哈爾濱工程大學824管理學

1、第一章 導論1. 治理的二重性：治理的二重性是馬克思主義關于治理問題的基本觀點；一方面治理是由于很多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的,是由生產(chǎn)社會化引起的,是有效地組織共同勞動所必 需的,因此它具有生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的 自然屬性 ；另一方面,治理又是在肯定的生產(chǎn)關系條件下進行的,因此具有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的 社會屬 性；2. 治理的普遍性：組織中不同層次的治理活動在本質(zhì)上是相同或類似的；不同類型的組織中的治理活動也基本上是一樣的；治理在不同國家和不同地區(qū)之間也是可以相互學習、相互參照的；3. 治理的科學性和藝術性；治理工作的科學性表現(xiàn)在,治理經(jīng)過近一個世紀的爭論、探究和總結,已經(jīng)形成了一

2、套比較完整的、反 映治理過程客觀規(guī)律的理論學問體系,為指導治理實踐供應了基本原理、原就和方法；治理的藝術性就是強調(diào)實踐性,沒有實踐就無所謂藝術,治理不僅是一種學問,更是一種實踐；不僅是 一門科學,更是一門藝術；4. 治理萬能理論：一個組織的治理者的素養(yǎng),打算了這一組織本職的素養(yǎng),既組織的成效和效率的差別,在于組織中治理 者的決策和行動；最具代表性的例子是很多人對體育教練作用的看法,假如運動隊成果不佳,很多人認為應當撤換教練；反之,就認為教練的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術正確；5. 治理象征論：一個治理者影響結果的才能是受到很大約束的,期望治理者對一個組織績效有重大影響是不合理的；一個組織的成果受到大量治理層無法

3、掌握的因素,這些因素包括經(jīng)濟、政府政策、競爭對手的勢力、特 定產(chǎn)業(yè)的狀況、對專有技術的掌握,以及組織前任治理的決策；治理者對實際的組著成果的影響是極其有限的,真正能夠影響大部門是象征性的成果；1 / 23 其次章 四種治理理論1. 科學治理理論評述（泰羅） 奉獻：強調(diào)以科學方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)體會,開創(chuàng)了治理爭論的新局面；突出強調(diào)了實踐對于治理的巨大作用；爭論開發(fā)了一系列有助于提高治理效率的技術和方法； 局限：對工人的熟悉不足,持“ 經(jīng)紀人” 觀點,忽視了人的能動作用,有時甚至使人成為機器的附屬；科學治理理論的內(nèi)容多數(shù)局限在工廠的車間一級,只解決了具體作業(yè)的效率問題而很少涉及作為一個整 體的組織如何進

4、行有效的治理；2. 一般治理理論（法約爾） 奉獻：第一次全面、系統(tǒng)地概括和闡述了治理的一般原理,為治理學的進展和治理訓練奠定了基礎；第一次系統(tǒng)、明確地劃分了治理的職能,概括了治理的原就,為治理的進展建立了理論框架； 局限：理論體系中肯定程度忽視了決策職能和人事治理；法約爾提出的棘突的職能和原就有待于進一步爭論,加以修正和進展；3. 行政治理理論（韋伯） 奉獻：建立起一個理性的、不受個人情感影響或者盡量少受情感影響、強調(diào)規(guī)章而非個人,強調(diào)效率而非偏愛 的組織體系；對于克服方式組織中任人唯親、人浮于事、組織渙散的弊端特別必要； 局限：強調(diào)“ 剛性”,在敏捷多變的環(huán)境中明顯表現(xiàn)出應變才能不強的弱點；

5、過分強調(diào)權威,壓抑下屬的制造性；過多的規(guī)章制度常常有副作用；組織信息溝通不便；組織缺乏彈性；無法充分發(fā)揮員工的能動作用；人員提撥任命中常常遇到問題；4. 人際關系理論（梅奧） 觀點：工人是“ 社會人” 而不是“ 經(jīng)紀人”社會性因素影響工人的行為；,金錢也不是打算工作效率的唯獨因素,除了經(jīng)濟利益之外仍有很多工人的工作“ 士氣” 是影響工作效率的重要因素之一,在組織中建立良好的人際關系有助于提高工人工 作士氣；組織中存在著非正式群體,非正式群體在很多方面、很大程度上影響著內(nèi)部成員的行為；人的行為與人的感情有親密關系,治理人員要更多地關懷供個人、懂得工人,在組織中建立良好的人際 關系,提高工人中意度

6、； 奉獻：為治理思想的進綻開創(chuàng)了新的領域,也為治理方法的變革指明白方向,導致了治理上的一系列變革,是管 理思想進展過程中的又一塊里程碑； 不足：對于人際關系之外的問題涉及的不多,過分強調(diào)了非正式群體的作用,也有忽視經(jīng)濟酬勞、工作條件、外 部監(jiān)督和工作標準的重要性傾向；5. 決策治理理論主要觀點：治理就是決策,決策就是治理；治理的過程就是決策的過程,決策活動貫穿于治理過程始終,治理的所 有職能歸根究竟就是決策,因此治理就是決策；決策階段的劃分；收集情報、擬定方案、選定方案和評判方案；決策準就的重新確定；決策的準就應當是“ 中意” 準就而不是傳統(tǒng)的“ 最優(yōu)化” 準就；將決策分為“ 程序化決策” 和

7、“ 非程序化決策”非例行問題的無先例可循的決策；例行問題有肯定的決策程序的決策,非程序化決策針對2 / 23 從決策角度熟悉組織；認為組織結構應依據(jù)決策的類型重新劃分,組織中的集權與分權不能脫離決策過 程而孤立存在,要從決策過程角度爭論直線與參謀的關系；進展一系列決策的技術和方法；決策理論的提出大大豐富了現(xiàn)代治理理論的內(nèi)容,爭論成果目前已成為 治理學理論中的重要組成部分；6. 體會主義學派：對治理的性質(zhì)和任務的熟悉；體會主義學派認為：治理學爭論的是工商企業(yè)治理的理論和時間,治理的 技巧、才能和體會不能移植到其他類型的機構中；治理的任務有兩項,即合理配置資源和和諧組織的當前 利益與長遠利益；提出

8、了“ 目標治理” 的思想；現(xiàn)代目標治理法與傳統(tǒng)目標設置的主要區(qū)分在于,強調(diào)在目標體系的設置過程中,廣泛聽取全部員工的看法；概括了企業(yè)治理的組織結構；1975 年由德魯克提出五種組織結構,集權的職能型結構、分權的聯(lián)邦制結構、矩陣機構、模擬分權結構和系統(tǒng)結構；主見使用比較法爭論和概括治理體會提倡在治理爭論和治理訓練中使用案例爭論；體會治理學派在治理理論叢林中是獨具特色的,強調(diào)治理 的實踐性,也提出了很多更為有用的方法和技術；3 / 23 第三章 決策1. 決策的特點：目標性：A.任何決策必需依據(jù)肯定的目標來做出；B.目標是組織在將來特定時期內(nèi)完成任務所預期要達到的水平；可行性：A.組織任何活動都需

