項(xiàng)目全過程管理

1、一、首先我們需要了解建設(shè)工程全過程都有哪些主要工作 按照建設(shè)工程的生命周期，建設(shè)工程全過程分為如下階段（更多可見 HYPERLINK /site/unicpms/Home/CPMS-discussion/pm-work-scope 項(xiàng)目全過程管理的工作范圍）： 1）項(xiàng)目策劃決策階段（項(xiàng)目建議書可行性研究項(xiàng)目評(píng)估） 2）工程設(shè)計(jì)階段（方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)） 3）采采購階段段（工程程招標(biāo)/貨物采采購/服服務(wù)采購購） 4）工工程施工工階段（施工準(zhǔn)準(zhǔn)備建安施施工/市市政施工工竣工驗(yàn)驗(yàn)收） 5）保保修階段段與物業(yè)業(yè)管理（運(yùn)營培培訓(xùn)運(yùn)行維維護(hù)項(xiàng)目后后評(píng)價(jià)） 上述每每一個(gè)階階段，都都是針對(duì)對(duì)所

2、要建建設(shè)的具具體工程程項(xiàng)目如住住宅、寫寫字樓、酒店、工業(yè)廠廠房等建建筑群或或單體建建筑，逐逐步深化化工作的的過程，直至工工程項(xiàng)目目竣工并并投入運(yùn)運(yùn)行。 其中，穿插著著“方案案設(shè)計(jì)”（或?qū)?duì)工業(yè)，稱“工工藝設(shè)計(jì)計(jì)”）的的“項(xiàng)目目策劃決決策階段段”尤為為重要，很大程程度上這這一階段段決策了了整個(gè)工工程項(xiàng)目目的功能能、總進(jìn)進(jìn)度、總總投資（項(xiàng)目建建議書中中指標(biāo)估估算，可可獲得20%以內(nèi)誤誤差的投投資估算算，而在在“方案案設(shè)計(jì)”基礎(chǔ)上上的可研研報(bào)告中中逐項(xiàng)估估算法，可獲得得100%以內(nèi)內(nèi)誤差的的投資估估算），它回答答的是業(yè)業(yè)主/建建設(shè)方所所關(guān)心的的建設(shè)工工程項(xiàng)目目的可能能性、必必要性，從業(yè)主主/建設(shè)設(shè)方

3、自身身的資源源配置、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、市場(chǎng)場(chǎng)策劃和和風(fēng)險(xiǎn)分分析出發(fā)發(fā)，綜合合權(quán)衡和和決策擬擬建項(xiàng)目目的功能能、投資資、工期期和質(zhì)量量。二、工程程項(xiàng)目的的參與方方 除了業(yè)業(yè)主/建建設(shè)方（以下簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱“業(yè)業(yè)主”）具有相相應(yīng)的項(xiàng)項(xiàng)目管理理團(tuán)隊(duì)、或聘請(qǐng)請(qǐng)的專業(yè)業(yè)項(xiàng)目管管理公司司之外，還有就就承擔(dān)的的咨詢、顧問、設(shè)計(jì)、采購、供貨及及安裝、施工等等工作負(fù)負(fù)責(zé)的咨咨詢方、專業(yè)顧顧問方、設(shè)計(jì)方方、工程程勘察方方、招標(biāo)標(biāo)代理機(jī)機(jī)構(gòu)、供供貨商、承包商商/施工工總包。 隨項(xiàng)目目的復(fù)雜雜程度和和建設(shè)規(guī)規(guī)模增大大，還可可能（最最好）會(huì)會(huì)：a）在設(shè)計(jì)計(jì)上，有有一個(gè)牽牽頭的設(shè)設(shè)計(jì)院，承擔(dān)協(xié)協(xié)調(diào)整個(gè)個(gè)工程設(shè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)，保證證各

