HRGO集團(tuán)干部管理制度

1、HRGO 控股集團(tuán)干部治理制度2022 年 XX 月1目 錄 HYPERLINK l “_TOC_250009“ 第一章 總則 .4一、干部治理目標(biāo)4二、干部治理根本原則4 HYPERLINK l “_TOC_250008“ 其次章 干部定義與分類 .4一、干部定義4二、干部崗位分類4三、干部人員分類5 HYPERLINK l “_TOC_250007“ 第三章 干部治理權(quán)限 .5一、集團(tuán)人力資源部的干部治理職責(zé)5二、平臺(tái)人力資源部的干部治理職責(zé)6三、集團(tuán)直屬企業(yè)和平臺(tái)下屬企業(yè)人力資源部的干部治理職責(zé)6 HYPERLINK l “_TOC_250006“ 第四章 干部任期治理 .6一、干部任期

2、制6二、干部任期治理6 HYPERLINK l “_TOC_250005“ 第五章 干部選聘治理 .7一、內(nèi)部選聘7二、外部聘請8三、破格提拔8 HYPERLINK l “_TOC_250004“ 第六章 干部在崗治理 .8一、干部評估維度9二、干部評估方式和周期9三、干部評估程序9四、干部評估結(jié)果應(yīng)用10 HYPERLINK l “_TOC_250003“ 第七章 干部培育治理 .12一、干部培育范圍12二、干部培育原則12三、干部培育方式12 HYPERLINK l “_TOC_250002“ 第八章 后備人才治理 .13一、后備人才數(shù)量13二、后備人才標(biāo)準(zhǔn)13三、后備人才選拔程序14四、

3、后備人才治理14 HYPERLINK l “_TOC_250001“ 第九章 干部退休與返聘治理 .15一、干部退休治理15二、干部返聘治理15 HYPERLINK l “_TOC_250000“ 第十章 附則 .15第一章 總則一、干部治理目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn) HRGO 集團(tuán)干部的能上能下機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)干部的任用、培育和淘汰體制，加強(qiáng)集團(tuán)的干部隊(duì)伍建設(shè)，建立客觀、公正、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)的干部治理體系，特制訂本制度。二、干部治理根本原則1、公正、公正、公開的原則。2、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分層分級治理的原則。3、客觀量化、基于事實(shí)的原則。4、科學(xué)評估，任期治理的原則。5、能上能下、動(dòng)態(tài)治理的原則。其次章 干部定義與分類

4、一、干部定義干部是指經(jīng)集團(tuán)正式任命的，以擔(dān)當(dāng)某些治理職責(zé)為主要工作的人員H，RGO集團(tuán)干部的范疇包括各級組織中的主管級及以上人員。二、干部崗位分類依據(jù)干部職責(zé)治理的寬度、深度和高度，將 HRGO 干部崗位細(xì)分為六層： 1、全集團(tuán)戰(zhàn)略決策崗位，是指集團(tuán)決策制定者，包括集團(tuán)董事局主席和總裁崗位。2、職能/業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策崗位，是指職能/業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略制定制定者，分解集團(tuán)總體戰(zhàn)略。包括集團(tuán)副總裁、集團(tuán)三總師、集團(tuán)黨委書記、平臺(tái)總經(jīng)理崗位。43、職能/戰(zhàn)略的策略制定崗位，是指職能/業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略制定者，依據(jù)職能/業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，制定職能/業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略。包括集團(tuán)總部總監(jiān)、集團(tuán)部門總經(jīng)理、集團(tuán)副總經(jīng)濟(jì)師、平臺(tái)副總

5、經(jīng)理、平臺(tái)總監(jiān)、平臺(tái)黨委書記、平臺(tái)董秘、子公司總經(jīng)理崗位。4、高級職能/業(yè)務(wù)治理崗位，是指多職能/單一職能多層級的治理者，包括平臺(tái)部門經(jīng)理、平臺(tái)黨委副書記、子公司副總、子公司黨委書記、子公司總監(jiān)、子公司三總師崗位。5、中級職能/業(yè)務(wù)治理崗位，是指單一職能多功能/單一功能多層級的治理者，包括總部部門主管、平臺(tái)主管、子公司部門經(jīng)理崗位。6、初級職能/業(yè)務(wù)治理崗位：是指單功能單層級的治理者，包括子公司的主管崗位。三、干部人員分類1、在崗干部在崗干部是指目前任職在干部崗位上的人員。2、后備人才后備人才是指通過綜合評估個(gè)人績效和力量素養(yǎng)，將具備肯定治理學(xué)問、技能和進(jìn)展?jié)摿?，符合集團(tuán)將來1-3 年的業(yè)務(wù)進(jìn)