9、要利用肯定資源；B.決策的可行性應符合經(jīng)濟上合理、技術上可能、政策上答應、實踐上可行的要求；挑選性：A.決策的實質(zhì)是挑選；B.沒有挑選就沒有決策；C.組織決策時不僅要具有挑選的可能,即提出多種備選的方案,仍要有挑選的依據(jù),即供應挑選的標準和 準就；中意性：A.挑選組織活動的方案,通常依據(jù)的是中意化準就,而不是最優(yōu)化準就；B.最有準就往往只是理論上的幻想,人們只能依據(jù)已知的全部條件,加上人們的主觀判定,作出相對中意 的挑選；過程性：A.決策不是指作出挑選或選擇的那一瞬時,而是一個“ 全過程” 的概念；B.決策工作的重點是對擬采納的方案作出選擇；動態(tài)性：A.決策不僅是一個過程,仍是一個不斷循環(huán)的過

10、程；B.決策的主要目的是組織的活動適應外部環(huán)境的變化,決策者必需不斷監(jiān)視和爭論外部環(huán)境的這些變化；2. 古典決策理論： （基于理性的經(jīng)紀人：決策的目的在于為組織獵取最大的經(jīng)濟利益）決策者必需全面把握有關決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分明白有關備選方案的情形；決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；決策者進行決策的目的始終都在于是本組織獵取最大的利益；3. 行為決策理論： （“ 有限理性” 標準和“ 中意度” 原就）人的理性結余完全理性和非理性之間,即熟悉有限理性的,這是由于在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決 策環(huán)境中,人的學問、想象力和運算力是有限的；決策者在識別和發(fā)覺問題過程中簡潔受

11、直覺上的偏差的影響,而在對將來的狀況作出判定時,直覺的運 用往往多于規(guī)律分析方法的運用；由于手決策時間和可利用資源的限制,決策者即使充分明白和把握有關決策環(huán)境的信息情報,也只能做 到盡量明白各種備選方法的情形,而不行能做到全部明白,決策者挑選的理性是相對的；在風險決策中,與經(jīng)濟利益的考慮相比,決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用；決策者往往厭惡 風險,傾向于接受風險較小的方案,盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的利益；決策者在決策中往往只求中意的結果,而不愿費勁尋求正確方案；決策者不留意發(fā)揮自己和別人連續(xù)進 行爭論的積極性,只滿意于在現(xiàn)有的可行方案中進行挑選；決策者本身缺乏有關才能；決策需要

12、花費大量 的時間和金錢,這可能得不償失；4. 決策的要素：決策者；進行決策的主體,可以使單獨的個人或組成群體的機構；決策目標；決策活動所期望達到的成果和價值,沒有目標就無從決策；自然狀態(tài)；不以決策者主觀意志為轉移的情形和條件；備選方案；可供挑選的各種可行方案；決策后果；決策行動所引起的變化或結果；決策準就；挑選方案所依據(jù)的原就和對待風險的態(tài)度；4 / 23 5. 決策過程：識別機會或診斷問題；確定決策目標；A.要把目標建立在需要與可能的基礎上；B.要使目標明確、具體,盡可能數(shù)量化；C.要明確目標的約束條件；D.明確主要目標,取消根本沒有條件實現(xiàn)的目標,舍棄某些相互沖突的目標以及合并相像的次要目

13、標；使 次要目標聽從主要目標,突出主要目標,保證主要目標的實現(xiàn)；擬定備選方案：A.對備選方案進行可行性分析,從方案必需具備的物質(zhì)資源條件,到方案執(zhí)行后所產(chǎn)生的結果和影響,并在考慮決策目標能否實現(xiàn)的同時,考慮決策后果對國家和社會連續(xù)穩(wěn)固進展是否有利；B.要爭論確定決策目標的依據(jù),精確地把握決策目標的中心；爭論有多少條路可以達成目標,要分析每條道路的距離長短及途中障礙的多少和大小,從中挑選距離短、障礙少的道路；C.要運用系統(tǒng)的觀點,對方案進行細心設計,使各種措施各就各位、縱橫連貫,使所制定的備選方案具有實現(xiàn)的可能性、整體的詳盡及相互的排斥性；評判備選方案：運用分析、評判、猜測的方案對各種方案進行綜

14、合評判；挑選決策方案：A.要考慮環(huán)境變化,猜測每個備選方案的成效；決策方案是面對將來的,它的成效要經(jīng)過一段時期才能出 現(xiàn),所以只有通過猜測才能明白方案的成效；B.要確定決策方案的評判標準；沒有標準就沒有判定好壞的尺度,要挑選中意的決策方案,必需要有科學 的評判標準；C.采納合理的評判方法；體會判定法,數(shù)學分析法,試驗法；實施決策方案A.要做好宣揚訓練工作,使組織內(nèi)全體決策執(zhí)行者,都明白決策方案的內(nèi)容、目的和意義；B.要健全機構,做好決策的組織工作；一方面,要使機構的設置和職責適應實施方案的需要；另一方面,要把實施方案所需要的人力、物力和財力動員和組織起來,是各個要素都可以充分發(fā)揮；C.制定相應

15、的具體措施,保證方案的正的確施；D.應用目標治理的方案,把決策目標層層分解,落實到每一個執(zhí)行單位和個人；E.建立工作報告制度,以便準時明白方案進展的情形,準時進行調(diào)整；監(jiān)督和評估6. 決策的影響因素：環(huán)境因素：A.外部環(huán)境的要求；相對于比較穩(wěn)固的外部環(huán)境而言,敏捷多變的外部環(huán)境使得組織的決策頻率更高,對 組織的決策效率要求較高,對組織的決策壓力更大；B.對環(huán)境的習慣反映模式；對于相同的環(huán)境,不同的組織可能作出不同的反應；而這種調(diào)整組織與環(huán)境關 系的模式一旦形成,就會趨于穩(wěn)固,閑置著決策者對行動方案的挑選；組織自身因素：A.組織文化；組織文化影響組織中的一切行為；在具有開拓,創(chuàng)新精神的組織中,人

