dǎo)計(jì)計(jì)劃4運(yùn)用用教導(dǎo)技技巧5評(píng)估估學(xué)習(xí)成成效以下八項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)可可用于完完成學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)1正式式工作輔輔導(dǎo)；2參加加學(xué)習(xí)課課程；3自學(xué)學(xué)、閱讀讀；4向他他人學(xué)習(xí)習(xí)取經(jīng)；5自我我評(píng)估；6計(jì)劃劃下的實(shí)實(shí)踐；7收集

29、集信息、回顧總總結(jié)過(guò)去去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；8督導(dǎo)導(dǎo)下的練練習(xí)與反反饋。輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟1確認(rèn)認(rèn)部屬學(xué)學(xué)習(xí)需求求職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書；年終評(píng)評(píng)估結(jié)果果及日常常工作表表現(xiàn)部屬擔(dān)擔(dān)任新職職務(wù)或新新任務(wù)的的需要2制定定輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃該計(jì)劃包包括確立輔輔導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)和衡量量標(biāo)準(zhǔn)明確用用何種方方式展開(kāi)開(kāi)輔導(dǎo)確定輔輔導(dǎo)日期期明確所所需的資資源檢查的的日期和和責(zé)任人人書寫成成正式的的輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃3執(zhí)行行輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃上下級(jí)級(jí)的績(jī)效效伙伴關(guān)關(guān)系八種輔輔導(dǎo)方式式（常用的的輔導(dǎo)技技巧）制定輔輔導(dǎo)計(jì)劃劃的技巧巧正面指指導(dǎo)的技技巧反饋的的技巧授權(quán)的的技巧解決問(wèn)問(wèn)題的技技巧發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)的的技巧負(fù)面行行為指導(dǎo)導(dǎo)技巧提高部部屬責(zé)任任心技巧巧4評(píng)估估輔導(dǎo)結(jié)

30、結(jié)果重點(diǎn)評(píng)評(píng)估學(xué)習(xí)目目標(biāo)是否否已完成成部屬水水平是否否已提高高部屬是是否還需需進(jìn)一步步培訓(xùn)部屬反反應(yīng)如何何部屬下下一步的的發(fā)展需需求是什什么對(duì)部屬正正面行為為反饋的的技巧1刻意意找出部部下的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)；2發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下屬的的優(yōu)點(diǎn)時(shí)時(shí)，立即即表?yè)P(yáng)他他（她）；3具體體而非籠籠統(tǒng)地表表?yè)P(yáng)他（她）的的優(yōu)點(diǎn)；4表?yè)P(yáng)揚(yáng)下屬態(tài)態(tài)度要誠(chéng)誠(chéng)懇；5說(shuō)明明下屬所所做事情情的價(jià)值值；6使用用必要的的身體語(yǔ)語(yǔ)言（拍拍一拍肩肩膀或握握一握手手）；7表?yè)P(yáng)揚(yáng)后坦誠(chéng)誠(chéng)表明自自己的感感受；8鼓勵(lì)勵(lì)對(duì)方以以后更加加努力；9在眾眾人面前前表?yè)P(yáng)；10自自然而不不尷尬。第一條“刻意”用得好好！感受受已與大大家交流流過(guò)，此此處略。對(duì)部屬負(fù)負(fù)面行為為

31、反饋的的技巧1發(fā)現(xiàn)現(xiàn)部下的的錯(cuò)誤立立刻給他他反饋（如同球球隊(duì)教練練，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題馬馬上叫“暫停”）；2態(tài)度度冷靜而而非感情情用事；3根據(jù)據(jù)事實(shí)反反饋（以以事實(shí)做做依據(jù)）；4具體體指出下下屬到底底錯(cuò)在哪哪兒；5簡(jiǎn)明明而不嘮嘮叨；批評(píng)的規(guī)規(guī)則是只只能用三三十秒來(lái)來(lái)發(fā)泄感感情。過(guò)過(guò)了三十十秒種，批評(píng)也也該結(jié)束束了。不不要因?yàn)闉橐粋€(gè)過(guò)過(guò)失而責(zé)責(zé)怪起來(lái)來(lái)沒(méi)完。否則，對(duì)方心心里會(huì)全全然不去去考慮自自己做錯(cuò)錯(cuò)了什么么，而把把所有的的注意力力集中到到主管是是怎樣惡惡劣地對(duì)對(duì)待自己己的。6反饋饋后坦誠(chéng)誠(chéng)地表明明自己的的感受；7反饋饋時(shí)正視視對(duì)方（誠(chéng)懇、重視而而不是心心不在焉焉）；8只針針對(duì)下屬屬的行為為反饋而而不