6、展需要，尚未進(jìn)入干部序列但是列入干部培育打算的人員。第三章 干部治理權(quán)限一、集團(tuán)人力資源部的干部治理職責(zé)1、制定全集團(tuán)的干部治理體系和干部治理政策指引。2、負(fù)責(zé)各級企業(yè)干部的崗位和編制。3、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部門主管及以上干部、集團(tuán)直屬企業(yè)和平臺(tái)公司副總級以上干部的聘請選拔、錄用任免、試用轉(zhuǎn)正、績效考核、干部評估、薪酬方案、中長期鼓勵(lì)方案、培訓(xùn)打算及培訓(xùn)實(shí)施。二、平臺(tái)人力資源部的干部治理職責(zé)1、在集團(tuán)政策指引下，制定平臺(tái)公司干部治理制度。2、負(fù)責(zé)平臺(tái)公司部門經(jīng)理及以下干部、平臺(tái)下屬企業(yè)副總及以上干部的招聘選拔、錄用任免、試用轉(zhuǎn)正、績效考核、干部評估、薪酬方案、中長期鼓勵(lì)方案、培訓(xùn)打算及培訓(xùn)實(shí)施。三、

7、集團(tuán)直屬企業(yè)和平臺(tái)下屬企業(yè)人力資源部的干部治理職責(zé)1、在集團(tuán)政策指引下，制定本公司干部治理制度或在平臺(tái)公司干部治理制度框架內(nèi)制定本公司干部治理實(shí)施細(xì)則。2、集團(tuán)直屬企業(yè)和平臺(tái)下屬企業(yè)部門經(jīng)理及以下干部的聘請選拔、錄用任 免、試用轉(zhuǎn)正、績效考核、干部評估、薪酬方案、中長期鼓勵(lì)方案、培訓(xùn)打算及培訓(xùn)實(shí)施。第四章 干部任期治理一、干部任期制1、HRGO 集團(tuán)干部實(shí)行任期制，每屆任期三年，任期從本制度公布實(shí)施之日起開頭計(jì)算。2、在集團(tuán)規(guī)定的干部換屆選舉年，必需對任期內(nèi)干部和期滿干部進(jìn)展重評估，評估合格可以續(xù)聘，否則解聘。3、關(guān)鍵崗位的干部不得任憑進(jìn)展短期調(diào)整，特別狀況下急需調(diào)整的，應(yīng)向相關(guān)人力資源部提交

8、調(diào)整原由。二、干部任期治理1、實(shí)行干部試用期滿評估制度，各級人力資源部制定試用期時(shí)間長短，凡試用期滿的干部必需進(jìn)展試用期滿轉(zhuǎn)正評估。評估通過，相關(guān)人力資源部負(fù)責(zé)辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)；評估不通過，依據(jù)不同狀況，做出延長試用期、解除試用處理等決定。對于解除試用處理的，由相關(guān)人力資源部組織接任人員的選聘工作。2、干部任期內(nèi)的最終 3 個(gè)月，按干部治理權(quán)限，相關(guān)人力資源部報(bào)請人力資源副總審批對干部的進(jìn)一步工作安排，組織開展考核評價(jià)，依據(jù)結(jié)果落實(shí)該干部的輪崗、留任、開除等事宜。第五章 干部選聘治理HRGO 集團(tuán)干部選聘承受內(nèi)部競聘、外部聘請和破格提拔三種方式。一、內(nèi)部選聘1、內(nèi)部選聘范圍HRGO 集團(tuán)干部選聘原