16、們總是以進展的眼光 來分析決策的合理性,期望變化、指揮變化,決策者的決策行為會更加大膽；相反,在崇尚穩(wěn)健的組織文化中,人們不會輕易地容忍失敗,而且可怕變化、抑制變化,決策者的決策行為往往會更加保守；B.組織的信息化程度；信息化程度對決策的影響主要表達在其對決策效率的影響上；信息化程度較高的組 織擁有較先進的信息技術,可以快速獵取質(zhì)量較高的信息,并且決策者通常把握較先進的決策手段；C.組織自身的抗風險才能；組織自身的抗風險才能對決策方案的最終挑選至關重要；抗風險才能強的組織 能夠承擔較強的沖擊,能過挑選高風險高收益的決策方案；抗風險才能弱的組織在多數(shù)情形下決策更加保守；決策主體因素：A.決策者的

17、素養(yǎng)與學問；決策者的素養(yǎng)和學問水平不同,所作的決策質(zhì)量和效率也不同；決策者應具備廣 博的學問、戰(zhàn)略性的眼光、杰出的組織才能和決斷才能；B.決策者對風險的態(tài)度；有限理性導致不同的決策者對風險的態(tài)度不同,有些決策者偏好于高風險、高收 益的方案,有些決策者傾向于挑選風險較低、收益也較低的方案；C.決策者對將來的猜測；樂觀的猜測會使決策者作出更加大膽的決策,悲觀的猜測會使決策者挑選更加穩(wěn)5 / 23 健的方案；D.決策者與過去決策的關系；過去的決策總是有形或者無形的影響現(xiàn)在的決策；假如當前的決策者也是過 去的決策制定者,就往往傾向于在更大程度上削減對過去決策的修改；假如當前的決策者與過去的決策無 關,

18、就往往傾向于更大幅度地修改過去的決策；決策問題因素：A.決策問題的重要性；更能引起高層領導的重視,越有可能由群體決策,越需要決策者謹慎決策,越需要 決策者躲開各類決策陷阱；B.決策問題本身的時間要求；有些問題對決策時間要求較高,需要在盡可能短的時間做出；有些對時間要 求不嚴格,而是要求所作出的決策具有更高的質(zhì)量；7. 經(jīng)營單位組合分析法：基本思想： 大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位,每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)分的產(chǎn)品- 市場片,企業(yè)應當 為每個經(jīng)營單位確定其活動方向；在確定方向時綜合考慮企業(yè)或者該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭位置（市 場占有率：獵取現(xiàn)金的才能和速度）和業(yè)務增長情形（有利于市場占有率的

19、擴大,打算投資機會的大小）；步驟：A.把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位；B.運算各個經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務增長率；C.依據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模；D.繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；E.依據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置,確定應挑選的活動方向；8. 確定型決策問題必需具備以下條件：存在一個明確的決策目標；存在一個明確的自然狀態(tài)；存在可供決策者挑選的多個行動方案；可求得各方案在確定狀態(tài)下的損益值；9. 風險型決策方法也叫隨機性決策方法,需要具備以下條件：具有一個決策者妄想達到的明確目標；存在兩個以上可供挑選的行動方案；存在著不以決策者意志為轉移的自然狀態(tài)；各個行動方案在各個自然狀態(tài)

20、下的損益值可以運算出來；決策者對將來可能顯現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定,但其顯現(xiàn)的概率可以大致估量出來；6 / 23 第三章 方案1. 方案的作用：指明方向和目標,和諧組織活動；A.方案能是組織始終把主要的留意了李集中在肯定的目標上；B.使組織內(nèi)的成員行動保持一樣,以防止缺乏方案導致的組織成員力氣的內(nèi)耗,有利于組織目標的有效實 現(xiàn)；猜測將來變化,發(fā)覺機會與威逼；A.方案的前瞻性,是組織通過周密細致的猜測能準時預見機會與威逼,早作預備；B.將被動變?yōu)橹鲃?變不利為有利,排除和降低將來的不確定性,將其縮小到最低限度；高效率地使用資源,削減鋪張；A.良好的方案能通過技術經(jīng)濟論證和可行性分析,從多條實現(xiàn)目標

21、的途徑中挑選盡可能好的方法；B.以最低的費用或最高的效率實現(xiàn)預定的目標；設立工作標準,為掌握供應依據(jù)：A.組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開掌握,方案是掌握的基礎；B.掌握中幾乎全部的標準都來自于方案；2. 方案的特點：目的性；A.方案是實現(xiàn)目標的方法和手段；B.方案工作有利于組織依據(jù)所要實現(xiàn)的目標,將人們的集體活動形成為一種彼此和諧、相互支持、始終如 一的結構,防止紛亂和無序；首要性；A.方案活動在各項治理職能中處于首要位置；B.治理的組織、領導和掌握職能都是為了促進和保證目標的實現(xiàn),而旨在確定目標和實現(xiàn)目標途徑的方案 職能成為必需第一實施的職能；C.未經(jīng)方案的活動室無法掌握的,由于掌握就是訂正脫

22、離方案的偏差,沒有方案就沒有掌握的標準；普遍性；無論是什么組織,也無論是組織中的哪個層次的治理者,要想實施有效治理,就必需做好方案工作；效率性；A.方案工作的任務,不僅要確保實現(xiàn)目標,而且仍要從眾多的方案中挑選最優(yōu)的資源配置方案,以求得合 理利用資源和提高效率；B.方案的效率,是指實現(xiàn)目標所獲得的收益與執(zhí)行方案過程中全部損耗之和的比率；創(chuàng)新性；A.由于方案是面對將來的,所以要常常面臨變化的新環(huán)境和顯現(xiàn)的新問題；B.方案必需依據(jù)對將來情形的猜測和分析,不斷進行創(chuàng)新；3. 方案的層次體系：宗旨；A.指明肯定的組織機構在社會上應起的作用和所處的位置；B.打算組織的性質(zhì),打算組織區(qū)分于別組織的標志；目

23、標；A.在宗旨的指導下提出的,具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營治理活動在肯定時期要達到的成果；B.組織的總目標是最基本的方案,組織的各個部門也各有其目標；戰(zhàn)略；A.為了達到組織目標而實行的行動和利用資源的總方案；B.制定戰(zhàn)略就是規(guī)劃組織的前景；C.戰(zhàn)略為組織的經(jīng)營活動指明白方向；政策；A.組織用來指導和溝通決策思想的全面的陳述或懂得；B.政策是治理人的決策指南,規(guī)定了行動的方向和界限；C.是組織活動中必不行少的,使各級治理人員在決策時有一個明確的摸索范疇,并有利于統(tǒng)一和和諧組織 成員的思想和行動；7 / 23 程序；A.制定處理將來活動的一種必需方法和方案,是按時間次序對必要的活動進行的排列；