4、專業(yè)業(yè)、設(shè)計(jì)計(jì)專業(yè)分分包的設(shè)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)調(diào)和計(jì)劃劃銜接，以及對(duì)對(duì)隨后的的采購、供貨、施工上上計(jì)劃銜銜接；bb）在施施工上，有一個(gè)個(gè)牽頭的的施工單單位（即即這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的施施工總包包），承承擔(dān)協(xié)調(diào)調(diào)整個(gè)工工程施工工、供貨貨、安裝裝業(yè)務(wù)，保證各各專業(yè)、施工專專業(yè)分包包、供貨貨商及安安裝商之之間施工工作業(yè)面面協(xié)調(diào)、計(jì)劃銜銜接。以以上均是是保證任任何任務(wù)務(wù)的負(fù)責(zé)責(zé)人始終終是一個(gè)個(gè)人/部部門/單單位，減減少業(yè)主主過多的的管理、協(xié)調(diào)工工作界面面，這符符合項(xiàng)目目管理的的思想。 注意：上述參參與方的的參與、完成相相應(yīng)的工工作，只只是承擔(dān)擔(dān)相應(yīng)工工作的責(zé)責(zé)任（是是相應(yīng)工工作而不不是全部部工作）。三、策劃劃整個(gè)工工程項(xiàng)

5、目目的進(jìn)度度、成本本、質(zhì)量量，以及及完善功功能策劃劃、環(huán)境境保護(hù)、職業(yè)健健康與安安全這六六大管理理目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn) 從整個(gè)個(gè)工程項(xiàng)項(xiàng)目的最最終受益益人和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)擔(dān)者均是是業(yè)主來來看，它它們無疑疑是項(xiàng)目目從開始始到最終終的責(zé)任任人和管管理組織織者。 不管工工程項(xiàng)目目是由業(yè)業(yè)主自身身的項(xiàng)目目管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)還是是聘請(qǐng)專專業(yè)的項(xiàng)項(xiàng)目管理理公司來來管理組組織，絲絲毫不能能排除業(yè)業(yè)主作為為獨(dú)立法法人承擔(dān)擔(dān)著整個(gè)個(gè)工程項(xiàng)項(xiàng)目最終終策劃人人、決策策這六大大管理目目標(biāo)的職職責(zé)。四、集成成管理的的主要工工作任務(wù)務(wù)的步驟驟 為合理理、有效效的管理理組織第第二條所所述的各各參與方方，完成成第一條條所述的的工作，不管是是項(xiàng)目管

6、管理PMMBOKK中提及及的項(xiàng)目目管理九九大知識(shí)識(shí)領(lǐng)域中中的集成成管理，是建設(shè)設(shè)項(xiàng)目工工程總承承包管理理規(guī)范（GB/T 5503558-220055）中的的項(xiàng)目策策劃，還還是建設(shè)設(shè)項(xiàng)目工工程項(xiàng)目目管理規(guī)規(guī)范（GGB/TT 5003266-20006）中的項(xiàng)項(xiàng)目管理理規(guī)劃，闡述的的都是實(shí)實(shí)現(xiàn)工程程項(xiàng)目建建設(shè)的第第三條六六大管理理目標(biāo)的的集成工工程項(xiàng)目目全過程程管理全全局的首首要手段段，即項(xiàng)項(xiàng)目一開開始就首首先需要要編制的的計(jì)劃工工作（以以下稱為為“集成成管理”）。完成集成成管理主主要工作作任務(wù)的的步驟為為：集成管理理的第一一步：確確定項(xiàng)目目管理模模式 業(yè) 主主需要根根據(jù)自身身擁有的的工程項(xiàng)項(xiàng)目管

