某公司在互聯(lián)網時代的組織結構轉型研究教材

1、第一章緒論第一章緒論1.1長虹公司簡介長虹位于于四川省省綿陽市市高新技技術產業(yè)業(yè)開發(fā)區(qū)區(qū)，始創(chuàng)創(chuàng)于19558 年年，其前前身是國國營長虹機器器廠（119655 年3 月前前，廠名名為四川川無線電電廠；代代號為7800 廠），作為為我國第第一個五年年建設計計劃期間間由前蘇蘇聯(lián)援建建的1566 個重重點項目目之一，是當時時國內唯唯一的機載火控控雷達生生產基地地。長虹虹于19556 年年 5月在四四川省德德陽市開開始籌建建，19958年 5月遷至綿綿陽市籌籌建，并并于當年年10月 1日破土土動工興興建。當當年長虹虹建廠的的目的是是為我國空軍軍提供機機載炮瞄瞄雷達等等電子產產品。從軍工立立業(yè)、彩彩電興

2、業(yè)業(yè)，到信信息電子子的多元元拓展，目前長長虹已發(fā)發(fā)展成為為集消費電子、家用電電器、軍軍工裝備備等研發(fā)發(fā)、制造造、銷售售、服務務為一體體的綜合合型跨國國企業(yè)集團。長虹在在綿陽、成都、北京、深圳設設有四大大研發(fā)中中心，擁擁有包括括電視、冰箱、壓縮縮機及工工程技術術在內的的4 個國國家級技技術中心心、3個國家家級實驗驗室，在在綿陽、成都、廣廣元、合合肥、嘉嘉興、景景德鎮(zhèn)、荊州、深圳、中山、重慶、宜賓等等地建立立了10 多多個研發(fā)發(fā)和生產產基地，在印尼尼、澳大大利亞、捷克、俄羅斯斯、韓國國、巴基基斯坦、西班牙等等國投資資設廠，在美國國、法國國、俄羅羅斯、印印度、巴巴西等10多個國國家和地地區(qū)設立分支支

3、機構，為全球球1000 多個個國家和和地區(qū)提提供產品品與服務務，全球球現(xiàn)有員員工8.77 萬余人。目目前，長長虹直接接控制32家下屬屬公司，并通過過下屬上上市子公公司四川川長虹控控制186家子公公司（含含三家上上市公司司）。長虹歷經經多年的的發(fā)展，綜合實實力持續(xù)續(xù)顯著提提升，220044 年以以來產業(yè)業(yè)規(guī)模的的復合增長率超超過220%。20113年，長長虹資產產規(guī)模達達到7088.822 億元元，整體體銷售規(guī)規(guī)模達到到9166億元，實實現(xiàn)工業(yè)業(yè)總產值值8100 億元元，工業(yè)業(yè)增加值值 1885 億億元，已已連續(xù)多多年在中中國電子子百強排名名中名列列前七位位，在川川企排名名第一位位。目前前，長虹

4、虹已擁有有電視、白色家家電（冰箱、冰柜、空調、洗衣機機）、IIT分銷等等百億級級產業(yè)陣陣營。220133 年，長虹旗旗下冰箱壓縮縮機順利利完成“全球第第一大”的戰(zhàn)略略目標。20114 年年，長虹虹以10116.886 億億的品牌牌價值評估估成功入入圍中國國品牌千千億陣營營。近年年來，長長虹通過過加大全全球布局局力度，強化推進在在國際市市場的自自有品牌牌建設，積極尋尋求海外外產業(yè)并并購、生生產及渠渠道建設設等方面的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作。目前前，長虹虹海外業(yè)業(yè)務占比比近220%，已初步步具備國國際化投投資和經經營能力。1萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文1.2傳統(tǒng)家家電行業(yè)業(yè)在互聯(lián)聯(lián)網時代代面臨的的

5、挑戰(zhàn)與與沖擊互聯(lián)網的的出現(xiàn)為為人們的的生活帶帶來了很很多的便便利。而而隨著信信息技術術的不斷斷變革，互聯(lián)網也也催生出出了很多多的新興興行業(yè)，這些行行業(yè)不僅僅為投資資者和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者帶帶來了很很多新的機遇遇，同時時也為傳傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)帶來了了不小的的沖擊與與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行行業(yè)正在在以裂變變的速度接受受著新一一輪互聯(lián)聯(lián)網浪潮潮的沖擊擊，包括括零售業(yè)業(yè)、批發(fā)發(fā)業(yè)、制制造業(yè)、廣告業(yè)業(yè)、新聞業(yè)、通信業(yè)業(yè)、物流流業(yè)、酒酒店業(yè)與與旅游行行業(yè)、餐餐飲業(yè)、金融業(yè)業(yè)、保險險業(yè)、醫(yī)醫(yī)療業(yè)、教育育行業(yè)、電視節(jié)節(jié)目行業(yè)業(yè)、電影影行業(yè)、出版業(yè)業(yè)、壟斷斷行業(yè)等等等。長虹所處處的家電電行業(yè)正正發(fā)生著著深刻的的變革。移動互互聯(lián)網、物聯(lián)網

6、網、智能能技術的飛速發(fā)發(fā)展，正正深刻改改變著傳傳統(tǒng)產業(yè)業(yè)的產品品形態(tài)、運行模模式、競競爭方式式和產業(yè)業(yè)生態(tài)，手機機、電視視機、冰冰箱、空空調等產產品越來來越智能能，產業(yè)業(yè)、產品品之間的的界限也也越來越模糊糊，長虹虹面臨的的競爭對對手也已已從海信信、海爾爾、TCCL等傳統(tǒng)統(tǒng)家電廠廠商，擴擴展到蘋果、三星、谷歌這這樣的IT大佬和和互聯(lián)網網巨頭，還有未未知的、隨時可可能闖入入的跨界者和和顛覆者者。ITT企業(yè)、互聯(lián)網網企業(yè)、運營商商以及傳傳統(tǒng)電子子行業(yè)的的跨界競競爭與產業(yè)融合合將加快快行業(yè)洗洗牌?；セヂ?lián)網正正促進傳傳統(tǒng)產業(yè)業(yè)的加速速淘汰與與融合。傳統(tǒng)家家電業(yè)正面臨臨“生與死死”的考驗驗。最近一兩兩年來

7、，互聯(lián)網網風暴以以催枯拉拉朽的氣氣勢將一一個個傳傳統(tǒng)時代代的神話話毫不留情地打打破，并并以最快快的速度度完成對對傳統(tǒng)產產業(yè)的覆覆蓋和顛顛覆。“互聯(lián)網網思維”、“七字訣”、“獨孤九九劍”、“痛點”、“粉絲”等等，各種各各樣的新新穎名詞詞和概念念層出不不窮。這個個世界的的各行各各業(yè)仿佛佛都因為為互聯(lián)網網而突然然活躍起起來。小小米用三三年的時時間實現(xiàn)了 0 到到 3000 億億元銷售售額的增增長奇跡跡，從一一個默默默無聞的的初創(chuàng)科科技公司司變成了了人人效仿仿的創(chuàng)業(yè)業(yè)典范；諾基亞亞也用三三年的時時間從全全球440%的的市場份份額到被被微軟以以71.77 億美美元廉價價收購。這樣極極端的案案例直接接展示