24、B.程序也是一種工作步驟；C.程序通常仍是一種經(jīng)過優(yōu)化的方案,對大量日常工作的過程及方法的提煉和規(guī)范；規(guī)章；A.對具體場合具體情形下,答應或不答應實行某種特定行動的規(guī)定；B.像其他方案一樣是從如干個公選方案選出來,是一種最簡潔的方案；規(guī)劃；一種綜合性方案,包括目標、政策、程序、規(guī)章、任務安排要實行的步驟、要使用的資源以及為完成既定 行動方針全部要的其他要素；預算；A.用數(shù)字來表示預期結果的方案；B.可以迫使組織對預期的現(xiàn)金周轉量、費用和收入等指標進行數(shù)字上的處理；4. 方案制定的具體步驟：估量機會；A.明白外部環(huán)境和組織內(nèi)部的機會；B.實事求是評估自己的優(yōu)勢和劣勢；C.對自身擁有的資源進行有效

25、的評估；確定目標；A.方案職能首要選定將來的成果,即確定目標；B.確定目標的優(yōu)先次序；把目標分解為組織中各個部門和各個環(huán)節(jié)的目標；明確前提條件；A.組織在將來方案期間所估量的各種內(nèi)外環(huán)境條件；B.組織在編制方案時,要對可能影響將來方案實施的各種內(nèi)外環(huán)境因素進行猜測和確定,并在此基礎上確 定將來的行動方案；【挑選合適的前提條件；通過猜測對將來環(huán)境關鍵性因素進行評估；保持方案前提條件的和諧一樣；為前提條件的變化預備應變方案；】擬定備選方案；尋求可供挑選的行動方案；評判備選方案；依據(jù)前提和目標,衡量它們的輕重,對方案進行評估；挑選方案；選出最優(yōu)或最令人中意的方案；擬定派生方案；在選定一個方案的方案方

26、案后,仍必需環(huán)繞基本方案制訂一系列派生方案來幫助基本方案的實施；通過預算使方案數(shù)量化；以“ 量化” 的方式制訂具體任務,定額以及安排資源；5. 猜測的特點 不確定性；A.猜測是面對將來的,由于影響將來失誤進展變化的因素具有不確定性,將來是未知的,也具有不確定性 或隨機性；B.猜測的目的在于削減不確定性的影響；科學性；A.揭示事物進展的內(nèi)在規(guī)律性的基礎上估量出來的；B.依靠科學的猜測技術,經(jīng)過肯定的科學步驟；近似性；猜測是在某些情形發(fā)生之前,依據(jù)事物過去和現(xiàn)在表現(xiàn)出的進展規(guī)律作出的推斷,結果與將來的實際情形 有著肯定程度的偏差,不能完全重合,只能大致接近；局限性；A.猜測對象的很多相關因素,受各

27、種條件的影響,具有隨機性,從而對猜測對象的進展方向和強度的影響 帶有偶然性；8 / 23 B.人們在熟悉上的限制；6. 猜測的重要性：猜測既是方案工作的前提條件,又是方案工作的一個重要環(huán)節(jié),而且猜測能夠為方案方案的優(yōu)劣供應價 值標準；猜測是提高治理的預見性,削減治理的不確定性的一種手段；猜測有助于促使各級治理者立足現(xiàn)實,面對將來,并未應對將來的挑戰(zhàn)做好預備；猜測有助于發(fā)覺目前組織工作中存在的不足和問題,并準時實行措施加以解決,因而在肯定程度上打算 了組織工作的成??；7. 猜測的步驟：確定猜測的目標和方案；猜測要解決什么問題,需要達到什么要求；調(diào)查、收集和整理資料；把與猜測對象有關的過去的、現(xiàn)在

28、的資料盡量收集齊全,仍要收集猜測的北京材料并收集國內(nèi)外同類猜測 爭論的成果；建立猜測模型；利用數(shù)理統(tǒng)計技術,建立模型；確定猜測方法；依據(jù)猜測的目標以及各種猜測方法的使用條件和性能,挑選出合適的猜測方法；評定猜測結果；將猜測結果與定性分析的一般性結論進行對比,檢驗其合理性和可信程度；將猜測結果提交決策者或者方案人員；8. 滾動方案法的特點和編制步驟：滾動方案法的特點：A.方案期分為如干個執(zhí)行期,近期方案內(nèi)容制定得具體、具體,是方案的具體實施部分,具有指令性；遠 期的內(nèi)容較粗略籠統(tǒng),是方案的預備實施部分,具有指導性；B.方案執(zhí)行肯定時期,就要依據(jù)實際情形和客觀條件的變化對以后各期的方案內(nèi)容進行適當

29、的修改、調(diào)整,并向前連續(xù)一個新的執(zhí)行期；滾動方案法的編制步驟：A.通過調(diào)查和猜測,把握有關情形,然后依據(jù)近細遠粗的原就,制定肯定時期的方案；B.在一個滾動時期終了時,分析方案的執(zhí)行結果,找出差距,明白存在的問題；C.依據(jù)企業(yè)內(nèi)、 外部條件的變化,及上一個滾動期方案的執(zhí)行情形,對原定的方案進行必要的調(diào)整和修改；D.依據(jù)修改和調(diào)整的結果,連續(xù)依據(jù)近細遠粗的原就,將方案期向后滾動一個時期,制定出其次個方案期 的方案；滾動方案法的評述：A. 有利于外界環(huán)境不斷變化的情形下,使方案更加符合實際,更好地保證方案的指導作用,從而提高方案 工作的精確性和可操作性；B. 使長期方案、中期方案和短期方案相互連接,

30、短期方案內(nèi)部各階段相互連接；C. 加強了方案的彈性；9. 標桿瞄準法 基本原理：A.以最強的競爭企業(yè)或同行業(yè)中領先的、最出名望的企業(yè)為基準；B.將本企業(yè)產(chǎn)品、服務和治理措施等方面的實際狀況與基準進行定量化評判和比較；C.分析基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的緣由；D.分為正確實踐和度量標準；標桿瞄準的基本程序：A.分析把握本企業(yè)經(jīng)營治理活動中需要解決和改進的問題,制訂工作措施和步驟,建立績效度量目標；B.調(diào)查這些領先企業(yè)或競爭企業(yè)的績效水平,把握它們的優(yōu)勢所在；C.調(diào)查這些零錢企業(yè)的正確實踐,即明白、把握領先企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的緣由,進而確定目標,綜合最好 的,努力消防正確途徑并超越它們；9 / 23

