中國移動實行績效考核的緣由是什么

1、中國移動實行績效考核的緣由是什么中國移動實行績效考核的緣由 一、 達成目標 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能關(guān)懷企業(yè)達成目標。 二、 挖掘問題 績效考核是一個不斷制訂方案、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)覺問題、改進問題的過程。 三、 支配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的支配與員工的績效考核得分

2、息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。 四、 促進成長 績效考核的最終目的并不是單純地進行利益支配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)覺問題、改進問題，找到差距進行提升，最終達到雙贏。績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不行分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必需要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。 實行績效考核的好處 1、績效考核是準備人員調(diào)配的基礎(chǔ) 通過績效考核了解人員使用的狀況、人事協(xié)作的程度，發(fā)覺一些人的素養(yǎng)和力氣已超過現(xiàn)職的

3、要求，則可晉升其職位;發(fā)覺另一些人的素養(yǎng)和力氣達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)覺還有一些人用非所長，或其素養(yǎng)和力氣已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。 2、績效考核是人員任用的前提 績效考核是知人的主要手段，而知人是善任的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素養(yǎng)、心理素養(yǎng)、學(xué)問素養(yǎng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的力氣和專進步行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。 3、績效考核是進行員工培訓(xùn)的依據(jù) 員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的短處進行補充（學(xué)習(xí)）和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是精確了解各類員工的素養(yǎng)和力氣，通過考核確定員工素養(yǎng)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是

4、推斷培訓(xùn)效果的主要手段。 4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù) 企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必需符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而精確地衡量勞的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞支配的前提。只有親熱工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公正，激勵員工努力工作。 5、績效考核是激勵員工的手段 依據(jù)績效考核結(jié)果準備獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作樂觀性，精彩完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了大鍋飯，使員工在公正的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。假如比較的結(jié)果平衡，他就會感到

5、公正?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當(dāng)目標設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營造比、學(xué)、趕、幫、超的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。 6、績效考核是促進員工成長的工具 工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)覺自身的缺陷和不足，可以關(guān)懷員工通過自身的努力逐步改進。 績效考核評分方法 1、考核指標質(zhì)量與數(shù)量的合理性?？己酥笜耸欠耋w現(xiàn)了企業(yè)、部門以及個人三者相互結(jié)合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對不同性質(zhì)部門的評分影響會得到確定緩解?？己酥笜硕ㄐ灾笜伺c定量指標比例是否得當(dāng)。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數(shù)量是否也造成部門間差異的產(chǎn)生。 2、接受不同部門指標存在差異的必定性。雖然我們不斷提升職能部門在企業(yè)的地位，但是業(yè)務(wù)部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質(zhì)也準備各部門績效考核指標不同。為削減各部門間的差異并激勵全員工的工作熱忱，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。如，與員工職業(yè)進展相關(guān)數(shù)據(jù)，與部