32、涉及及人格（對(duì)事不不對(duì)人）9既往往不咎10真真誠(chéng)關(guān)心心下屬讓讓其感受受到對(duì)下屬的的負(fù)面行行為做評(píng)評(píng)判，如如果采用用指責(zé)的方方式會(huì)使使下屬產(chǎn)產(chǎn)生強(qiáng)烈烈的自我我保護(hù)心理理。如果果再進(jìn)一一步“剝皮”說(shuō)穿了了，對(duì)方方在逆反反心理作作用下也也不會(huì)反反思自己己的錯(cuò)誤誤所在。如此，則批評(píng)評(píng)的效果果并未達(dá)達(dá)到。正正確的步步驟應(yīng)是是寒暄之后后明確標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并提提出事實(shí)實(shí)數(shù)據(jù)，之后與與下屬共共同找原原因及解解決問(wèn)題題的措施施及可能能用到的的資源，整整個(gè)過(guò)程程需使用用高超的的溝通技技巧。如如此，談?wù)勗捊Y(jié)束束時(shí)，部部屬認(rèn)識(shí)識(shí)到問(wèn)題題且充滿滿自信。另外，批批評(píng)不要要拖泥帶帶水、含含含糊糊糊，也不不要使用用“夾心面面包法”。

33、職務(wù)說(shuō)明明書（略略）第五講授權(quán)授權(quán)的意意義1提高高部屬的的主觀能能動(dòng)性2本人人生產(chǎn)力力可得到到延伸3部屬屬可得到到發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)4對(duì)部部屬的激激勵(lì)和信信任5可提提高部屬屬的責(zé)任任心6可達(dá)達(dá)到優(yōu)勢(shì)勢(shì)互補(bǔ)7可使使氣氛和和諧授權(quán)中存存在的問(wèn)問(wèn)題1簡(jiǎn)單單放權(quán)一放就就亂，嚴(yán)嚴(yán)重失控控； 自作主主張；多考慮慮本部門門利益；政出多多門，無(wú)無(wú)統(tǒng)一戰(zhàn)戰(zhàn)略；對(duì)公司司戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行無(wú)積積極性；無(wú)行為為規(guī)范。2直接接控制一統(tǒng)即即死，效效率不高高；中高層層管理人人員無(wú)積積極性，被動(dòng)執(zhí)執(zhí)行；上有政政策，下下有對(duì)策策；領(lǐng)導(dǎo)忙忙得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；一人決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系數(shù)加加大；難以準(zhǔn)準(zhǔn)確把握握市場(chǎng)?？梢允跈?quán)權(quán)的工作作1日常常工作及及需要專專業(yè)

34、技術(shù)術(shù)型工作作；2收集集事實(shí)與與數(shù)據(jù)；3可以以代表其其身份出出席的工工作；4某些些特定領(lǐng)領(lǐng)域中的的決定；5監(jiān)管管項(xiàng)目；6準(zhǔn)備備報(bào)告。不可授權(quán)權(quán)的工作作1下達(dá)達(dá)目標(biāo)；2人事事問(wèn)題（如激勵(lì)勵(lì)、保持持士氣）；3解決決部門間間的沖突突；4發(fā)展展及培養(yǎng)養(yǎng)部下；5任務(wù)務(wù)的最終終職責(zé)（授權(quán)不不授責(zé)）；6維護(hù)護(hù)紀(jì)律和和制度。任務(wù)指標(biāo)標(biāo)1說(shuō)明明任務(wù)內(nèi)內(nèi)容、細(xì)細(xì)節(jié)、完完成期限限及所需需資源；2說(shuō)明明你所期期望的成成果；3允許許部屬自自行決定定如何完完成這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)的的方法；4確定定部屬已已了解任任務(wù)要求求。進(jìn)度監(jiān)督督1在部部屬執(zhí)行行任務(wù)中中，不作作任何干干涉；2如果果你同意意部屬所所設(shè)定的的成果目目標(biāo)，則則應(yīng)鼓勵(lì)勵(lì)