31、 【要在組織內(nèi)形成一種藥求轉變現(xiàn)狀的共識和一樣行動目標】10. 計量經(jīng)濟學方法：內(nèi)容：把經(jīng)濟學中關于各種經(jīng)濟關系的學說作為假設,運用數(shù)理統(tǒng)計的方法,依據(jù)實際統(tǒng)計資料,對經(jīng) 濟關系進行計量,然后把計量的結果和實際情形進行對比；解決實際問題的程序：A.因素分析：依據(jù)問題的實際情形分析影響它們的因素種類、因素之間的相互關系以及各因素對問題的影 響程度；B.建立模型：把影響問題的主要因素列為自變量,次要因素都用一個隨機誤差項的表示,把問題本身作為 因變量,然后建立起含有一些未知參數(shù)的數(shù)學模型；C.參數(shù)估量：模型有很多參數(shù)需要確定,要用計量經(jīng)濟方法、利用統(tǒng)計資料加以確定；D.實際應用：三種用途（經(jīng)濟猜測

32、,評判方案,結構分析）11. 目標的性質(zhì)：層次性；A.組織目標形成一個有層次的體系,范疇從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標；B.不同層次的治理者參加不同類型目標的建立；網(wǎng)絡性；從某一具體目標實施規(guī)劃的整體和諧方面來進行考察；多樣性；從組織目標的分類和不同內(nèi)容上看,目標是多種多樣的,有大目標和小目標、主要目標和次要目標、定性 目標和定量目標、明確目標和模糊目標；時間性；目標是肯定時期內(nèi)所要達到的預期成果,如沒有“ 肯定時期” 的時間約束條件,目標就失去了存在的意思,所以目標都有實踐性；可考核性；A.目標是可以被考核的；B.要考核目標,便需要定量化；可接受性；假如一個目標對其接受者要產(chǎn)生勉勵作

33、用的話,這個目標必需是其可接受的,可以完成的；挑戰(zhàn)性；依據(jù)佛洛姆的期望理論,假如完成一項工作所要達到的目標度接受者沒有多大可能的話,接受者沒有動力 去完成該項工作；相反假如簡潔完成,接受者也沒有動力去完成該項工作；相伴信息反饋性；把目標治理過程中目標的設置、目標實施情形不斷地反饋給目標設置和實施的參加者,讓他們知道組織對 自己的要求以及自己的奉獻情形,從而有效的改進員工的工作表現(xiàn)；12. 目標的確定原就：統(tǒng)一性；組織內(nèi)各部門、各層次、各方面、各員工的目標都必需聽從于總目標,保護總目標的統(tǒng)一性、權威性,以 充分發(fā)揮整體的優(yōu)勢；系統(tǒng)性；組織內(nèi)各層次、各方面、多時間跨度的目標要形成一個和諧一樣的目標

34、體系；預見性；A.目標是組織期望達到的預期成效；B.目標是預先確定的；C.目標的確定要仔細估量組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件的進展變化情形,盡量做到目標同將來事物的進展 狀態(tài)相吻合；科學性；A.目標必需在對象、要求和時限上明確的和單義的；B.目標盡可能量化,而且要進行科學的運算；應變性；組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷進展的變化的,組織的目標應當隨著情形的變化而相應地調(diào)整或作10 / 23 出必要的修改；13. 目標治理的基本特點：具有目標體系,是一種總體的治理；A.要通過肯定的宗旨,確立組織某一時期特定的戰(zhàn)略目標；B.把組織的工作目的和任務轉化為全體職工的目的；實行參加治理,是一種民主的治理；

35、A.在目標治理的實施過程中,讓全體職工參加治理,實行組織治理民主化；B.在制定目標時,盡量敬重目標制定者的愿望；C.目標治理重視協(xié)商、爭論和看法溝通；實行自我掌握,是一種掌握的治理；A.目標治理是一種“ 主動” 的治理方式,使人們自覺地努力追求目標的實現(xiàn)；B.留意人性,以目標勉勵員工,讓員工把隱匿的潛力盡量地發(fā)揮,并以自我掌握實現(xiàn)組織和個人的目標；留意治理實踐,是一種成果治理；強調(diào)成果,留意目標的實現(xiàn),重視目標的評定；實行權力下放,是一種分權的治理；A.集權和分權的沖突是組織的基本沖突,推行目標治理就有有助于和諧這一沖突；B.通過權力下放,有助于在保持有效治理的情形下,最大限度的調(diào)動的積極性；

36、有助于在保持有效掌握的 前提下,把局面搞得更加有憤怒；14. 目標治理的優(yōu)越性 目標治理可以極大地改善治理工作有利于組織全面提高治理水平 目標治理有利于改善組織結構能夠迫切是治理人員分清組織的作用和結構,盡可能地環(huán)繞關鍵結果來設置職位；目標治理可以勉勵員工用語承諾和自我實現(xiàn)勉勵員工對其目標承擔義務 目標治理有利于形成有效的掌握 掌握就是對進行著的業(yè)務活動加以衡量,發(fā)覺方案實施過程中所發(fā)生的偏離并實行措施加以修正,從而保 證既定目標的實現(xiàn)；對業(yè)務活動的衡量取決于所使用的標準,而一套明確的、可考核的目標,將是最好的 掌握標準；15. 目標治理的步驟 確定目標（四個條件：方向明確,總分結合,具體定量

37、,分臺階上）A.最高治理部門提出組織的預定目標 B.進行有關組織人事決策 C.確定下屬目標 D.目標的平和和調(diào)整 E.目標體系的整理和確立 實施目標 A.權限下放和自我掌握 B.實施過程的檢查和掌握 總結評估11 / 23 第四章 組織1. 組織設計的原就：目標至上原就；任何組織都有其特定的目標,組織中的任何活動都要環(huán)圍著如何有效實現(xiàn)組織目標來進行；以人為本原就；有利于充分發(fā)揮組織成員的作用,有利于調(diào)動組織成員的積極性和制造性,有利于吸引人才和培育人才應 是組織結構設計中自始至終堅持的原就；統(tǒng)一指揮原就；組織中的任何一名下級最終只能接受一名上級的命令,對其負責并向其回報工作；責權相符原就；某個

38、職位所擁有的權力與承擔的責任對等；敏捷性原就；能夠在肯定范疇內(nèi)對內(nèi)外環(huán)境的變化作出敏捷反映,適應內(nèi)外環(huán)境的變化；2. 組織結構設計的基本內(nèi)容：職務分析與設計；組織部門劃分；組織結構類型挑選；人員配備；3. 直線型： 優(yōu)點：治理結構簡潔,治理費用低,權力集中,命令關系清楚,決策快速,責任明確,反映敏捷； 缺點：對各級治理者要求高,難以找到合適的主管；受治理者時間、精力和素養(yǎng)的影響,治理簡潔粗放；組織各 部門橫向聯(lián)系差；一旦猿人治理者突然離去,會對組織產(chǎn)生較大沖擊；4. 職能制： 優(yōu)點：實現(xiàn)了治理工作的專業(yè)化分工,提高了治理工作的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；充分發(fā)揮了專業(yè)人才的 專家作用,對下知道更為