8、了了互聯(lián)網網時代的的不確定定性?；セヂ?lián)網對傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)的的沖擊是是全方位位的，主主要表現(xiàn)現(xiàn)為以下下幾個方方面：1）盈利利模式的的沖擊20133 年，樂視和和小米都都推出了了智能電電視，把把銷售價價格定位位在物理理成本價價或者倒貼消費費者，不不通過硬硬件賺錢錢，而從從內容和和廣告盈盈利。未未來互聯(lián)聯(lián)網企業(yè)業(yè)更可能能采取免費送送終端的的方式，目的是是以最快快的速度度占領用用戶入口口和平臺臺。只要要有了巨巨量的用戶基基數，就就有無限限種賺錢錢的方式式，就像像騰訊的的QQ一樣。QQ軟件本本身免費費，在有了數數億的用用戶基礎礎之后，騰訊再再通過各各種增值值服務來來賺錢。除此之之外，互互聯(lián)網企業(yè)除除了直接接

9、從消費費者處賺賺錢，智智能終端端收集的的海量用用戶數據據也有巨巨大的盈盈利空間。未未來硬件件產品本本身的價價格已經經不重要要，重要要的是在在硬件基基礎上延延伸出來來的軟件平臺臺帶來的的可持續(xù)續(xù)盈利的的價值空空間。在新的盈盈利模式式的沖擊擊下，長長虹作為為傳統(tǒng)硬硬件制造造商隨時時可能淪淪為沒有有話語2萬方數據據第一章緒論權的純硬硬件代工工廠，只只有同時時發(fā)展硬硬件和軟軟件能力力才是未未來的出出路。長長虹提升升軟件的開發(fā)發(fā)和協(xié)同同能力已已經迫在在眉睫、刻不容容緩。2）銷售售模式的的沖擊以前，長長虹做銷銷售崇尚尚“渠道為為王”，在直直營店鋪鋪、電器器賣場拼拼命地拓拓展網點點。電子商務務的出現(xiàn)現(xiàn)很快地

10、地顛覆了了傳統(tǒng)銷銷售行業(yè)業(yè)，其“低成本本”（電子子商務銷銷售費用用率低）、“高效率率”（互聯(lián)聯(lián)網傳播播速度快快）和“信息對對稱”的特性性讓電商商平臺不不斷擴大大相對于傳統(tǒng)統(tǒng)實體賣賣場的優(yōu)優(yōu)勢。目目前，電電商銷售售占比越越來越高高，淘寶寶20113年的零零售交易額已經經達到了了 24480億美元元?；谟诖髷祿腛2OO、C2BB等新的的營銷模模式也伴伴隨產生。這些些都是未未來的趨趨勢。不不久的將將來，消消費者可可能全部部通過手手機一鍵鍵下單支支付，線下實體體店變成成了體驗驗店、配配送點或或者售后后服務中中心；消消費者也也可能通通過手機機自由定制不不同外觀觀、大小小和功能能的家電電產品，而智能

11、能制造生生產線幾幾天內就就可以生生產出相應的的產品并并送到用用戶家里里。在新的銷銷售模式式的沖擊擊下，長長虹的傳傳統(tǒng)渠道道和電子子商務渠渠道之間間如何協(xié)協(xié)同發(fā)展？電視視、冰箱箱和空調調在電商商平臺如如何協(xié)同同發(fā)展？電商銷銷售的產產品如何何保證快快速及時的送送達用戶戶？這些些問題都都需要長長虹通過過改革轉轉型來逐逐步解決決。3）開發(fā)發(fā)模式的的沖擊互聯(lián)網時時代是瞬瞬息萬變變的時代代。在這這個時代代中，快快速行動動是企業(yè)業(yè)生存的的基本法則。傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)的做法法是“先瞄準準后開槍槍”，誰在在“開槍”前瞄的的更準，誰就更更容易“擊中靶心”；而互互聯(lián)網企企業(yè)的做做法是“先開槍槍后瞄準準”，只要要能在到到達

12、目標標之前糾糾正“子彈”的運運動軌跡跡，那么么誰最快快到達目目標，誰誰就能取取得最后后的勝利利。通過過追求速速度開發(fā)出來的的產品可可能會存存在一些些問題，但是只只要對用用戶反饋饋的信息息及時響響應，通通過迭代升級級對產品品不斷地地進行優(yōu)優(yōu)化，那那么，讓讓用戶滿滿意的產產品就會會很快出出現(xiàn)。同同時，大量用戶戶參與產產品開發(fā)發(fā)的過程程，實際際上才是是真正的的、最直直接的UCDD（以用用戶為中中心的設計計），是是最能匹匹配用戶戶需求的的開發(fā)模模式。在新的開開發(fā)模式式的沖擊擊下，長長虹如何何在家電電產品的的開發(fā)上上快速響響應用戶戶需求？長虹面面向互聯(lián)聯(lián)網轉型型而在業(yè)業(yè)內率先先推出的的CHiiQ 系系列

13、產品品（彩電電、冰箱箱、空調調）已經經是先“開了槍槍”，而更更重要的的是“開槍”之后的的糾偏過過程，要要持續(xù)、快速地地提升用用戶體驗驗，做出出真正讓讓用戶滿滿意的產產品?？偠灾ヂ?lián)聯(lián)網來勢勢洶洶，已經讓讓家電行行業(yè)“風聲鶴鶴唳”、“草木皆皆兵”。面對互互聯(lián)網的的沖擊，家電行行業(yè)的“大佬”、“小弟”們都將將改革與與轉型作作為了現(xiàn)現(xiàn)階段的的頭等大大事來辦辦。所有有的家電電企業(yè)都都在尋找找自己新新的位置置。海信信聯(lián)合11家視頻頻企業(yè)推推“內容聚聚合”；TCLL聯(lián)合愛愛奇藝推推出“TTV+”電視；阿里與與創(chuàng)維、同洲等等企業(yè)推推出智能能電視；聯(lián)想也也發(fā)布新新產品和和新戰(zhàn)略略，進入入彩電業(yè)業(yè)；海爾爾

14、引入KKRR戰(zhàn)略投投資；美美的3萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文攜手阿里里發(fā)布了了基于阿阿里云的的智能空空調；格格力和萬萬達發(fā)布布的新產產品將大大型中央央空調機機組與太太陽能相相結合等等。1.3研究范范圍、目目的及意意義1.3.1研究范范圍的界界定為應對互互聯(lián)網對對傳統(tǒng)家家電行業(yè)業(yè)的沖擊擊，在互互聯(lián)網時時代的浪浪潮中抓抓住新機機遇、實現(xiàn)新突突破，長長虹于20113 年年底發(fā)布布了新的的“三坐標標”智能戰(zhàn)戰(zhàn)略，對對長虹未未來3-55 年的發(fā)展目目標、產產業(yè)布局局、資源源配置、能力提提升、實實施路徑徑等做出出了清晰晰而系統(tǒng)統(tǒng)的闡述。按按照組織織結構理理論，組組織結構構與戰(zhàn)略略之間的的關系主