7、理理經(jīng)驗(yàn)和和專業(yè)人人員的專專業(yè)技能能等多方方面的綜綜合實(shí)力力，從具具體工程程項(xiàng)目的的工期、成本、減少爭(zhēng)爭(zhēng)議索賠賠、規(guī)模模和復(fù)雜雜度等方方面的要要求出 發(fā)，選選定了符符合業(yè)主主自身特特點(diǎn)的項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式，即確定定了自己己的項(xiàng)目目管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)或者者聘請(qǐng)的的專業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目管理理方在整整個(gè)工程程項(xiàng)目中中的角色色和職責(zé)責(zé)，明確確與之相相對(duì)應(yīng)的的項(xiàng)目管管 理權(quán)權(quán)限和職職責(zé)范圍圍。 點(diǎn)擊 HYPERLINK /site/unicpms/Home/cpm/International-Project-Delivery-Method 項(xiàng)項(xiàng)目交付付方式一一文和 HYPERLINK /site/unicpms/Home/

8、CPMS-discussion/PM-delivery-2 各各種項(xiàng)目目管理模模式中主主要參與與各方之之間的關(guān)關(guān)系圖可可以看到到，從業(yè)業(yè)主管理理（OBB）設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工（DBBB）顧問型型建造管管理（CCM-AAdviisorr）代理型型建造管管理（CCM-AAgennt）風(fēng)險(xiǎn)型型建造管管理（CCMRRiskk）Briddginng設(shè)計(jì)-施工（DB）交鑰匙匙（EPPC/TTurnnkeyy）的這這些項(xiàng)目目管理模模式的演演變中，我們會(huì)會(huì)看到業(yè)業(yè)主自身身參與項(xiàng)項(xiàng)目管理理的深度度越來越越少、業(yè)業(yè)主的項(xiàng)項(xiàng)目管理理工作也也越來越越少，但但反之對(duì)對(duì)業(yè)主的的項(xiàng)目管管理能力力要求也也隨之增增大，對(duì)對(duì)業(yè)主從從

9、一開始始，就必必須能夠夠果斷地地決策項(xiàng)項(xiàng)目的功功能需求求、進(jìn)度度和投資資。集成管管理的第第二步：選定與與項(xiàng)目管管理模式式對(duì)應(yīng)的的項(xiàng)目合合同類型型 項(xiàng)目管管理模式式確定的的是工程程項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)如何何在主要要參與方方之間分分配，而而項(xiàng)目合合同類型型則是工工程項(xiàng)目目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)由主要要參與方方承擔(dān)時(shí)時(shí)業(yè)主所所愿意支支付的服服務(wù)報(bào)酬酬。項(xiàng)目目管理模模式和項(xiàng)項(xiàng)目合同同類型一一起是確確保工程程項(xiàng)目能能否成功功實(shí)施的的主要環(huán)環(huán)節(jié)?！绊?xiàng)目合合同類型型”因此此分為單單價(jià)（UUnitt Prricee）、總總價(jià)（LLumpp Suum）、成本加加酬金（Cosst PPluss a Feee）、以以及保證證最大價(jià)價(jià)格（G

10、Guarrantteedd Maaximmum Priice）等。集成管理理的第三三步：逐逐步形成成整個(gè)工工程項(xiàng)目目的項(xiàng)目目管理組組織架構(gòu)構(gòu) 項(xiàng)目管管理模式式確定的的是與業(yè)業(yè)主直接接合同關(guān)關(guān)系的主主要參與與方的關(guān)關(guān)系，而而項(xiàng)目管管理組織織架構(gòu)則則是指項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式在在建設(shè)全全過程生生命周期期中的展展開和完完善，包包括 HYPERLINK /site/unicpms/Home/CPMS-discussion/pm-work-scope 項(xiàng)目目全過程程管理的的工作范范圍中所所描述的的項(xiàng)目策策劃決策策階段的的“框架架性項(xiàng)目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)”和施施工圖設(shè)設(shè)計(jì)完畢畢時(shí)的“項(xiàng)目管管理組織織架構(gòu)”。 項(xiàng)