39、深化、具體,可以補償各級直線治理者的不足； 缺點：簡潔造成多頭領導,減弱統(tǒng)一指揮,從而導致治理的紛亂,使下級無所適從；溝通和諧困難,是的組 織決策速度較慢,應變才能差；5. 直線職能制 優(yōu)點：既保證了直線制統(tǒng)一指揮的特點,又吸取了職能制的治理工作專業(yè)化分工的特長,兼有直線制和職能制的 優(yōu)點； 缺點：直線部門和職能部門相互之間可能存在和諧困難,造成組織的和諧成本上升；職能人員可能產(chǎn)生“ 隧道視野”,造成部門本位主義等不良影響；不利于培育綜合性的高級領導者；敏捷反應才能較低；6. 事業(yè)部制 指導思想： 在大型組織內(nèi)部實行“ 集中決策, 分散經(jīng)營, 和諧掌握” ,實現(xiàn)重要事務集權、日常經(jīng)營分權,合理

40、地處理公司總部與分支機構之間的責、權、利關系； 優(yōu)點：較好的處理了公司的集權和分權的關系,公司總部與事業(yè)部之間的責權力關系明確、合理；減輕公司高層治理者的工作負擔,使他們擺脫日常事務,集中精力作好重大決策；有利于調(diào)動事業(yè)部的積極性和主動性；12 / 23 多以利潤考評事業(yè)部經(jīng)營績效,技能保證公司的穩(wěn)固收益,又可在事業(yè)部之間形成競爭機制；分權治理可以增強公司的敏捷性和適應性； 缺點：各事業(yè)部具有相對獨立的經(jīng)濟利益,可以影響公司的集中指揮；事業(yè)部之間可能顯現(xiàn)過度競爭；總部和各事業(yè)部的職能機構重復設置,造成治理費用上升；總部與事業(yè)部之間的集、分權關系旺旺難以處理；考評機制和獎罰措施的制定比較復雜；對

41、事業(yè)部主要要求較高；7. 矩陣制與立體多維制： （項目小組）在各個部門之間增設了一個橫向指揮系統(tǒng),成立了多個跨部門的“ 項目小組” 優(yōu)點：加強了組織中橫向聯(lián)系,克服了職能部門間相互脫節(jié)的弊?。话l(fā)揮了智力資源的結構優(yōu)勢,小組成員的思想相互激發(fā),可以取得制造性的成果；充分利用組織中現(xiàn)有的人力資源和專用設備,提高資源的利用率；有利于克服職能人員的隧道視野,提高成員人際技能,培育成員的全局觀念和合作精神；提高組織的敏捷應變才能和創(chuàng)新才能；便于加強組織中的信息溝通； 缺點：組織中存在著雙重指揮,不同指揮系統(tǒng)的命令有事發(fā)生沖突；非長期的項目組成員往往有暫時觀念,責任心不強；項目經(jīng)理往往責任大于權力,缺少有

42、效的勉勵約束手段；8. 模擬分散制結構： （組織單元獨立核算）主題思想：A.介于直線職能制和事業(yè)部制之間的組織結構；B.由于企業(yè)規(guī)模大,要求實行分權治理,并且由自身技術特點,生產(chǎn)過程性很強,因此考慮將生產(chǎn)區(qū)域或 生產(chǎn)階段劃分為如干個“ 組織單位”,對其內(nèi)部建立治理機構,在不同的“ 組織單元” 間,按內(nèi)部價格進行 產(chǎn)品交換并運算利潤,實行組織單元的獨立核算,進而評判不同組織單元的經(jīng)營績效；是否有效運行,取決以下幾個因素：A.組織中內(nèi)部價格體系制定得是否完善合理；B.各經(jīng)營單位的績效是否得到了公正評判；C.企業(yè)內(nèi)部溝通是否順當；D.監(jiān)督機制、調(diào)劑機制是否完善；9. 組織文化的影響因素：民族文化的影

43、響；組織文化產(chǎn)生于肯定名族文化的背景下,組織中的成員也都受到民族文化的影響,因而其價值觀、行為準 就、道德觀念必定受到民族文化多方面影響；制度文化的影響；所處國度的基本政治制度和經(jīng)濟制度 外來文化的影響；隨著全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)經(jīng)營國際化,不同國家和民族在文化上溝通和滲透也越來越多；組織傳統(tǒng)因素的影響；對傳統(tǒng)去粗取精、揚善抑惡的過程；成員個人因素的影響；組織中的全體成員是組織文化的主體 行業(yè)文化的影響；由于各個行業(yè)都有其自身的工作內(nèi)容、工作方式、技術特點和成員結構；地域文化的影響；不同地區(qū)由于歷史、文化、風俗和自然條件不同形成了各自地域文化；13 / 23 10. 組織文化的作用：導向作用；規(guī)

44、范作用；凝結作用；勉勵作用；創(chuàng)新作用；教化作用；阻抑租用；輻射作用；11. 學習型組織應有以下幾個特點：組織成員擁有共同愿景；組織由多個創(chuàng)新性團體組成；善于不斷學習；扁平式的組織結構；組織成員的自主治理；重新界定的組織邊界；員工家庭與事業(yè)的平穩(wěn)；領導者的新角色；12. 學習型組織的系統(tǒng)構成：新型的領導者；被授權的員工；強勢的文化；共享的信息；敏捷的結構；先進的技術手段；14 / 23 第五章 勉勵1. X 理論：（麥格雷戈,人的本性的傳統(tǒng)假設）人生來來就是懶散的,它們厭惡工作并盡可能地躲避工作；一般人都沒有什么抱負,他們對生理和安全的需要高于一切；他們也不喜愛負什么責任,而寧愿讓別人領導；2.

45、 Y 理論：（自我實現(xiàn)人假設；馬斯洛的需要層次論,阿吉雷斯的成熟- 不成熟理論）工作中體力和腦力的消耗就像嬉戲盒休息一樣自然,厭惡工作不是一般人的本性；外來的掌握盒懲處,并不是使人達到組織目標的唯獨手段,人情愿實行自我治理和自我掌握來達到目標；人的自我實現(xiàn)的要求和組織需求的行動之間是沒有沖突的,對目標執(zhí)著追求而取得勝利本身就是一種報 酬；人事有責任心的,在適當?shù)臈l件下,人們不但情愿接受和承擔肯定的責任,而且仍追求責任,躲避責任、缺乏抱負和強調(diào)安全感通常是體會的結果,而不是人的本性；人們在解決組織的各種問題時,有著較高的想象力和制造力；在現(xiàn)代工作社會條件下,一般人的智力只得到了部門的發(fā)揮；3.