15、主要有如如下兩方方面：一一是組織結構構與戰(zhàn)略略是互相相配合的的，以戰(zhàn)戰(zhàn)略為先先導，組組織結構構作為配配合推行行既定的的戰(zhàn)1略；二是是戰(zhàn)略的的改變，通常都都會引起起組織結結構的變變動。智能能戰(zhàn)略要要真正付付諸實施施，要求公司司的組織織模式、經營理理念、體體制機制制、營運運模式等等都必須須進行徹徹底的改改革和轉型，需要聚聚全公司司之力，而且是是長期的的、持續(xù)續(xù)的、迭迭代式的的推進。而本文文重點從互聯(lián)聯(lián)網時代代支撐長長虹智能能戰(zhàn)略的的組織結結構轉型型這個維維度進行行研究，包括組組織結構的理理論、方方法、機機構、職職責，以以及相應應的業(yè)務務流程、授權關關系等。1.3.2研究目目的和意意義本文的研研究目

16、的的可以用用以下幾幾個問題題來歸納納：1）如何何將長虹虹從傳統(tǒng)統(tǒng)的機械械性組織織轉變?yōu)闉橛袡C型型組織，以適應應互聯(lián)網網環(huán)境下下的生存需需要？2）如何何真正激激發(fā)長虹虹公司內內部活力力，催生生出蓬勃勃的創(chuàng)意意創(chuàng)新、勇于擔擔當的創(chuàng)創(chuàng)新行為，持續(xù)滿滿足消費費者的價價值體驗驗？3）如何何將長期期以來業(yè)業(yè)務經營營的行政政驅動轉轉化為基基于用戶戶需求的的產品經經理負責責制，實現(xiàn)現(xiàn)產品的的快速交交付與迭迭代？本文努力力通過組組織結構構轉型，實現(xiàn)對對以上問問題的研研究和解解析，為為長虹的的新戰(zhàn)略落地、產業(yè)轉轉型升級級、國企企改革試試點找到到切實可可行的具具體措施施。傳統(tǒng)家電電企業(yè)在在擁抱互互聯(lián)網過過程中，長虹

17、第第一個系系統(tǒng)地對對智能戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行了詮2釋。組織織結構必必須服從從戰(zhàn)略，跟隨企企業(yè)戰(zhàn)略略的轉變變進行適適應性的的調整。本文文將智能戰(zhàn)略的的智能化化、網絡絡化、協(xié)協(xié)同化三三個維度度與企業(yè)業(yè)的智能能研發(fā)、智能制制造、智智能交易三大大能力平平臺等從從組織結結構和運運行機制制上進行行打通，使之具具有先進進性和創(chuàng)創(chuàng)新性，適應應和促進進長虹智智能戰(zhàn)略略的有效效落地。另外，長虹公公司作為為十八大大以來四四川省首家國國企改革革創(chuàng)新試試點單位位，轉型型升級的的經驗對對其他國國企轉型型具有指指導和借借鑒4萬方數據據第一章緒論意義。1.4研究內內容與框框架本文共分分六章，基本框框架及內內容如圖圖1-11 所示示。

18、第一章：緒論。主要陳述述長虹公公司發(fā)展展現(xiàn)狀，并重點點分析了了互聯(lián)網網時代對對傳統(tǒng)家家電行業(yè)業(yè)的沖擊，圍繞繞長虹智智能戰(zhàn)略略的提出出，明確確研究范范圍、目目的和意意義。第二章：理論基基礎。對組織結結構的基基本理論論，包括括組織結結構變革革、權變變理論、組織結結構變革革模型、企業(yè)戰(zhàn)略略等方面面的理論論進行了了綜述；介紹了了組織結結構和企企業(yè)戰(zhàn)略略的關系系，以及及企業(yè)戰(zhàn)略下下的組織織結構設設計與變變革等理理論，為為長虹公公司智能能戰(zhàn)略下下的組織織結構轉轉型提供理論論基礎。第三章：長虹組組織結構構現(xiàn)狀分分析。圍繞長虹虹發(fā)展歷歷程，梳梳理了長長虹不同同階段的的組織結結構模式式及其與與公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、企

19、業(yè)業(yè)規(guī)模、產業(yè)布布局之間間的關系系；對長長虹公司司當前組組織結構構的特點點進行了了分析、研究究，為后后續(xù)智能能戰(zhàn)略下下的組織織結構轉轉型提供供實踐基基礎。第四章：基于長長虹智能能戰(zhàn)略的的組織結結構轉型型。首先，對對長虹公公司智能能戰(zhàn)略提提出的背背景和智智能戰(zhàn)略略的內容容，以及及智能戰(zhàn)戰(zhàn)略落地的關鍵鍵能力建建設方向向進行系系統(tǒng)分析析；然后后，基于于公司組組織結構構對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的支持，提出出長虹組組織結構構轉型的的訴求、原則和和總體思思路；最最后，圍圍繞“三縱三三橫”的總體變革思思路，對對長虹在在“新三坐坐標”智能戰(zhàn)戰(zhàn)略下的的組織結結構進行行系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃和設設計，并并從三個層層面對組組織結構構進行

20、轉轉型后的的全景分分析。第五章：轉型后后新組織織結構的的運行效效率分析析。制定了組組織轉型型的實施施路徑和和配套機機制，并并針對組組織結構構轉型的的重點方方向，對轉型后后組織結結構對企企業(yè)運行行效率提提升的促促進作用用進行了了分析。第六章：結論?？偨Y本文文的研究究結論，概括本本文研究究的局限限性和未未來的方方向。5萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文緒論（研究背背景、研研究意義義）理論基礎礎長虹組織織結構現(xiàn)現(xiàn)狀分析析戰(zhàn)略轉型型升級組織結構構現(xiàn)狀分分析基于長虹虹智能戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結構構轉型研研究智能戰(zhàn)略的提出組織結構轉型的訴組織結構轉型的總體思路長虹公司組織結構轉型方案求、原則長虹組織織結構

21、轉轉型的實實施路徑徑與配套套機制轉型后新新組織結結構下的的運行效效率分析析結論與展展望圖1-1研究內內容與框框架6萬方數據據第二章理理論基礎礎第二章理論基基礎2.1基本理理論2.1.1組織結結構變革革任何一個個組織都都是為了了達成某某個目標標而建立立的。為為了有效效地達成成目標，組織就必須形形成一個個合適的的、有序序的結構構，這種種結構決決定了：組織對對工作任任務的分分工、整合和協(xié)協(xié)調的方方式，每每個人的的工作內內容和人人與人之之間的工工作關系系。建立立組織結結構(OrgganiizattionnalStrructturee)的目目的是為為了讓組組織中每每個人相相互之間間進行有有序的分分工3合

22、作，產產生協(xié)調調效應，從而達達到單個個人所不不能達到到的目標標。組織織結構是是表明組組織中各部分分排列順順序、空空間位置置、聚散散狀態(tài)、聯(lián)系方方式以及及各要素素之間相相互關系系的一種模式式，是整整個管理理系統(tǒng)的的“框架”。組織織結構是是組織的的全體成成員為實實現(xiàn)組織織目標，在管理工工作中進進行分工工協(xié)作，在職務務范圍、責任、權利方方面所形形成的結結構體系系，是組織在在職、責責、權方方面的動動態(tài)結構構體系，其本質質是為實實現(xiàn)組織織戰(zhàn)略目目標而采采取的一種分分工協(xié)作作體系。組織結結構必須須隨著組組織的重重大戰(zhàn)略略調整而而調整。二十世紀紀以來，由于科科學管理理理論和和行政管管理理論論的發(fā)展展，層級級