35、部屬按按照他們們自己的的方法去去進(jìn)行任任務(wù)；3保持持警覺(jué)，留意可可能出錯(cuò)錯(cuò)的跡象象，但應(yīng)應(yīng)能容忍忍一些輕輕微的錯(cuò)錯(cuò)誤；4隨時(shí)時(shí)準(zhǔn)備提提供給部部屬建議議及鼓勵(lì)勵(lì)；5鼓勵(lì)勵(lì)非正式式的討論論；6與工工作細(xì)節(jié)節(jié)保持距距離（發(fā)發(fā)揮部屬屬的主觀觀能動(dòng)性性）。成果評(píng)估估任務(wù)結(jié)束束時(shí)，要要檢討是是否已達(dá)達(dá)成預(yù)期期成果。如果是是，應(yīng)給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)馁澷p賞，肯定定他們的的努力。如果未未能達(dá)成成預(yù)期成成果，則則應(yīng)檢討討。你應(yīng)應(yīng)確使每每一個(gè)有有關(guān)的成成員都能能從經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中學(xué)到到教訓(xùn)，千萬(wàn)不不要在你你的上司司、同事事及眾人人面前責(zé)責(zé)備你的的部屬，你應(yīng)自自行承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。記住，不管你你是授權(quán)權(quán)給何人人去做，你都必必須擔(dān)當(dāng)當(dāng)成敗

36、全全責(zé)。授權(quán)練習(xí)習(xí)（哪些工工作可以以授權(quán)）這項(xiàng)項(xiàng)工作對(duì)對(duì)完成我我今年主主要的目目標(biāo)緊密密相關(guān)嗎嗎？不是，則則可授權(quán)權(quán)。是，酌情情考慮可可授權(quán)部部分直至至全部。這項(xiàng)項(xiàng)工作可可以交給給別人去去完成嗎嗎？如果部屬屬可以做做好，則則可授權(quán)權(quán)。那么么我的個(gè)個(gè)人生產(chǎn)產(chǎn)力得到到延伸了了。如果部屬屬做得不不那么好好，我也也可邊授授權(quán)邊加加強(qiáng)輔導(dǎo)導(dǎo)，這樣樣就給部部屬一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)。這項(xiàng)項(xiàng)工作可可以幫助助部屬發(fā)發(fā)展嗎?如果是，則可授授權(quán)。這這樣既可可完成任任務(wù)，又又可使部部屬得到到發(fā)展，在這項(xiàng)項(xiàng)工作中中得到鍛鍛煉提高高。這項(xiàng)項(xiàng)工作是是否是反反復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的工作作？如果是，則可列列入日常常工作，制定規(guī)規(guī)則、程程序、培培訓(xùn)部

37、屬屬去干。這項(xiàng)項(xiàng)工作是是否是你你最感興興趣的工工作？如果是，則你要要忍痛割割愛(ài)，交交給部屬屬做，確確保你的的精力集集中到更更重要，但不是是你最有有興趣的的工作中中去。第六講 解決問(wèn)問(wèn)題主管經(jīng)理理面對(duì)三三大類問(wèn)問(wèn)題1發(fā)生生型問(wèn)題題；2改進(jìn)進(jìn)型問(wèn)題題；3設(shè)定定型問(wèn)題題。傳統(tǒng)解決決問(wèn)題的的方法1問(wèn)題題對(duì)策（點(diǎn)）憑憑以往的的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加加以解決決2問(wèn)題題原因?qū)Σ撸ň€）針對(duì)問(wèn)題題，進(jìn)行行分析，參考以以往經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，定出出解決步步驟與方方案，加加以解決決。3問(wèn)題題建立立模式依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)力量量對(duì)策策全面解決決問(wèn)題方方式1.現(xiàn)狀狀分析（問(wèn)題定定義問(wèn)題發(fā)發(fā)掘問(wèn)題確確認(rèn)）2.對(duì)照照目標(biāo)，確定問(wèn)問(wèn)題3.原因因分析4.對(duì)策