46、勉勵思想的進展 以“ 恐嚇與懲處” 為主的勉勵思想 組織治理原就是強調(diào)一個有限的掌握幅度,進行細致的分工,下級無條件地聽從主管；以“ 獎賞” 為主的勉勵思想 主管對雇員的關懷,開展文娛活動,建立養(yǎng)老金和退休制,補償以恐嚇與懲處為主的勉勵措施的不足；以“ 工作中的獎賞” 為主的勉勵思想 主見用工作本身的勉勵特性來調(diào)動員工的積極性；以“ 勉勵特性” 為主的勉勵思想 建立具有所期望的勉勵特性的組織；綜述：社會生產(chǎn)力水平的提高,人力自身的進展；A.勉勵思想和措施從看重外部掌握（恐嚇和懲處為主）轉向從內(nèi)部引導（滿意雇員的內(nèi)在需要）B.從使用硬性措施（嚴格掌握）轉向軟性治理（培育讓員工自覺自發(fā)工作的環(huán)境）

47、C.從依靠相互獨立的勉勵措施（懲處、工作擴大化）轉向整體協(xié)作的勉勵策略（建立勉勵性組織）D.從只留意短期勉勵成效（計件工資、年度獎金）進展到留意短期勉勵成效和長期勉勵成效（建立企業(yè)文 化）E.從他勉勵思維方式（由治理者勉勵下屬）轉向自勉勵思維方式（讓員工自我勉勵）4. 馬斯洛的需要層次論 生理需要：A.這是人類保護自身生存的最基本需要,包括衣、食、住、行等方面；B.這個需要的滿意時推動人們行動的最強大動力；C.只有這些最基本的需要滿意到保護生存所必需的程度后,其他才能成為新的勉勵因素；安全需要：這就是人類要求保證自身安全,防止失業(yè),丟失財產(chǎn)威逼以及對穩(wěn)固環(huán)境的需要；歸屬或感情需要：A.歸屬的需

48、要；B.友愛的需要；敬重需要：內(nèi)部敬重和外部敬重；自我實現(xiàn)需要 最大限度地發(fā)揮自身的潛能,實現(xiàn)個人的抱負、抱負,完成與自己的才能相稱的一切事情的需要；5. 奧爾德佛的 ERG理論：生存需要 關系需要 在工作環(huán)境中對人與人之間的相互關系和交往的需要；15 / 23 成長需要 個人自我進展和自我完善的需要； 主要的觀點：A.在同一層次上,少量需要滿意后,會產(chǎn)生更劇烈的需要；B.較低層次需要滿意得越充分,對較高層次的需要越劇烈；C.較高層次滿意得越小,低層次需要就更加劇烈； 對馬斯洛需要層次理論的有力補充：A.較高層次需要得得不到滿意時,會轉向追求低層次需要；B.不認為激發(fā)高層次需要肯定要滿意低層次

49、需要；C.不認為“ 剝削” 是激發(fā)需要的唯獨手段；D.一個人可同時擁有幾個需要,而且不肯定表現(xiàn)出強度上的多大差別；6. 麥克利蘭的勉勵需要理論：成就需要A.喜愛能夠發(fā)揮獨立解決問題才能的工作環(huán)境；B.往往傾向于謹慎地確定有限的成就目標；C.期望得到對它們工作業(yè)績的不斷反饋；權力需要（影響和掌握他人且不受他人掌握的欲望）A.尋求得到領導的職位,喜愛與人爭論、健談、好談論；B.性格頑強,敢于發(fā)表看法,頭腦冷靜,善于提出問題和要求；C.喜愛教訓別人,樂于眼睛和公開講話；歸屬需要（建立友好親熱的人際關系的愿望）A.關懷并保護融洽的社會關系；B.隨時撫慰和幫忙出境困難的人,并且愿意同別人友好交往；7.

50、赫茲伯格的雙因素理論基本內(nèi)容：A.與員工工作本身或工作內(nèi)容有關的能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素,勉勵因素；B.與工作環(huán)境或工作個條件有關的,能防止人們產(chǎn)生不中意感的因素,保健因素；C.只有“ 勉勵因素” 的滿意才能激發(fā)人的積極性；作用；缺點：A.調(diào)查取樣的數(shù)據(jù)和對象缺乏代表性；B.在調(diào)查時,問卷的方法和題目有缺陷；“ 保健因素” 滿意職能防止人們產(chǎn)生不滿心情,難以勉勵C.認為中意和生產(chǎn)率的提高有必定的聯(lián)系,而實際上中意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高；D.將保健因素和勉勵因素截然分開是不妥的；奉獻：A.實行了某項勉勵的措施后并不肯定就帶來中意,更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高；B.滿意各種需要所引起的勉勵

51、深度和成效是不一樣的；C.要調(diào)動人的積極性,不僅要主義物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,仍要留意工作的支配,留意對人進行精神勉勵；8. 弗洛姆的期望理論基本觀點：熟悉理性的人,對于生活和事業(yè)的進展,他們有既定的信仰和基本的猜測二,人們只有在預期其行為有助于達到某種目標的情形小,才會被充分勉勵起來,產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力氣,從而產(chǎn)生真正的行 為；公式：勉勵力氣 =效價 期望值 A.勉勵力氣是指一個人所受勉勵的程度；B.效價是一個人對某種成果的偏好程度；C.期望值是指通過特定的活動導致預期成果的概率；懂得內(nèi)容：A.對于其中的效價應當懂得為綜合性的；B.同一項活動和同一個勉勵目標對不同的人,效價是不一樣的；1

52、6 / 23 C.效價和大家平均的個人期望值相互影響；9. 運用勉勵方法時要遵循的一般原就 個人目標與組織目標相結合的原就；物質(zhì)勉勵與精神勉勵相結合的原就；分類滿意需要原就；外在勉勵與內(nèi)在勉勵相結合的原就；這個強化勉勵與負強化勉勵相結合的原就；公正原就；17 / 23 第七章 領導1. 領導職能的特點：領導者要與組織或群體中的其他人員發(fā)生聯(lián)系；由于領導者要承擔更多地責任,因此擁有比其他成員更大的權力；領導者能夠影響被領導者；領導的最終目的是影響組織或群體成員,而不是樹立領導者的個人權威；2. 領導者與治理者的區(qū)分：領導者對成員有影響力,而治理者的主要任務是有效行使治理的各項職能；正式組織與非正