23、制組織織結構不斷得到到推廣和和應用。直線職職能式結結構是最最基本的的層級制制組織結結構模式式。隨著著組織理論的的進一步步發(fā)展，事業(yè)部部制、聯(lián)聯(lián)邦制和和矩陣制制的組織織結構相相繼而出出，任何何一種組織結結構都是是為了適適合一個個特定的的組織，沒有絕絕對的優(yōu)優(yōu)劣性。盡管不不同學者者對戰(zhàn)略和組組織結構構的關系系有不同同認知，但大體體上都同同意組織織結構主主要有“集權式式（或4職能式）”和“分權式式”等兩種種。但是隨著著企業(yè)的的發(fā)展，對組織織結構作作出合理理的調整整是增強強企業(yè)應應變能力力的重5要手段。著名名管理學學大師Druuckeer（彼彼得德魯克克）指出出，組織織變革一一般是有有著縝密計劃的的，

24、經過過周密的的考慮，有目標標地去改改變組織織內的系系統(tǒng)設置置或人事事機構，以期最大限限能地提提高組織織的效能能。Roobbiins（斯蒂芬芬羅賓斯斯）認為為，組織織變革是是一種有意圖的的且具有有一定目目標取向向的活動動，包括括組織結結構變革革、技術術變革以以及人的的變革。他認認為，計計劃組織織變革的的主要目目標是提提高組織織的環(huán)境境適應能能力同時時改變員員工的行為，使組織織結構朝朝向更為為合理的的方向發(fā)發(fā)展。而而組織結結構變革革是組織織變革的的主要形式，是指組組織對組組織結構構做出調調整以適適應內外外環(huán)境的的變化，包括結結構的調調整、人員的調調整和技技術的變變革等。Dafft（理理查德L達達夫

25、特）指出，推動組組織變革革的主要原因有有以下兩兩點：一一是企業(yè)業(yè)內部組組織層級級引起的的弊端，例如組組織效能能鈍化、組織結構臃臃腫；二二是企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境發(fā)生生了變化化，例如如全球化化、信息息化和業(yè)業(yè)務種類類多7萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文6元化。由此可見見，組織織結構變變革是指指改變組組織的構構成要素素及各要要素之間間的相互互關系，對組織中中的資源源重新優(yōu)優(yōu)化配置置，合理理化部門門間的協(xié)協(xié)作方式式以及改改變人與與人之間間相互關系的的一種有有計劃的的有目標標的組織織調整。2.1.2組織設設計的權權變理論論權變理論論的先驅驅者Fieedleer（菲菲德勒）認為，權變理理論重點點在于，

26、在組織織管理中要隨著著內外部部環(huán)境的的變化隨隨機應變變地調整整相應的的組織策策略，針針對不同同的權變變因素，尋找找最接近近預期的的管理模模式。組組織管理理中不存存在一種種原則和和方法能能夠適用用于任何組織織。因此此，管理理一定要要把企業(yè)業(yè)環(huán)境作作為管理理理論的的重要組組成部分分，這就就要5求企業(yè)各各項活動動都要服服從企業(yè)業(yè)環(huán)境的的要求，尤其是是領導者者的行為為。同樣，DDaftt 指出出，權變變理論是是研究組組織結構構和權變變因素之之間的關關系，并并且強調組織結結構和一一些社會會環(huán)境中中的變化化因素之之間必須須要協(xié)調調，甚至至匹配，這樣組組織結構的效效能才能能得以體體現(xiàn)，組組織才能能創(chuàng)造出出績

27、效，進而實實現(xiàn)組織織的目標標。Donaaldsson（唐納森森）將權權變理論論抽象地地概括為為：變量量C會在變變量A對于變變量5B的影影響過程程中產生生顯著影影響。例如如對于組組織結構構，組織織結構是是變量A，組織織的績效是變變量B，影響響組織結結構的一一些權變變因素是是變量 C：例例如組織織的規(guī)模模、技術術、戰(zhàn)略等。因此，權權變理論論的核心心是根據據組織系系統(tǒng)內部部和各子子系統(tǒng)之之間的關關系、以以及組織系統(tǒng)與與其所處處的企業(yè)業(yè)環(huán)境之之間的關關系，來來確定權權變的類類型和結結構，然然后根據據這些權變因因素來隨隨機應變變地調整整組織策策略。2.1.3組織結結構變革革模型1）Leewinn（庫爾爾

28、特盧因）的三階階段變革革模型Lewiin的三階階段變革革模型是是組織變變革模型型中最具具影響的的模型之之一，其其變革模模型包括三個個步驟，他認為為成功的的變革應應首先對對現(xiàn)狀的的解凍，然后變變革到一一種新的的狀態(tài)，并對對新的狀狀態(tài)再凍凍結，使使該狀態(tài)態(tài)長久保保持?，F(xiàn)現(xiàn)狀是當當下的一一種平衡衡狀態(tài)，解凍就是要要打破這這一平衡衡狀態(tài)，解凍可可以通過過以下三三種方式式：一是是增強驅驅動力，使行為和現(xiàn)現(xiàn)有狀態(tài)態(tài)脫離；二是減減弱制動動力，即即減弱妨妨礙行為為脫離現(xiàn)現(xiàn)有平衡衡狀態(tài)的的阻力；三是是混合使使用前兩兩種方法法（如圖圖 2-1）。解凍變革再凍結圖2-1Lewwin的三階階段變革革模型8萬方數據據第

29、二章理理論基礎礎在Leewinn的模型型中，解解凍（UUnfrreezzingg）是創(chuàng)創(chuàng)造變革革的驅動動力。通通常做法法是要打破原有有的平衡衡，通過過激勵員員工，使使他們準準備好做做出改變變；或者者通過對對員工施施壓，減少變革革的阻力力。變革革(Chhanggingg)就是是要指明明改變的的方向，實施變變革，使使員工形形成新的行為為和態(tài)度度。再凍凍結（RRefrreezzingg）是指指將變革革后的狀狀態(tài)穩(wěn)定定下來。這一階階段要利用必必要的強強化方法法使變革革后的狀狀態(tài)固定定下來，使之長長久。LLewiin模型主主要是針針對員工的的心理態(tài)態(tài)度和行行為的。2）Kaast（弗里蒙蒙特卡斯特特）的組

30、組織變革革過程模模型Kastt指出，組織變變革通常常是因為為組織環(huán)環(huán)境的變變化所導導致的，他認為為變革的的主要動力來來自于目目標、結結構、環(huán)環(huán)境、社社會心理理以及組組織管理理等，KKastt在此基基礎上建建立了組織織變革過過程模型型，認為為組織變變革不是是一步到到位的，并且基基于系統(tǒng)統(tǒng)方法，并7提出變革革應該按按照六個個步驟進進行（見見表22-1）：表2-1組織變變革六個個步驟1.審視視狀態(tài):對組織織內外環(huán)環(huán)境現(xiàn)狀狀進行調調查、回回顧、研研究、評評價，對對組織所所處的內內外部環(huán)環(huán)境進行分析研研究，為為后續(xù)的的組織變變革做準準備；2.覺察察問題:識別并并分析組組織現(xiàn)存存的問題題；3.辨明明差距:

31、找出現(xiàn)現(xiàn)狀與所所希望狀狀態(tài)之間間的差距距，分析析存在問問題，明明確變革革的方向向；4.設計計方法:提出和和評定多多種備選選方法，經過討討論和績績效測量量，做出出選擇；5.試行行變革:按照設設計的方方案進行行變革的的具體操操作；6.反饋饋效果:評價效效果，實實行反饋饋。若有有問題，再次循循環(huán)以上上過程。按照以上上六個步步驟循環(huán)環(huán)，不斷斷對組織織結構進進行完善善。根據據系統(tǒng)理理論，企企業(yè)在運行過程程中的組組織變革革也無時時無刻不不在進行行，差別別僅僅在在于形式式是劇變變或是漸漸變的不同。該變革革模型步步驟的論論證，是是按照系系統(tǒng)理論論的思路路設計出出來的一一般變革革步驟，當對對具體的的企業(yè)進進行變

32、革革時，它它的變革革措施和和變革實實施步驟驟則要根根據具體體的企業(yè)條件件進行適適當的調調整。3）Sccheiin（艾艾德加施恩）的適應應循環(huán)模模型Scheein認為組組織變革革是一個個適應循循環(huán)的過過程，如如圖2-22 所示示，為適適應循環(huán)環(huán)模型的六個步步驟。9萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文洞察內部部環(huán)境及外部部環(huán)境中產生生的變化根據輸入入的減少或控制因變革產生的負面作作用輸出變革革形成的新產產品和新成果果情報資料料改變組織內內部的生產過過程經過反饋饋，進一一步觀察察外部環(huán)環(huán)境狀態(tài)態(tài)與內部部環(huán)境的一一致程度度圖2-2Schheinn的適應應循環(huán)模模型總體上，組織結結構變革革模型提提出

33、了變變革的動動力、邏邏輯思路路和推進進路徑，為組織變革的的實施提提供了可可供參考考的系統(tǒng)統(tǒng)思維和和方法論論。組織織應基于于內外部部環(huán)境的的變化進行變變革，在在組織變變革的過過程中要要注重方方案的可可操作性性，減少少變革的的阻力，同時注重變變革的循循環(huán)推進進。2.1.4企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織設計計的關系系（1）企企業(yè)戰(zhàn)略略Channdleer（艾艾爾弗雷雷德DD錢德德勒）最最早將戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想運用到到商業(yè)中中，他在在企業(yè)與戰(zhàn)略略一書書中對戰(zhàn)戰(zhàn)略作出出如下定定義：戰(zhàn)戰(zhàn)略就是是制定目目標、資資源分配配、找出出實現(xiàn)目標的的方法。而企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略管理應應該滿足足市場的的需求，并具有有環(huán)境適適應能力力，8戰(zhàn)略應

34、該該作為組組織結構構的導向向，引導導組織結結構的變變革。計劃學派派的代表表Anssofff（H伊格格爾安索夫夫）認為為企業(yè)的的戰(zhàn)略管管理關心心企業(yè)外外部多于企企業(yè)內部部，尤其其是企業(yè)業(yè)的產品品結構和和市場，決定企企業(yè)做什什么以及及能否做做，計劃的全全過程由由企業(yè)的的高層管管理者負負責，而而計劃的的具體制制定者和和實施者者必須對對高9層管理者者負責，通過分分解目標標、項目目和計劃劃來實施施計劃。設計學派派的代表表Anddrewws（肯肯尼斯安德魯魯斯）認認為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略其其實是作作為一種種決策模式式決定企企業(yè)的目目標和目目的，并并且制定定出相應應的方針針和計劃劃，確定定企業(yè)的的經營業(yè)務，明確企企業(yè)

35、的經經濟類型型，優(yōu)化化企業(yè)的的組織框框架，以以及決定定企業(yè)應應對消費費者、員工、股股東和其其他利益益相關者者所應做做出的經經濟與非非經濟的的貢獻。Portter（邁克爾爾波特）的競爭爭戰(zhàn)略理理論彌補補了經典典戰(zhàn)略理理論中忽忽視企業(yè)業(yè)競爭環(huán)環(huán)境的缺陷陷，他主主張企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的核心是是獲取競競爭優(yōu)勢勢，而影影響獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢的因因素包括產業(yè)業(yè)的吸引引力和企企業(yè)的相相對競爭爭地位。通用戰(zhàn)略略思想的的核心觀觀點是，一切戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心是獲獲得競爭爭優(yōu)勢。企業(yè)要要想在發(fā)展歷程程中獲得得足夠的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，就就必須解解決好爭爭取優(yōu)勢勢和在哪哪些方面面爭取優(yōu)優(yōu)勢10萬方數據據第二章理理論基礎礎的問題，并在做

36、做好哪些些活動和和如何做做好這些些活動上上做出一一定的取取舍110。戰(zhàn)略的的變革，于外外是不斷斷延展組組織適應應環(huán)境的的能力與與方式，與內是是對組織織本質特特征的不不斷11回歸、溯溯源。（2）企企業(yè)組織織結構設設計的過過程企業(yè)組織織結構包包括企業(yè)業(yè)的職能能結構、部門結結構、層層次結構構、職權權結構，企業(yè)戰(zhàn)略包括括戰(zhàn)略的的制定、實施和和評價，企業(yè)組組織結構構屬于管管理學中中的組織織管理學學，而企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略屬于于管理學學的營運運職能。企業(yè)經營營過程中中，企業(yè)業(yè)組織結結構和企企業(yè)戰(zhàn)略略密切相相關，兩兩者在管管理學中中內在邏輯性和和組織維維度理論論中互為為條件。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定和實實施是以以企業(yè)組組織

37、結構構為2基礎的，而企業(yè)業(yè)組織結結構的設設計又以以企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略為前前提的，如圖圖2-33所示。企業(yè)組組織結構，就是企企業(yè)內部部組織各各個有機機構成要要素相互互作用的的聯(lián)結方方式或形形式，它它涉及到決策策權的集集中程度度、管理理幅度的的確定、組織層層次的劃劃分、組組織機構構的設置置、管理權限限責任的的分配方方式，以以及組織織中各層層次、各各聯(lián)系之之間的單單位溝通通方式等等問題。企業(yè)業(yè)組織結結構的本本質是反反映組織織成員之之間的分分工協(xié)作作關系。企業(yè)設設計組織織結構的目的的是為了了更有效效地和更更合理地地把組織織成員組組織起來來，即把把一個個個組織成成員為組織貢貢獻的力力量有效效地合成成組織的的合力

38、，讓他們們有可能能為實現(xiàn)現(xiàn)組織的的目標而而協(xié)同努力12。企業(yè)戰(zhàn)略略的實施施需要合合理的運運營模式式，而戰(zhàn)戰(zhàn)略和執(zhí)執(zhí)行之間間存在一一定的偏偏差。而企業(yè)組組織結構構設計的的中心是是運營模模式，其其和運營營模式之之間不允允許存在在偏差。企業(yè)戰(zhàn)略在在不同階階段需要要不同的的運營模模式貫徹徹實施，企業(yè)組組織結構構要隨著著運營模模式的變化按按照管理理規(guī)律和和組織結結構的特特性，作作出適當當的調整整。戰(zhàn)略視角角下的組組織結構構設計要要求組織織結構應應具有某某種傾向向性或是“效率”至上或是是強調“學習”，或是是兩者兼兼顧113?；谄笃髽I(yè)戰(zhàn)略略的組織織結構設設計，有有助于企業(yè)戰(zhàn)略略實施和和獲取競競爭優(yōu)勢勢。組