38、策擬定5.選擇擇最佳方方案6.跟蹤蹤評(píng)價(jià)7.再防防發(fā)生第七講 績(jī)效評(píng)評(píng)估績(jī)效評(píng)估估績(jī)效評(píng)估估是現(xiàn)代代企業(yè)廣廣泛運(yùn)用用的一種種開(kāi)發(fā)人人力潛能能為中心心的科學(xué)學(xué)管理模模式：首首先它采采用科學(xué)學(xué)的方法法對(duì)員工工所規(guī)定定的職責(zé)責(zé)履行程程度、工工作目標(biāo)標(biāo)完成情情況進(jìn)行行公正的的評(píng)定；其次將將評(píng)定結(jié)結(jié)果與分分配、晉晉級(jí)、人人力選拔拔直接掛掛鉤；再再次通過(guò)過(guò)考績(jī)指指導(dǎo)企業(yè)業(yè)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃和下下一步人人力資源源開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃。績(jī)績(jī)效評(píng)估估是具有有廣泛激激勵(lì)、導(dǎo)導(dǎo)向作用用的人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)和管管理的一一項(xiàng)系統(tǒng)統(tǒng)工程。年終評(píng)估估的新理理念1不單單是為了了檢查過(guò)過(guò)去，重重點(diǎn)是發(fā)發(fā)展將來(lái)來(lái)。2上下下級(jí)績(jī)效效伙伴、部屬高高度責(zé)

39、任任心的參參與3評(píng)估估行為不不是評(píng)估估人4獎(jiǎng)酬酬與發(fā)展展二大系系統(tǒng)同時(shí)時(shí)并舉5評(píng)估估是一個(gè)個(gè)不斷進(jìn)進(jìn)行的過(guò)過(guò)程績(jī)效評(píng)估估的意義義1保證證招聘到到合適的的員工2將合合適的員員工放到到合適的的崗位3正確確制定人人力資源源規(guī)劃4正確確制定員員工發(fā)展展計(jì)劃5及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)企企業(yè)及員員工中的的問(wèn)題6實(shí)施施獎(jiǎng)酬的的依據(jù)7合理理進(jìn)行人人員調(diào)整整8評(píng)估估滿足員員工需要要得到自己己的工作作評(píng)價(jià)；了解領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的期期望；傾訴內(nèi)內(nèi)心的感感觸；解釋有有關(guān)問(wèn)題題；得到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的支支持9評(píng)估估促使員員工目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)一一致績(jī)效評(píng)估估系統(tǒng)考評(píng)目的的：評(píng)估估過(guò)去；發(fā)展將將來(lái)；公公平獎(jiǎng)酬酬；開(kāi)發(fā)發(fā)潛力考評(píng)項(xiàng)目目：績(jī)效效、技能能、態(tài)度