53、式組織中都有領導,而治理者只存在于正式組織中；有效的領導者未必能夠很好地行使每一項治理職能,也并不是全部的治理者都能夠有效影響自己的下屬 而成為好的領導者；3. 領導的效能：溝通和諧作用 A.組織運轉的好壞取決于組織成員的工作及成員間的相互協(xié)作程度；B.通過有效的溝通和和諧,使組織中的成員在思想上和行動上保持步調(diào)一樣；指揮引導作用 領導者當作帶頭人,用自己的實際行動帶領組織成員共同努力；勉勵和勉勵作用 A.領導者激發(fā)組織成員積極性,使成員以昂揚的士氣自覺主動地努力工作；B.領導者是領導行為的主體；被領導者是領導工作的客體；環(huán)境是對組織績效發(fā)生影響的重要力氣；4. 領導體制的演進 封建家長式領導

54、；A.領導者本人是組織的全部者,領導者實行體會治理、個人決策,往往缺乏必要的學問；B.一般存在于生產(chǎn)力落后、科學技術不發(fā)達的時代；硬專家領導；技術專家擔任領導者；軟專家領導；懂的治理的治理專家代替技術專家擔任領導者；專家集團領導；以軟專家為主,包括各方面硬專家組成的集團實行集體領導；5. 領導者的權力 權力的內(nèi)容：A.權力的定義：指一個人擁有某些重要的資源而獲得的對他人的影響力；B.是否把握他人感愛好的資源；C.所把握的資源是否稀缺；D.所把握的稀缺資源的不行替代性；權力的分類：A.源于職位的權力（支配權,強制權,獎賞權）B.源于個人的權力（專家權,感召權）領導者運用權力的留意事情：A.在取得

55、權力時,領導者要快速建立權力基礎,把握完成任務必備的全部權力,形成合理的權力結構；B.在行使權力時,領導者要快速建立權力基礎,把握完成任務必備的全部權力,形成合理的權力結構；C.在領導者退位時,要準時順當?shù)匾平粰嗔Γ?. 領導者應具備的要求：政治素養(yǎng) A.正確的世界觀、價值觀、人生觀；B.現(xiàn)代化的治理思想；18 / 23 C.劇烈的事業(yè)心、高度的責任感、正直的品質(zhì)和民主的作風；D.實事求是,勇于創(chuàng)新；業(yè)務學問 A.把握社會主義市場經(jīng)濟基本運行規(guī)律和基本理論；B.把握組織治理的基本學問和各項專業(yè)治理學問；C.把握心理學、行為學、社會學、倫理學等方面學問；業(yè)務技能 A.分析、判定和概括才能；B.決

56、策才能；C.組織、指揮和溝通才能；D.溝通、和諧各種外部關系的才能；E.探究和創(chuàng)新才能；F. 知人善任的才能；身體素養(yǎng)和心理素養(yǎng)7. 領導行為理論 基本熟悉：領導者特質(zhì)不是有效成效的必定緣由,有效的領導通常表現(xiàn)為相像的行為,只要能在領導過 程中采納正確的行為方式,也可以收到較好的成效；意義在于指出來可以通過培訓和學習來造就領導者；基于領導者用權方式的領導理論 A.“ 三極端” 理論（專制式,民主式,放任式） a 在實際領導過程中,三種極端領導作風顯現(xiàn)得并不多,領導者通常表現(xiàn)為其中兩種類型之間的混合作 風； b 民主式領導成效正確,專制式次之,放任式領導成效最差；B.利克特的四種領導方式（專制權

57、威式,開明權威式,協(xié)商式和全體參加式）基于領導者態(tài)度和行為指向的領導行為理論 A.四分圖理論（關懷組織,關懷員工）B.治理方格理論（對生產(chǎn)的關懷,對人的關懷）8. 領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論,代表領導方式：上級制定并宣布決策,下級執(zhí)行；上級制定決策,向下屬“ 推銷”；上級制定決策,向下屬征求看法；上級制定初步?jīng)Q策,交由下屬爭論；上級提出待決策的問題,征求看法,再做決策；上級規(guī)定決策的界限,要求團體決策；上級答應下級在規(guī)定的界限內(nèi)自行決策；9. 菲德勒的權變模型主要觀點 領導風格有兩類,即關系導向型和任務導向性；影響領導行為的有效性的情形因素有三個：上下級關系、任務結構和職位權力；領導者所處的情形因

58、上下級關系的好壞、任務結構是否明確以及職位權力的大小分為八種（有利情境,中間情境,不利情境）在有利、不利兩種情境下,采納“ 任務型” 領導風格成效好；在中間情境下,采納“ 關系型” 領導風格 成效好；假如領導風格與所處情境不匹配,或是替換領導者以適應情境；10. 領導壽命周期理論實行兩種途徑改善： 或是領導者轉變工作情境以適應自己的領導風格,成熟度：下屬對自己直接行為負責任的意愿和才能,包括工作成熟度和心理成熟度；依據(jù)下屬成熟度的高低,應采納不同的領導方式A.命令式（高工作,低關系）B.說服式（高工作,高關系）C.參加式（低工作,高關系）19 / 23 D.授權式（低工作,低關系）11. “

59、路徑 -目標” 理論 基本熟悉：領導者的工作是幫忙下屬達到他們的目標,并供應必要的指導和支持以確保各自的目標與組 織或群體的總體目標一樣；存在的四種典型領導行為：A.指導型領導；B.支持型領導；C.參加型領導；D.成就導向型領導；領導者面臨兩類情境變量：A.環(huán)境變量：任務結構和團隊動力,領導類型是環(huán)境因素的補充,環(huán)境因素打算領導類型的挑選；B.員工變量：掌握點（內(nèi)、外部掌握）、體會和技術；“ 路徑 - 目標” 理論認為, 領導者是敏捷的, 同一領導者可以依據(jù)不同的情形,表現(xiàn)出任何一種領導風格,領導風格的挑選應與環(huán)境變量和員工變量的要求相符合；12. 交易型領導與變革性領導 交易型領導是“ 治理

60、” 幫忙組織有效的完成目前目標；變革型領導是“ 引導”,轉變組織戰(zhàn)略和文化以便使它們更好地適應環(huán)境；交易型領導提高組織的效率,變革型領導駕馭組織奔向更好地方向；變革型領導與交易型領導都是組織所需要的,變革型領導是在交易型領導肩膀上形成的；很多證據(jù)說明變革型領導優(yōu)于交易型領導,在變革與創(chuàng)新的時代,變革型領導對于組織更加重要；部分學者將“ 魅力型領導” 從變革型領導中分別出來,認為“ 魅力是一種個人權力”,而變革型領導是人 們用來引導變革過程的一系列領導行為；13. 女性領導者 在實際中,由于文化因素,家庭負擔等多方面緣由,女性領導者相對于男性領導者,面臨更多地困難；男性領導者與女性領導者的領導行