39、織織結構設設計具體體包括以以下幾個個方面：企業(yè)部部門設計、管管理層次次設計、管理規(guī)規(guī)范設計計和管理理幅度、集權與與分權設設計。其其特點是是與企業(yè)的運運營模式式相結合合，全面面考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略對企企業(yè)組織織結構設設置的要要求，對對戰(zhàn)略變變化作出適應應的動態(tài)態(tài)調整，不斷減減少組織織結構設設計和企企業(yè)戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)運營模模式的偏偏差，以基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結構構設計的的可靠性性。而對對于多元元化企業(yè)業(yè)而已，好的績績效并不不只是多元化化戰(zhàn)略的的結果，而是取取決于公公司戰(zhàn)略略與內部部組織結結構之間間的匹配配144。另另外，在中國，組織結結構的剛剛性是對對戰(zhàn)略的的成功變變革有較較大的影影響作用用的，這這與西方方企

40、業(yè)的實踐踐截然不不同。HHambbricck(19888)發(fā)發(fā)現(xiàn)，制制度化剛剛性意味味著企業(yè)業(yè)比較強強的承諾諾、比較多的的利益相相關者，而這種種特征無無疑是不不利于企企業(yè)戰(zhàn)略略變革的的155。但但在中國國，11萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文制度化的的剛性固固然會產產生以上上負面效效應，但但同時制制度化的的剛性保保證了領領導人的的權威，而這這種權威威對于企企業(yè)戰(zhàn)略略變革是是非常必必要的，甚至這這種權威威對變革革的影響響甚至會超過過了以上上負面效效應的影影響，則則往往這這種影響響對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略變變革是有有利的16。圖 2-3企業(yè)組組織結構構的設計計過程2.2企業(yè)生生命周期期不同階階段的組組

41、織結構構企業(yè)的發(fā)發(fā)展一般般都經歷歷四個不不同的發(fā)發(fā)展階段段，每一一個階段段都有與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相適應的組組織結構構177。第一階段段是創(chuàng)業(yè)業(yè)階段。企業(yè)在在創(chuàng)建初初期，生生產與經經營業(yè)務務主要集集中在單單一的產品和市市場，生生產規(guī)模模也不大大。這段段時期，企業(yè)此此時采取取的是數數量擴張張戰(zhàn)略，即在某一個個地區(qū)內內擴大產產品的銷銷售量。企業(yè)的的組織結結構也相相應比較較簡單，通常采采用組織層數數很少的的直線制制組織結結構。第二階段段是成長長階段。此時企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點是從數數量的擴擴張到實實現(xiàn)規(guī)模模經濟。這時，單單一部門門的組織織結構就就不再適適用了，企業(yè)應應根據生生產、計計劃、人人事、營營銷等職能

42、對對戰(zhàn)略責責任進行行劃分，對任務務進行分分解，建建立相應應的職能能部門，亦即采采用直線職能能參謀制制，這種種組織結結構適用用于企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境穩(wěn)定定，產品品和市場場變化不不大的情況下下。當企企業(yè)外部部環(huán)境和和市場變變化較大大時，則則應選擇擇矩陣式式的組織織結構。第三階段段是盛年年階段。此時企企業(yè)的規(guī)規(guī)模已經經變得很很大，所所在行業(yè)業(yè)和產品品都進入生命周周期以后后，企業(yè)業(yè)為了減減少經營營風險并并保證企企業(yè)的投投資利潤潤率，要要實行產產品12萬方數據據第二章理理論基礎礎多樣化和和跨行業(yè)業(yè)的經營營戰(zhàn)略。為了適適應戰(zhàn)略略的變化化，企業(yè)業(yè)組織必必須從集集權式向向分權制改變變，以加加強組織織對此時時的企業(yè)

43、業(yè)戰(zhàn)略的的適應。其中事事業(yè)部制制比較適適合這一一發(fā)展階段，其特點點是有利利于新技技術和新新產品得得開發(fā)，投資新新項目，提高了了市場反反應速度，同同時調動動了中高高級管理理人員的的積極性性。第四階段段是老化化階段。此時的的企業(yè)必必須把自自己當做做一個新新的企業(yè)業(yè)，重新新評價外部環(huán)境境、市場場需求以以及企業(yè)業(yè)資源，重新制制定競爭爭戰(zhàn)略，進行組組織改革革和創(chuàng)新新，這樣才有有可能再再次走上上發(fā)展之之路118。2.3本章小小結對組織結結構的基基本理論論，包括括組織結結構變革革、權變變理論、組織結結構變革革模型、企業(yè)戰(zhàn)略略等方面面的理論論進行了了綜述；介紹了了組織結結構和企企業(yè)戰(zhàn)略略的關系系，以及及企業(yè)戰(zhàn)

44、略下下的組織織結構設設計與變變革等，為長虹虹公司智智能戰(zhàn)略略下的組組織結構構轉型提提供理論基礎礎。13萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文第三章長虹組組織結構構現(xiàn)狀分分析長虹歷經經50多年的的發(fā)展，特別是是20004年以來來，基于于產業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略布局局大力推推進了多元化化、全球球化發(fā)展展，產業(yè)業(yè)規(guī)模增增長迅速速。在此此過程中中，長虹虹的組織織結構圍圍繞公司發(fā)展展戰(zhàn)略的的需要，經歷了了多次具具有沿承承性的變變革。3.1長虹公公司組織織結構的的演變歷歷程企業(yè)集團團的組織織結構必必須隨著著企業(yè)組組織規(guī)模模的變化化而變化化199。長長虹公司司的組織結構與與管理模模式隨著著公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略轉型型和集團

45、團規(guī)模的的擴張而而持續(xù)進進行相應應的演變。3.1.1單一化化經營戰(zhàn)戰(zhàn)略下的的長虹組組織結構構20044年以前前，長虹虹產品相相對單一一，主要要是彩電電、空調調、數字字視聽產產品等，是以彩電為為“火車頭頭”的產業(yè)業(yè)發(fā)展模模式，規(guī)規(guī)模也相相對較小小?；谟诠镜牡膶I(yè)化化經營戰(zhàn)戰(zhàn)略，為了強調調集團的的步調一一致，公公司集中中財務、人事、運營、銷售等等各種經經營與管管理決策權，對子公公司管控控較為嚴嚴格，采采用的是是職能導導向的組組織結構構。長虹公司司經濟運行行中心銷售部成本管理理中心人力資源源部技術中心心彩電產品品線空調產品品線DVD產品線線圖3-120004年以前前長虹公公司組織織結構圖圖在上述