40、度、能力力考評(píng)技術(shù)術(shù)：因素素評(píng)分；描述評(píng)評(píng)語(yǔ)；項(xiàng)項(xiàng)目分解解評(píng)分；3600評(píng)分；排隊(duì)法法考評(píng)方法法：上下下參與；評(píng)估行行為；不不間斷考考評(píng)；多多種形式式；及時(shí)時(shí)反饋；及時(shí)指指導(dǎo)考評(píng)程序序：1本人人準(zhǔn)備工工作總結(jié)結(jié)；2上級(jí)級(jí)準(zhǔn)備考考績(jī)表；3本人人總結(jié)匯匯報(bào)；4上級(jí)級(jí)對(duì)部下下考評(píng)打打分；5共同同討論行行動(dòng)方案案；6制定定工作發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)；7制定定個(gè)人發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)；8兩級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)評(píng)估、簽簽字；9給出出考評(píng)結(jié)結(jié)果（總總分）；10本本人簽字字。培訓(xùn)中老老師舉的一個(gè)個(gè)例子令令人感觸觸很深。當(dāng)下屬屬績(jī)效不不彰的時(shí)時(shí)候，作作為主管管的我們們可有類類似自己己的子女女學(xué)習(xí)成成績(jī)不理理想的那那份沉重重？二者者其實(shí)很很

41、相似！作為主主管，扮扮演著“績(jī)效伙伙伴”、“教練”的角色色，績(jī)效效輔導(dǎo)是是我們的的職責(zé)所所在。這這是所有有管理人人員的職職位說(shuō)明明書中隱隱含但默默認(rèn)的一一項(xiàng)內(nèi)容容。這一講不不夠詳細(xì)，按按現(xiàn)在的的績(jī)效管管理（而而不是績(jī)績(jī)效考核核）理論論，績(jī)效效管理應(yīng)應(yīng)涉及“PRIICE”五個(gè)步步驟。P（Piinpoointt）定位位，也即即確定目目標(biāo)。R（Reecorrd）記記錄，也也即績(jī)效效跟蹤和和績(jī)效觀觀察。一個(gè)小技技巧值得得一提，發(fā)現(xiàn)員員工績(jī)效效存在問(wèn)問(wèn)題時(shí)，可以跟跟員工談?wù)劯倪M(jìn)的的范圍，而不是是問(wèn)題，僅是一一個(gè)詞匯匯的不同同。實(shí)際際上要承承認(rèn)存在在問(wèn)題，會(huì)使之之苦惱?？墒敲棵恳粋€(gè)人人都有其其喜歡予予以改

42、進(jìn)進(jìn)的范圍圍。I（Innvollve）參與，也即績(jī)績(jī)效跟蹤蹤后及時(shí)時(shí)的反饋饋，當(dāng)然然在最初初的目標(biāo)標(biāo)制定也也需要員員工的參參與。C（Cooachh）輔導(dǎo)導(dǎo)，也即即輔助下下屬績(jī)效效改進(jìn)E（Evvaluuatee）評(píng)價(jià)價(jià)，即最最后階段段的績(jī)效效評(píng)估績(jī)效評(píng)估估除了就就評(píng)估結(jié)結(jié)果與下下屬達(dá)成成共識(shí)之之處，還還需雙方方共同制制訂績(jī)效效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃。因因?yàn)椤安粏问鞘菫榱藱z檢查過(guò)去去，重點(diǎn)點(diǎn)是發(fā)展展將來(lái)?！钡诎酥v 激勵(lì)激勵(lì)的步步驟1季度度目標(biāo)是是什么？（下屬屬自己提提）2采取取哪些行行動(dòng)、措措施來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)你的的目標(biāo)？3實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的過(guò)程中中可能會(huì)會(huì)遇到什什么困難難？需要要什么幫幫助和哪哪些資源源？4經(jīng)理理參謀、

43、顧問(wèn)和和教練的的角色（實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的過(guò)過(guò)程中注注意哪些些事項(xiàng)）員工需要要什么？或者說(shuō)說(shuō)我們有有哪些因因素可用用于員工工激勵(lì)？培訓(xùn)中中老師與與學(xué)員互互動(dòng)列出出了很多多項(xiàng)。如如收入、福利、安全、住房、價(jià)值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)、職位位晉升、公平感、地位、交往、能力提提升、參與、接受指指導(dǎo)、被認(rèn)可可、學(xué)習(xí)機(jī)機(jī)會(huì)、權(quán)力、舒適的的工作環(huán)環(huán)境、關(guān)注、理解、信任、工作樂(lè)樂(lè)趣、成成就感及及挑戰(zhàn)性性等。當(dāng)當(dāng)前而言言，我們們的員工工最需要要（迫切切改善）的激勵(lì)勵(lì)是什么么？我們們的管理理人員在在哪些激激勵(lì)手段段和激勵(lì)勵(lì)措施上上存在欠欠缺？這這些信息息我們可可以通過(guò)過(guò)主管人人員與員員工的溝溝通或人人力資源源部作為為“第三方方”的員工工