11、目管管理組織織架構(gòu)的的展開和和完善應(yīng)應(yīng)符合項(xiàng)項(xiàng)目管理理的工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)原則則（請(qǐng)參參考格雷雷戈里TT.豪根根的有有效的工工作分解解結(jié)構(gòu)），同同時(shí)要結(jié)結(jié)合業(yè)主主的項(xiàng)目目管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)質(zhì)和擅長長、工程程項(xiàng)目的的特點(diǎn)、專業(yè)資資質(zhì)要求求、項(xiàng)目目所在地地的分包包慣例等等，它由由整個(gè)工工程項(xiàng)目目中所有有的有業(yè)業(yè)主參與與的兩方方或三方方合同組組成，這這些合同同一起反反映了工工程項(xiàng)目目的全部部工作范范圍。 項(xiàng)目管管理組織織架構(gòu)反反映的是是建設(shè)全全過程中中各參與與方之間間（直接接與業(yè)主主簽訂的的合同、或有業(yè)業(yè)主參與與的三方方合同）的關(guān)系系：各參參與方的的工作范范圍和職職責(zé)、各各參與方方的直接接或上下下管理關(guān)關(guān)

12、系、各各參與方方之間的的協(xié)調(diào)配配合關(guān)系系，也因因此反映映了各參參與方之之間的溝溝通關(guān)系系，這些些關(guān)系均均在合同同文本中中體現(xiàn)出出來。 我們理理解正如如一個(gè)公公司正常常運(yùn)轉(zhuǎn)是是通過良良好的公公司組織織架構(gòu)來來實(shí)現(xiàn)一一樣，對(duì)對(duì)整個(gè)工工程項(xiàng)目目，其正正常的運(yùn)運(yùn)作和實(shí)實(shí)施，也也同樣的的需要一一個(gè)良好好的項(xiàng)目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，因此此稱之為為“項(xiàng)目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)”更為為形象合合適，也也有稱為為“合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖”、“合約規(guī)規(guī)劃”等等。 注1：業(yè)主在在選擇一一種適合合自身的的項(xiàng)目管管理模式式后，應(yīng)應(yīng)考慮選選擇熟悉悉或者大大致熟悉悉這種項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式的的項(xiàng)目參參與各方方，這一一點(diǎn)是重重要的，因?yàn)?/p>

13、這這會(huì)減少少各參與與方之間間職責(zé)和和協(xié)調(diào)配配合上的的溝通和和磨合。 注2：其實(shí)在在形成項(xiàng)項(xiàng)目管理理組織架架構(gòu)的同同時(shí)，作作為工程程項(xiàng)目管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)或項(xiàng)目目管理方方，也應(yīng)應(yīng)形成了了項(xiàng)目部部自身的的項(xiàng)目部部組織架架構(gòu)，對(duì)對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)中的每每個(gè)合同同，都有有項(xiàng)目部部組織架架構(gòu)中的的相應(yīng)崗崗位來負(fù)負(fù)責(zé)其管管理、組組織協(xié)調(diào)調(diào)工作。集成管理理的第四四步：編編制工程程項(xiàng)目的的總投資資控制計(jì)計(jì)劃和總總進(jìn)度控控制計(jì)劃劃 如 上上所述，項(xiàng)目管管理組織織架構(gòu)是是由有業(yè)業(yè)主參與與的所有有合同組組成，反反映了工工程項(xiàng)目目的全部部工作范范圍。我我們知道道，每個(gè)個(gè)合同都都有對(duì)應(yīng)應(yīng)合同工工作范圍圍和工程程量清單