9、則上通過內(nèi)部競聘完成，主管以上干部從干部梯隊(duì)中選拔，主管干部從崗位的后備人才中選拔。2、內(nèi)部選聘標(biāo)準(zhǔn)必需符合崗位的任職資格要求。必需符合崗位的績效要求。必需符合崗位的力量素養(yǎng)要求。沒有違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)的行為。3、內(nèi)部選聘程序內(nèi)部競聘人員必需提交具體的個(gè)人證明材料。各級人力資源部對競聘人員的任職資格、過往績效、力量素養(yǎng)和是否違反行為標(biāo)準(zhǔn)狀況進(jìn)展考察，對于不合格的人員，取消其競聘資格。各級人力資源部制定競聘方案和評委成員，并派員全程參與監(jiān)視， 當(dāng)場宣布競聘結(jié)果。干部任職前實(shí)行任前公示制度。各級人力資源部負(fù)責(zé)收集公示期間的反響意見，并準(zhǔn)時(shí)核查反響意見。公示完畢后，對反映猛烈，不具備聘任資格的人員

10、，各級人力資源部提報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門實(shí)行進(jìn)一步措施。對符合聘任條件的人員依據(jù)各級人力資源制度履行聘任手續(xù)，且在集團(tuán)人力資源部備案，其任職狀況同時(shí)歸入本人檔案。二、外部聘請1、外部聘請標(biāo)準(zhǔn)必需符合崗位的任職資格要求。必需符合崗位的力量素養(yǎng)要求。人力資源部門規(guī)定的其他要求。2、外部聘請程序外部聘請參照各級人力資源部聘請程序進(jìn)展。三、破格提拔1、破格提拔范圍破格提拔是指符合崗位的任職資格、績效和力量素養(yǎng)要求，同時(shí)沒有違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)，跨層級提拔干部的選聘方式。2、破格提拔標(biāo)準(zhǔn)必需符合崗位的任職資格要求。必需符合崗位的力量素養(yǎng)要求。沒有違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)的行為。崗位業(yè)績特別突出，連續(xù)兩年考核結(jié)果為

11、S。3、破格提拔程序有破格提拔資格的干部提交具體的個(gè)人證明材料。所在組織的人力資源部考察其任職資格、過往績效、力量素養(yǎng)和有無違反干部行為標(biāo)準(zhǔn)。所在組織的領(lǐng)導(dǎo)班子審批，依據(jù)相關(guān)人力資源部門制度履行選聘程序。第六章 干部在崗治理干部就職后，對干部的在崗表現(xiàn)進(jìn)展考核和評估。一、干部評估維度1、必需符合現(xiàn)任崗位的任職資格要求。不能到達(dá)現(xiàn)任崗位的任職資格要求者，必需進(jìn)展崗位輪換或干部培訓(xùn)。2、評估任職者的個(gè)人績效狀況。3、評估任職者的力量素養(yǎng)水平。4、是否存在違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)的行為。二、干部評估方式和周期1、個(gè)人績效評估承受述職報(bào)告與績效考核成績相結(jié)合方式。2、干部力量評估承受 360 度評估和關(guān)鍵

12、大事訪談相結(jié)合的方式。3、個(gè)人績效評估每季度進(jìn)展一次，力量評估每半年進(jìn)展一次。三、干部評估程序1、工作績效評估程序12具體評估方法和程序參見HRGO 集團(tuán)績效治理制度和實(shí)施方法?？冃гu估作為績效獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，同時(shí)作為干部調(diào)整、培育、選拔、獎(jiǎng)懲的參考依據(jù)。2、干部力量評估程序集團(tuán)人力資源部規(guī)定干部在崗評估時(shí)間，各級人力資源部自行組織開展干部在崗評估，具體評估方案由各級人力資源部依據(jù)自有資源進(jìn)展設(shè)計(jì)， 并提報(bào)集團(tuán)人力資源部，集團(tuán)人力資源部有權(quán)對不合理的干部在崗評估方案進(jìn)展審查。干部在崗評估結(jié)果實(shí)行公示制度。相關(guān)人力資源部處理評估申訴和反響意見，上報(bào)各級人力資源分管副總審批，并備案集團(tuán)人力資源部。