44、心理調(diào)調(diào)查獲取取。當(dāng)然然，“一把鑰鑰匙開(kāi)一一把鎖”，員工工的需求求也不是是完全一一樣的。所以管管理中也也需“定制”和“客戶化化”。再有有，我們們尚缺乏乏長(zhǎng)期激激勵(lì)機(jī)制制。員工消極極情緒分分析消極情緒緒的表現(xiàn)現(xiàn)：1出現(xiàn)現(xiàn)大量違違紀(jì)與不不滿情緒緒；2出現(xiàn)現(xiàn)效率低低、人浮浮于事或或消極怠怠工現(xiàn)象象；3缺勤勤率增長(zhǎng)長(zhǎng)、懶散散；4員工工對(duì)工作作缺乏興興趣、效效益低；5請(qǐng)病病假人數(shù)數(shù)增多；6出現(xiàn)現(xiàn)原因不不明的疲疲憊現(xiàn)象象；7人員員流動(dòng)增增多，常常發(fā)生爭(zhēng)爭(zhēng)吵。缺勤是衡衡量員工工積極性性的一項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工出出現(xiàn)上述述現(xiàn)象時(shí)時(shí)，主管管人員應(yīng)應(yīng)該是透透過(guò)現(xiàn)象象看其本本質(zhì)，找找到問(wèn)題題的根源源。熟視視無(wú)睹、置若罔

45、罔聞顯然然不負(fù)責(zé)責(zé)任。不不分青紅紅皂白地地斥責(zé)一一番恐怕怕也不是是解決問(wèn)問(wèn)題的辦辦法。需要理論論馬斯洛需需求層次次理論：生理需要要（衣食食住行）安全全需要社交需需要尊尊重需要要自我我實(shí)現(xiàn)需需要生理需要要：穩(wěn)定定的收入入安全需要要：企業(yè)業(yè)穩(wěn)定、勞動(dòng)合合同社交需要要：工作作協(xié)同、員工活活動(dòng)、員員工參與與、溝通通（尤其其上下級(jí)級(jí)間）尊重需要要：聆聽(tīng)聽(tīng)、重視視、誠(chéng)懇懇自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要：獨(dú)立自自主（授授權(quán)）、輪崗鍛鍛煉、職職業(yè)生涯涯赫茨伯格格雙因素素理論：人們的需需要可以以產(chǎn)生兩兩種結(jié)果果，一是是激勵(lì)，二是保保健1激勵(lì)勵(lì)因素：成就感感、認(rèn)可可、工作作本身、責(zé)任感感、晉升升、發(fā)展展2保健健因素：監(jiān)督、工作條

46、條件、報(bào)報(bào)酬、人人際關(guān)系系、工作作安全感感強(qiáng)化理論論：該理論體體現(xiàn)的是是一種工工作績(jī)效效和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)之間的的關(guān)系1正強(qiáng)強(qiáng)化；22負(fù)強(qiáng)強(qiáng)化；33懲罰罰；4自然然消失。期望理論論：個(gè)人的期期望可以以激發(fā)出出個(gè)人向向上的力力量激發(fā)力量量=效價(jià)*期望值值左右右員工潛潛力的發(fā)發(fā)揮X、Y理理論美國(guó)工業(yè)業(yè)心理學(xué)學(xué)家麥克克雷戈提提出兩種種對(duì)立的的人性假假設(shè)觀點(diǎn)點(diǎn)：X理論1一般般人天生生厭惡工工作，盡盡可能逃逃避工作作；2大多多數(shù)人必必須被逼逼迫、控控制乃至至懲罰，才能使使他們努努力完成成企業(yè)目目標(biāo)；3一般般人寧肯肯被他人人領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有抱抱負(fù)，怕怕負(fù)責(zé)任任，要求求完全。Y理論1人天天生并不不厭惡工工作，且且愿意尋尋求