14、單的合同同金 額額、合同同開工日日期、合合同工期期等，因因此我們們需要進(jìn)進(jìn)一步完完成工程程項(xiàng)目的的總投資資控制計(jì)計(jì)劃和總總進(jìn)度控控制計(jì)劃劃，即，在“框框架性項(xiàng)項(xiàng)目管理理組織架架構(gòu)”和和“項(xiàng)目目管理組組織架 構(gòu)”的的基礎(chǔ)上上，按照照工作分分解原則則，對(duì)每每個(gè)合同同進(jìn)一步步做成本本分解和和進(jìn)度分分解，以以便在決決策階段段，業(yè)主主依據(jù)符符合方案案設(shè)計(jì)深深度的可可研報(bào)告告中的“框架性性總投資資控制計(jì)計(jì) 劃”和“框框架性總總進(jìn)度控控制計(jì)劃劃”，權(quán)權(quán)衡工程程項(xiàng)目的的資金投投入和所所需工期期，進(jìn)而而在施工工圖設(shè)計(jì)計(jì)完成時(shí)時(shí)，獲得得指導(dǎo)整整個(gè)工程程實(shí)施階階段的“總投資資（成本本）控制制計(jì)劃 ”（注注：施工工圖

15、設(shè)計(jì)計(jì)完畢，工程總總投資可可通過施施工圖預(yù)預(yù)算獲得得35%以以內(nèi)誤差差的成本本預(yù)算）和“總總進(jìn)度控控制計(jì)劃劃”。 注1：這兩個(gè)個(gè)計(jì)劃文文件冠以以為“控控制”二二字，其其用意在在于說明明計(jì)劃是是隨著設(shè)設(shè)計(jì)深度度而逐漸漸細(xì)化、且細(xì)化化后的計(jì)計(jì)劃應(yīng)保保證符合合原計(jì)劃劃要求，并在實(shí)實(shí)施中作作為控制制依據(jù)貫貫徹落實(shí)實(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)完成整整個(gè)工程程項(xiàng)目全全部工作作范圍的的總投資資、總工工期目標(biāo)標(biāo)。 注注2：總總投資計(jì)計(jì)劃的落落實(shí)，還還需要在在工程設(shè)設(shè)計(jì)階段段（方案案設(shè)計(jì)、初步設(shè)設(shè)計(jì)和施施工圖設(shè)設(shè)計(jì)）做做好隨后后作為招招標(biāo)文件件中“技技術(shù)說明明書”的的“設(shè)計(jì)計(jì)任務(wù)書書”，并并作為合合同附件件，以控控制總投投資在設(shè)

16、設(shè)計(jì)階段段得到限限額設(shè)計(jì)計(jì)。集成管理理的第五五步：編編制工程程項(xiàng)目的的資金籌籌措計(jì)劃劃 它在施施工圖設(shè)設(shè)計(jì)完成成后編制制，對(duì)業(yè)業(yè)主稱為為資金籌籌措計(jì)劃劃，對(duì)承承包商則則稱為“資金支支付計(jì)劃劃”或“年/季季度/月月付款計(jì)計(jì)劃”。了解FFIDIIC紅皮皮書的人人，應(yīng)該該非常熟熟悉這步步工作，因?yàn)镕FIDIIC紅皮皮書在條條款中明明確了承承包商在在開工前前提交進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃、付款款計(jì)劃、以及施施工中的的每月進(jìn)進(jìn)度報(bào)告告等的工工作內(nèi)容容和要求求，作為為合同付付款、合合同變更更和調(diào)整整等的依依據(jù)。這這就規(guī)定定了承包包商，應(yīng)應(yīng)根據(jù)進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃和合同同規(guī)定的的付款條條件，編編制資金金流出線線和資金金投入線線（也即即獲得下下面注22說明的的贏得值值曲線）。 因?yàn)轫?xiàng)項(xiàng)目管理理組織架架構(gòu)的形形成是遵遵循了項(xiàng)項(xiàng)目管理理的工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)原則則，這無無疑有助助于快速速形成有有效的資資金支付付計(jì)劃。 過去和和當(dāng)前，費(fèi)用分分解和進(jìn)進(jìn)度分解解通常分分別由不不同人員員各自完完成，往往往因各各自分解解原則的的不相符符導(dǎo)致編編制資金金支付計(jì)計(jì)劃上的的不吻合合。當(dāng)然然，比較較項(xiàng)目管管理組織織架構(gòu)所所形成的的工作分分解層