13、干部力量評估作為干部調(diào)整、培育、選拔的參考依據(jù)。四、干部評估結(jié)果應(yīng)用干部在崗評估后，經(jīng)各級組織領(lǐng)導(dǎo)班子和各級人力資源部盤點(diǎn)，形成干部梯隊(duì)和待處理干部。1、干部晉升治理干部在任期內(nèi)評估為“超級明星”的，予以晉升。干部晉升后薪酬調(diào)整干部晉升后，從晉升的下月起，依據(jù)崗位的最低檔確定待遇，假設(shè)待遇標(biāo)準(zhǔn)低于現(xiàn)有待遇，依據(jù)現(xiàn)有待遇執(zhí)行，薪酬在任期滿后再調(diào)整。2、干部培育治理干部在任期內(nèi)評估為“明星”、“穩(wěn)定”和“監(jiān)控”的，依據(jù)個(gè)人特點(diǎn)和上一級崗位要求等進(jìn)展輪崗和培育。輪崗和培育打算按干部培育治理程序進(jìn)展。干部培育后薪酬調(diào)整崗位輪換的干部，從輪換的下月起，工資待遇不變，依據(jù)現(xiàn)有待遇執(zhí)行。3、干部降職治理干部

14、在任期內(nèi)存在下述狀況的，予以降職：發(fā)生較大工作失誤的。年度考核中被確定為不稱職的或不能勝任現(xiàn)職。降職的干部，在的崗位工作中，期滿成績突出，符合提拔任用條件可的， 重?fù)?dān)當(dāng)或者提拔擔(dān)當(dāng)治理干部職務(wù)。干部降職的處理因發(fā)生較大工作失誤或年度考核不稱職而降職使用的干部，從降職的下月起，其待遇從變動(dòng)職務(wù)的下月起按崗位中位值確定相應(yīng)待遇。4、干部辭職治理自愿辭職干部任期屆滿不再聘任，任期內(nèi)因個(gè)人或者其他緣由不愿再連續(xù)擔(dān)當(dāng)現(xiàn)職的，可按干部治理權(quán)限向集團(tuán)提出申請辭去現(xiàn)任職務(wù)。集團(tuán)干部自愿辭職需提交書面申請，依據(jù)人力資源部相關(guān)程序辦理。未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自離職的，按公司相關(guān)規(guī)定處理。存在以下情形之一的，不得提出辭職：在

15、涉及公司機(jī)密等特別職位任職且不滿解密期限的；重大工作尚未處理完畢，須由本人連續(xù)處理的；其他特別緣由的。引咎辭職干部因自身力量不強(qiáng)、自身行為不當(dāng)或嚴(yán)峻工作失職無法完成重大任務(wù)、造成重大損失、釀成重大事故，或產(chǎn)生惡劣影響，不宜再擔(dān)當(dāng)現(xiàn)職的，由本人主動(dòng)提出辭去現(xiàn)任職務(wù)，具體各級集團(tuán)人力資源部相關(guān)流程。責(zé)令辭職。屬于引咎辭職狀況，本人不提出辭職的，公司將責(zé)令其辭去職務(wù)。辭職干部的處理對于辭職的干部，依據(jù)所在組織的人力資源制度進(jìn)展處理。引咎辭職的干部假設(shè)情節(jié)嚴(yán)峻，集團(tuán)追究本人相關(guān)責(zé)任。5、干部開除治理干部在任期內(nèi)存在以下狀況之一的，免除干部職務(wù)。違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)的。連續(xù) 2 年考核都處于“淘汰”區(qū)間

16、的。因個(gè)人緣由離開工作崗位超過 12 個(gè)月的。因安康緣由不能勝任干部崗位或堅(jiān)持正常工作的。因機(jī)構(gòu)撤銷，原機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人職務(wù)自然免除的。開除干部的處理因違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)、連續(xù)2 年考核處于淘汰區(qū)間、個(gè)人緣由離開工作崗位超過 10 個(gè)月導(dǎo)致開除的干部不再享受待遇，直接淘汰。情節(jié)嚴(yán)峻者，追求本人相關(guān)責(zé)任。因安康緣由導(dǎo)致開除的干部，依據(jù)所在組織的人力資源部制度賜予相應(yīng)的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。因機(jī)構(gòu)撤銷導(dǎo)致開除的干部，重評估任職資格、力量素養(yǎng)和工作業(yè)績，重上崗，按崗位確定待遇。第七章 干部培育治理一、干部培育范圍集團(tuán)各級組織的干部與后備人才。二、干部培育原則1、集團(tuán)經(jīng)營需要和個(gè)人職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)相結(jié)合的原則。2、最大限