47、和承承擔(dān)責(zé)任任；2人們們能夠自自我指揮揮和自我我控制；3人們們有想象象力、智智力和解解決組織織問(wèn)題的的創(chuàng)造力力。管理者影影響的兩兩種結(jié)果果：1積極極的結(jié)果果贊揚(yáng)、耐耐心、關(guān)關(guān)心、了了解需求求并幫助助、給予予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交交流、溝溝通、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)、給給予責(zé)任任、以身身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的的工作安安排、物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)2消極極的結(jié)果果缺少指導(dǎo)導(dǎo)、目標(biāo)標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、缺缺少鼓勵(lì)勵(lì)、態(tài)度度粗暴、官僚主主義、少少訓(xùn)練、目標(biāo)沖沖突、少少反饋評(píng)評(píng)估、不不公平激勵(lì)的金金字塔模模型：1畏懼懼型激勵(lì)勵(lì)壓力是必必須的，有壓力力才有動(dòng)動(dòng)力。嚴(yán)格考核核、嚴(yán)格格規(guī)章制制度、末末位淘汰汰制，讓讓員工了了解競(jìng)

48、爭(zhēng)爭(zhēng)的環(huán)境境和形勢(shì)勢(shì)、目標(biāo)標(biāo)控制、黃牌警警告、限限期整改改2責(zé)任任型激勵(lì)勵(lì)參與、授授權(quán)、給給予信任任、說(shuō)明明工作概概況、讓讓部屬了了解目標(biāo)標(biāo)、制定定發(fā)展計(jì)計(jì)劃、提提供工作作支持、給予承承諾、讓讓部屬制制定計(jì)劃劃、上司司認(rèn)可、獎(jiǎng)懲分分明、給給予反饋饋、工作作自主權(quán)權(quán)3價(jià)值值型激勵(lì)勵(lì)員工職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)計(jì)劃、工工作豐富富化、工工作擴(kuò)大大化、讓讓員工首首創(chuàng)成功功、看到到自己的的價(jià)值、工作的的成就感感、個(gè)人人目標(biāo)與與組織目目標(biāo)一致致、自我我管理、解決問(wèn)問(wèn)題過(guò)程程中不斷斷自我激激勵(lì)、不不斷超越越自我西安楊森森激勵(lì)機(jī)機(jī)制管理最基基本的是是人。如如果你能能激勵(lì)、發(fā)揮人人的潛能能，就是是一個(gè)成成功的重重點(diǎn)。個(gè)人激

49、勵(lì)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)激勵(lì)、組織激激勵(lì)一體體化的激激勵(lì)模式式個(gè)人激勵(lì)勵(lì)：鼓勵(lì)勵(lì)員工具具備鷹的的勇敢和和力量。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)勵(lì)：注意意培養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)和合作作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成成員相互互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力力強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)意識(shí)：強(qiáng)化培培訓(xùn)，樹樹立員工工團(tuán)隊(duì)意意識(shí)。通通過(guò)開(kāi)展展團(tuán)隊(duì)活活動(dòng)，增增強(qiáng)凝聚聚力。組織激勵(lì)勵(lì)：以組組織的進(jìn)進(jìn)取和成成就影響響、鼓舞舞員工，注重培培養(yǎng)員工工的公司司整體觀觀念，運(yùn)運(yùn)用企業(yè)業(yè)精神、公司的的遠(yuǎn)大目目標(biāo)激勵(lì)勵(lì)員工，宣傳公公司信條條、使命命、目標(biāo)標(biāo)，注重重培養(yǎng)楊楊森人的的意志。第九講 溝通主管必須須建立溝溝通渠道1你的的部屬；2你的的上司；3其他他部門；4外部部機(jī)構(gòu)。溝通練習(xí)習(xí)一：怎怎樣與上上