46、組組織結構構下，長長虹推行行的是經經營管理理模式，總部從從戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制制定到實施采取取全方位位、深入入的管理理，職能能體系涵涵蓋規(guī)劃劃、人事事、財務務、物流流、計劃劃、生產、市市場、銷銷售等各各個方面面，管理理活動強強調公司司經營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一、整整體協(xié)調調成長和對關關鍵資源源的集中中控制和和配置，子公司司更多的的是承擔擔工廠職職責。3.1.2“三坐坐標”戰(zhàn)戰(zhàn)略下的的長虹組組織結構構21 世世紀初，中國電電子行業(yè)業(yè)因缺乏乏核心技技術，給給自身持持續(xù)發(fā)展展形成了了巨大壓壓力。在產業(yè)價價值鏈方方向，隨隨著數字字技術的的普及，家電產產品的核核心技術術及技術術附加值值越14萬方數據據第三章長長虹組織

47、織結構現(xiàn)現(xiàn)狀分析析來越多地地從整機機向關鍵鍵部品和和軟件領領域轉移移；在產產業(yè)形態(tài)態(tài)方向，3C融合趨趨勢已現(xiàn)現(xiàn)，傳統(tǒng)家電電與網絡絡、通訊訊和IT產品競競爭的邊邊緣逐步步模糊，電腦、手機等等產品客客觀上形成分食食傳統(tǒng)家家電市場場的態(tài)勢勢；在商商業(yè)模式式方向，整機生生產企業(yè)業(yè)與顧客客之間采采用的“離散散式”交易模模式，缺缺乏對產產品的定定義權和和定價權權。在這這種背景景下，220044年長虹提出了了“三坐標標”的發(fā)展展戰(zhàn)略，按“有進有有退，有有所為有有所不為為”的基本本思路，開始了全新的的產業(yè)布布局，在在產業(yè)價價值鏈、產業(yè)形形態(tài)和商商業(yè)模式式上進行行了一系系列的產產業(yè)結構調整整。Z與盛大大、互聯(lián)聯(lián)

48、星空等CPP和合作作商業(yè)模式式方向長虹微微軟聯(lián)合合實驗室室嵌入式式軟件開開發(fā)結成內容提供供IC設計PDPP屏制造造空調壓壓縮機戰(zhàn)略聯(lián)盟與中國國電信、網通、中國移動動、中國國聯(lián)通等SSP的合作作，發(fā)展IIPTVV、新視視通等業(yè)務環(huán)境壓力系統(tǒng)及服服務提供供關鍵部品品軟件及服服務成立長長虹信息息技術有限公司司X信息家電電傳統(tǒng)家電電整機企業(yè)業(yè)產業(yè)價值值鏈方向向建立核心心技術平平臺技術壓力力IT產產品成立四四川長虹虹佳華信息有限限公司Y產業(yè)形態(tài)態(tài)方向圖3-2長虹“三坐標標”發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略在產業(yè)價價值鏈方方向，通通過進軍軍數字音音視頻IC芯片領領域、PPDP屏的研研發(fā)制造造領域、OLLED顯示領領域、壓壓縮機

49、領領域，使使得長虹虹完成了了從整機機制造向向上游的的關鍵部部品和軟件進進行延伸伸的產業(yè)業(yè)布局；在產業(yè)業(yè)形態(tài)方方向朝3C融合發(fā)發(fā)展，相相繼進入入IT、通通訊、信息家電電、互聯(lián)聯(lián)網等領領域，同同時進入入冰箱領領域，進進一步完完善了長長虹在家家電領域域的整體布局局；在商商業(yè)模式式方向，打通產產品、內內容、服服務的界界限，與與微軟、AMDD、中國電信、華為、盛大、中興、阿爾卡卡特等知知名企業(yè)業(yè)結為戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴，整合內內容與服務，從傳統(tǒng)統(tǒng)離散型型交易模模式向連連續(xù)型交交易模式式轉變?；凇叭鴺恕睉?zhàn)略的的需要，長虹公公司將計計劃職能能下放到到子公司司，開始始推行授授權經營，公公司開始始從“火車頭頭

50、”到“聯(lián)合艦艦隊”的產業(yè)業(yè)發(fā)展模模式的轉轉型。從從20004 年年開始，公司產業(yè)業(yè)布局不不斷擴張張，產業(yè)業(yè)規(guī)模高高速增長長，產業(yè)業(yè)鏈的延延伸和多多元化經經營使得得集團公司的的管理幅幅度和管管理內容容逐步增增大。面面對多樣樣化、個個性化的的市場需需求和日日趨15萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文復雜、動動態(tài)的外外部經營營環(huán)境，集團集集中決策策勢必會會增加專專業(yè)化決決策難度度、信息息傳遞時間和和過程控控制等相相關成本本，影響響決策的的效率和和效益。為解決決規(guī)模化化產業(yè)與與精細化管理理之間的的矛盾，20006 年年長虹進進行了一一場旨在在“明確責責任主體體，完善善授權經經營”的管理變變革，對對

51、內部組組織結構構做出了了重大調調整。將將產業(yè)分分成九大大戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單元元(SBUU)，分分別為多多媒體產產業(yè)、白白電、海海外事業(yè)業(yè)、零部部件產業(yè)業(yè)、ITT產業(yè)、服務業(yè)業(yè)、房地產業(yè)、新能源源產業(yè)和和新業(yè)務務等。在在長虹戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務單元層層面上，變原先先的“條條”管理為“塊塊”管理，完善授授權制度度，由經經營型管管控向戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控進一一步轉變變，使各各戰(zhàn)略業(yè)務務單元責責、權、利一體體化。長長虹公司司總部加加強戰(zhàn)略略的管理理、協(xié)調調、控制制；子公司根根據授權權進行獨獨立經營營，合理理分配本本公司的的人、財財、物等等資源，協(xié)調銷銷、產、供關關系，對對自身經經營結果果負責。20008 年年年底，公司進

52、進一步實實施管理理整合，公司總部開開始剝離離服務、經營性性職責，成立了了財務共共享服務務中心、檢測校校準中心心、市場服務務中心和和物資經經營中心心四個模模擬獨立立核算單單位，進進一步強強化公司司核心職職責，推動公司司服務產產業(yè)化轉轉型，開開始組建建了現(xiàn)代代服務業(yè)業(yè)SBUU（戰(zhàn)略略業(yè)務單單元），將民生生物流（物物流）、樂家易易（渠道道）、快快益點（售后）、虹信信（軟件件）納入入現(xiàn)代服服務業(yè)管管理。20044 年至至 20010年，長長虹的產產業(yè)發(fā)展展模式逐逐步從“火車頭頭”向“聯(lián)合艦艦隊”轉變，公司總部部以產品品為主線線明晰責責權利，進行授授權經營營，經營營職能及及權限下下放各產產業(yè)公司，采采用

53、的是是事業(yè)部部導向的的組織結結構，并并初步構構建了產產業(yè)集團團的雛形形。長虹公司司規(guī)劃發(fā)展展部多媒體公公司資產管理理部網絡公司司經營管理理部人力資源源部技術中心心合肥美菱菱空調公公司市研制市研制場發(fā)造場發(fā)造部部部部部部門門門門門門市研制市研制場發(fā)造場發(fā)造部部部部部部門門門門門門多媒體SBUU白電SSBU圖3-320004年-20010年長虹虹公司組組織結構構圖其他SSBU截至220099 年，“三坐標標”產業(yè)格格局已在在長虹基基本形成成，長虹虹產業(yè)結結構得到到明顯的優(yōu)化和和升級，實現(xiàn)了了相關產產業(yè)多元元化的戰(zhàn)戰(zhàn)略調整整，降低低單一產產業(yè)風險險；技術術能力穩(wěn)步提提升，為為公司長長遠發(fā)展展打下穩(wěn)穩(wěn)