17、度發(fā)揮干部才能，挖掘干部潛能的原則。3、多種培育形式相結(jié)合的原則。4、堅(jiān)持按需培育、追求實(shí)效的原則。三、干部培育方式1、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，針對集團(tuán)各級組織的干部和后備人才，主要包括內(nèi)訓(xùn)師授課， 專題講座等。由相關(guān)人力資源部自行組織招募企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師，制定培訓(xùn)打算并按打算實(shí)施。2、外出培訓(xùn)：針對集團(tuán)各級組織的干部和后備人才，是指干部外出參與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高校及科研機(jī)構(gòu)舉辦的各類培訓(xùn)，由相關(guān)人力資源部制定外出培訓(xùn)計(jì)并劃， 按打算實(shí)施。3、導(dǎo)師制：主要針對任干部和后備人才，進(jìn)展“一對一”結(jié)對培育，選擇工作閱歷豐富、事業(yè)心和責(zé)任心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)賜予支持和幫助。導(dǎo)師制周期限定為一年，期滿重落實(shí)導(dǎo)師制，力求對任干部和年輕干部供

18、給多位導(dǎo)師的幫助。針對任干部和后備人才的專業(yè)、工作經(jīng)受、性格特點(diǎn)等狀況確定進(jìn)展方向和傳授內(nèi)容。導(dǎo)師范圍主要是直接上級，少數(shù)人員的導(dǎo)師范圍擴(kuò)展為間接上級。4、崗位輪換崗位輪換原則平級輪換、適當(dāng)調(diào)整。分批輪換、進(jìn)出結(jié)合。崗位輪換條件連續(xù)在統(tǒng)一崗位連續(xù)工作 4 年以上且績效合格者，原則上實(shí)行崗位輪換。人才梯隊(duì)中，針對目標(biāo)崗位任職資格不合格或競聘上崗失敗的，依據(jù)目標(biāo)崗位的要求進(jìn)展相應(yīng)的崗位輪換。年齡 43 歲以下，符合擬輪換崗位的力量要求和資格要求。崗位輪換方式針對擬輪換崗位要求，結(jié)合個(gè)人工作力量及自愿申請狀況，由各級組織人力副總提出輪換人選與相應(yīng)職位，報(bào)各級組織總經(jīng)理審核審批。依據(jù)個(gè)人特點(diǎn)和職位力量

19、要求及治理性質(zhì)的匹配程度進(jìn)展輪換，原則上治理性質(zhì)相像的崗位先予輪換。崗位輪換流程個(gè)人申請，各級人力資源部審核其是否有輪換資格，各級人力資源分管副總依據(jù)工作需要復(fù)核，各級總經(jīng)理審批。第八章 后備人才治理一、后備人才數(shù)量后備人才人數(shù)按主管崗位與后備人才 1:3 的比例確定。狀況特別或重要性較強(qiáng)的主管崗位，需提交書面申請，經(jīng)集團(tuán)人力資源部同意，可適當(dāng)增大比例。二、后備人才標(biāo)準(zhǔn)1、必需符合現(xiàn)任崗位的任職資格要求。2、力量標(biāo)準(zhǔn)和績效標(biāo)準(zhǔn)綜合評估處于晉升區(qū)間。3、個(gè)人品德良好，沒有違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)。4、年齡在 35 歲以下。三、后備人才選拔程序1、各級人力資源部自行組織開展后備人才評估工作。2、后備人

20、才選拔實(shí)行公示制度，承受員工公開民主評議，員工可在公示期內(nèi)提出異議，并提交相關(guān)人力資源部，相關(guān)人力資源部開展復(fù)審。3、各級人力資源部將后備人才名單及復(fù)審結(jié)果提報(bào)所在組織總經(jīng)理審批， 審批通過后進(jìn)入后備人才庫。四、后備人才治理1、后備人才實(shí)行動(dòng)態(tài)治理，每年調(diào)整一次，保持主管崗位與后備人才 1:3的比例。2、下一級組織的干部或后備人才可以成為上一級組織的后備人才。3、有以下狀況之一的，剔除出后備人才名單違反集團(tuán)干部行為標(biāo)準(zhǔn)的。工作業(yè)績不突出，進(jìn)展?jié)摿Σ淮蟮摹Ｏ麥绨部祮栴}，不能再擔(dān)當(dāng)繁重工作任務(wù)的。威信不高，各方面意見較大的。由于其他緣由，不再適宜連續(xù)作為后備人才的。4、后備人才檔案治理后備人才檔案由各級人力資源部自行組織治理。后備人才檔案內(nèi)容包括：后備人才個(gè)