50、級(jí)溝通通上級(jí)需要要（部屬屬）部屬屬溝通行行為支持盡責(zé)，尤其在在上級(jí)弱弱項(xiàng)處予予以支持持執(zhí)行指令令承諾、聆聽(tīng)、詢問(wèn)、響應(yīng)了解部屬屬情況定期工工作匯報(bào)報(bào)、自我我嚴(yán)格管管理為領(lǐng)導(dǎo)分分憂理解上上級(jí)、敢敢挑重?fù)?dān)擔(dān)、提出出建議提供信息息及時(shí)給給予反饋饋、工作作匯報(bào)、溝通信信息溝通練習(xí)習(xí)二：怎怎樣與下下屬溝通通部屬需要要（上級(jí)級(jí)）上級(jí)級(jí)溝通行行為關(guān)心主動(dòng)詢?cè)儐?wèn)、問(wèn)問(wèn)候、了了解需求求與困難難支持幫助解解決問(wèn)題題、給予予認(rèn)可、信任、給予精精神物質(zhì)質(zhì)幫助指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔輔導(dǎo)、培培訓(xùn)理解傾聽(tīng)、讓部屬屬傾訴重視授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示示清楚楚的指令令、不多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、健全全溝通渠渠道及時(shí)的反反饋定期

51、給給部屬工工作上的的反饋給予協(xié)調(diào)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖沖突如何與上上級(jí)溝通通你可以正正當(dāng)?shù)匾笊纤舅镜悄隳阋矐?yīng)該該提供給給上司提供你對(duì)對(duì)事情的的看法分分析清楚楚問(wèn)題的的內(nèi)容提供更多多的信息息各種行行動(dòng)方案案以及你你的選擇擇建議對(duì)復(fù)雜的的問(wèn)題提提供建議議你選擇擇該項(xiàng)行行動(dòng)方案案的理由由及思考考經(jīng)過(guò)指引適當(dāng)當(dāng)?shù)姆结樶槇?zhí)行該該項(xiàng)行動(dòng)動(dòng)方案的的預(yù)期結(jié)結(jié)果以及及應(yīng)變計(jì)計(jì)劃提供支援援與保護(hù)護(hù)工作的的進(jìn)度報(bào)報(bào)告 溝通十十個(gè)注意意事項(xiàng)1把信信息傳達(dá)達(dá)給對(duì)方方且能保保證對(duì)方方更易于于理解的的辦法是是用對(duì)方方能明了了的字眼眼而不是是充分發(fā)發(fā)揮自己己的語(yǔ)言言表達(dá)能能力。2一個(gè)個(gè)復(fù)雜的的信息更更容易被被對(duì)方理理解的

52、溝溝通方式式是用例例子或比比喻來(lái)增增進(jìn)信息息的清晰晰度而不不是“注意啊??！下面面這個(gè)問(wèn)問(wèn)題很關(guān)關(guān)鍵！”。3令對(duì)對(duì)方記住住重要內(nèi)內(nèi)容的更更好的方方式是重重復(fù)而不不只是清清楚地表表達(dá)。4判斷斷對(duì)方明明白自己己的意思思的最好好方式是是要求對(duì)對(duì)方重復(fù)復(fù)接受的的信息而而不是問(wèn)問(wèn)“你明白白了沒(méi)有有？”。5讓信信息接受受更有效效的方式式的注意意傳達(dá)者者及其信信息而不不是猜想想對(duì)方想想要表達(dá)達(dá)的內(nèi)容容。6更容容易全面面理解對(duì)對(duì)方信息息的方式式是對(duì)方方表達(dá)完完之前不不做任何何判斷而而不是一一邊接受受信息一一邊分析析一邊做做判斷。7信息息接收者者增進(jìn)對(duì)對(duì)信息了了解的方方式是適適時(shí)反饋饋而不是是打斷對(duì)對(duì)方表達(dá)達(dá)自己的的情緒和和感受。8好的的聽(tīng)眾是是不清楚楚就做出出提問(wèn)反反饋而不不是等對(duì)對(duì)方停