54、固基礎礎。通過過產業(yè)結結構的調調整，長長虹取得得了16萬方數據據第三章長長虹組織織結構現(xiàn)現(xiàn)狀分析析可喜的成成績，各各產業(yè)規(guī)規(guī)模逐年年擴張，集團公公司整體體銷售規(guī)規(guī)模達到到4133億元，于20110年順勢突突破5500億元大大關，達達到5855 億元元，并適適時制定定了“千億長長虹”發(fā)展規(guī)規(guī)劃。3.1.3“三轉轉型”戰(zhàn)戰(zhàn)略下的的長虹組組織結構構經過數十十年發(fā)展展，中國國家電行行業(yè)集中中度逐步步提高，優(yōu)秀家家電龍頭頭企業(yè)共共同致力于推動動中國家家電業(yè)的的升級與與轉型，使得行行業(yè)的技技術含量量、附加加值和全全球競爭爭力得到不斷斷提升。隨著“十二五五”的到來來，長虹虹提出并并加速“三轉型型”的戰(zhàn)略略推

55、進，作為實現(xiàn)千億億目標、實現(xiàn)價價值規(guī)模模雙增長長的重要要保障?！叭D型型”第一個個轉型是是制造業(yè)業(yè)轉型，即從裝裝配型制制造業(yè)向向高端制制造業(yè)轉轉型，實實現(xiàn)高端化化制造，持續(xù)推推進PDPP、LCDD、OLEED等核心心顯示器器件和智智能壓縮縮機的項項目建設和和合作，提升產產業(yè)鏈關關鍵資源源的話語語權；第第二個是是向服務務業(yè)轉型型，即從從純制造業(yè)向向以制造造業(yè)為基基礎的服服務業(yè)轉轉型，大大力發(fā)展展現(xiàn)代服服務業(yè)，擴大服服務產業(yè)業(yè)規(guī)模；第三三個是國國際化轉轉型，即即從本土土企業(yè)向向國際化化企業(yè)轉轉型，以以高端制制造業(yè)和和現(xiàn)代服務業(yè)業(yè)為基礎礎，提升升全球化化經營能能力，實實現(xiàn)全球球化配置置資源，讓海外外

56、市場成成為長虹未來來發(fā)展的的重要增增長來源源。20100 年開開始，隨隨著長虹虹產業(yè)與與規(guī)模再再上臺階階，公司司提出了了“千億長長虹”的戰(zhàn)略略目標。為為推進戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的順利利達成，長虹啟啟動了新新一輪變變革，推推行“三級管管控”，加強分權管管理，在在組織結結構上做做實二級級產業(yè)集集團，強強化產業(yè)業(yè)集團的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)動和戰(zhàn)戰(zhàn)略推動功能能。在新新的管理理模式下下，長虹虹構建了了“總部為為財務管管控中心心、SBBU（產產業(yè)集團）為戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控中心、BU（子子公司）為經營營管控中中心”的三級級管控體體系。一一方面，長虹公司司總部脫脫離業(yè)務務運作角角色，以以資本增增值為主主要訴求求，重點點關注在在業(yè)務領

57、領域內的投資資回報，而產業(yè)業(yè)集團和和子公司司負責資資本回報報的實現(xiàn)現(xiàn)及具體體的戰(zhàn)略略決策與與業(yè)務運營。另一方方面，在在多元化化經營的的背景下下，充分分發(fā)揮各各二級產產業(yè)集團團的戰(zhàn)略略發(fā)動和推動動作用，形成公公司“動車組組”的產業(yè)業(yè)發(fā)展模模式。三三級管理理模式下下，長虹虹構建了以七大大產業(yè)集集團、三三個事業(yè)業(yè)部為主主體的體體系架構構，并賦賦予經營營決策、資源分分配、組織機構構調整、考核、人事等等相關權權限，同同時，通通過進一一步聚焦焦總部職職能、剝剝離非核心職職能，將將事務性性及后勤勤保障類類職責，如：保保衛(wèi)、通通訊、動動力、廠廠區(qū)維修修、檢測業(yè)務務等打包包成立綿綿陽區(qū)域域服務中中心。三三級組織

58、織結構是是指：總總部-產業(yè)集集團-子公司。其中中，產業(yè)業(yè)集團屬屬于實體體管理層層級，子子公司在在產業(yè)集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控下獨立立經營，具有有完整的的市場、研發(fā)、制造等等職能。17萬方數據據電子科技技大學碩碩士學位位論文長虹公司司規(guī)劃與技技術戰(zhàn)略略部發(fā)展管理理部資本管理理部人力資源源部財務部多媒體產產業(yè)集團團家電產產業(yè)集團團零部件件產業(yè)集集團服務產業(yè)業(yè)集團直屬事業(yè)業(yè)部多網電媒絡子體公系公司統(tǒng)司合華廣肥意東模精技塑密佳虹民快信生益公物點司流長置國虹業(yè)虹佳公通華司訊美壓日菱縮電科公精技司工圖3-420110年-20013年長虹虹公司組組織結構構圖截至220122 年，長虹“三轉型型”初步取取得預期期

59、成效，公司銷銷售規(guī)模模突破8000 億元元，達到8803億元；核心器器件制造造能力持持續(xù)增強強，完成成超百萬萬片等離離子面板板的銷售售，實現(xiàn)PPDP面板產產業(yè)的季季度現(xiàn)金金流為正正；海外外業(yè)務占占比已達達到15%左右；物流產產業(yè)實現(xiàn)由“企業(yè)服服務”向“服務企企業(yè)”的逐步步轉變，銷售規(guī)規(guī)模突破破 100 億元元。3.2長虹公公司組織織結構現(xiàn)現(xiàn)狀分析析3.2.1長虹公公司組織織結構的的特點長虹公司司組織結結構隨著著公司戰(zhàn)戰(zhàn)略轉型型以及由由此帶來來的產業(yè)業(yè)擴張、規(guī)模增增大而持續(xù)調整整，從傳傳統(tǒng)的直直線制、直線參參謀制，到近年年來的事事業(yè)部制制，以及及當前的的產業(yè)集團層層級模式式下的三三級組織織結構，

60、為公司司的戰(zhàn)略略支撐和和管理有有序提供供了有效效的支持，在在傳統(tǒng)的的競爭形形勢下為為公司的的發(fā)展做做出了應應有的貢貢獻。當當前，長長虹公司司組織結構有有以下主主要特點點：1）層級級結構清清晰。自自上而下下的管理理層級為為：長虹虹公司總總部、產產業(yè)集團團、產業(yè)業(yè)集團下屬屬子公司司。其中中，產業(yè)業(yè)集團由由業(yè)務相相關或相相近的多多個子公公司組成成，產業(yè)業(yè)集團履行下下屬子公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)動動和戰(zhàn)略略推動的的職能。通過強強化產業(yè)業(yè)集團這這一腰部部層級的戰(zhàn)略略職能，有效解解決了隨隨著長虹虹產業(yè)逐逐年擴張張帶來的的管理幅幅度問題題。2）分權權力度大大。第三三層級的的子公司司作為獨獨立經營營主體，有著獨獨立的