中級經(jīng)濟師人力資源分章大總結(jié)1

1、2011年中級經(jīng)濟師(人力資源)分章總結(jié)第一章(組織激勵)42題1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理耀希對食物、水、空氣例質(zhì)需要及對歸屬、爰等社會需要2、動機是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的遨源意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。3動機有三個要素決定人行為的方向,即選擇做出什么行窈力的水平，即行為的努力程度堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持 自己的行為。4動機又邠J源性動機又稱內(nèi)在動楣口外源性動機又稱外在動機5內(nèi)源性動魄指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。6外源性動慵人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某

2、種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。7、動機與績效：內(nèi)源性動機的員與重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會而外源性動機的員更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。&激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。(與組織的關(guān)系激勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。9、激勵的作用：激勵對調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。1。激勵的類型:從激勵內(nèi)容的角抽質(zhì)激勵、精神激勵從激勵彳用的角既向激勵、負(fù)

3、向激勵從激勵又t象的角-勵人激勵、自我激勵U.要層次理不(1需要層次馬斯溫為人類需要的強度并不都是相等的他將人的需翻搞分為五種類型生理需要指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。安全需要主要針對身體安例如脫離危險的工作環(huán)臃經(jīng)?安金例如不解雇的承諾，或是舒適的退休謔蠕要，以避免身心受到傷害。歸屬和愛的需票包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。尊嚴(yán)的需要包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。自我實現(xiàn)的需票包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。(2莊要觀點需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時

4、期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。這五種需要可大致分為兩大翻三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需網(wǎng)為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要 靠內(nèi)在因素。(3)在管理上的應(yīng)用管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是柳硒要激勵一個就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地做相 應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例嬋一個員工正在為住房問題裁盥ft住

5、宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關(guān)系不好 得不到上司重朋匕時為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)給予重視、重膾有較好的激勵作用。該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效退遞當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿是局仍以原來的方式來激勵戢I果會 很小;但如果著眼于員工更高層次的艘工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(4)評論(局限性研究表明這一理論并不十分可靠和擷觸層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯漫程某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵傕器是只有當(dāng)?shù)图壭枰?都得到干足后高一級的需要才具有激勵!用。從某種程度螂洛的需要層次理論較為呆板而不靈流全適用于復(fù)雜多變的實際環(huán)境。12、核因素理論(激解健因素施

6、菊(1莊要內(nèi)容赫茨伯幟分出 璃勵因素嘛健因素傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為滿意的反面是不加茲伯格認(rèn)制I意與不滿意并不是或此或彼:擇一的關(guān)和些令人不滿的因素雖然被去箱不一定就令人滿 意；而一些令人滿意的因素即使不葩你一定就彳人不滿；于灌意的反面是沒有滿意:滿意的反面是沒有不滿意。激勵因f是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令海用霸蠡這些因素也不會招致員工的不滿。保健因f組指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)陽薪!鐮鎏1激勵的作用。具備激勵因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致滿懣。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作

7、用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別：需要層次理論針對的是人類的需要和超雙因素理論則針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次 需要這些需要的滿足僅能消除不中不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層軟需窈要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的 滿意有效充分地激勵員工。(2)在管理上的應(yīng)用赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因言能防止牢懈除不滿卻不一定能激勵員工票想激勵員工就必須重視員工的成就感X同感、責(zé)任感以及個人成長等艮體來說管理 者要調(diào)動員工的積極惟T先

8、要注意工資、工作環(huán)境等保健崢工不致產(chǎn)生不滿情箱更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā) 起員工的工作熱情。如果只顧及保健因震工沒有太大的意臣家相安無事還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施是雙因素理論在管理上實踐應(yīng)用的7 理措施強調(diào)員工參與更多的工作腳我監(jiān)督工作進更是采納了雙因素理論的建議。Erg里生理論奧爾德函馬斯洛的需要層次理論修訂，認(rèn)為人有三種核心需酶需要、關(guān)系需要、成長需要(1注存需要Existenc藤個體的生理需要和物質(zhì)需要個體維持生存的物質(zhì)條恒些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全箍理需要和部分“安全需 要”相對應(yīng)。(2慶系需要Relation個體維持重要人際關(guān)

9、系的需囊與馬斯洛需要層次理論中部做全需要7全部“歸屬和愛的需要和部分“尊重需要”相對應(yīng)。(3成長需要Growth個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應(yīng)。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三冠魁的彳特之處在:B認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作遇與馬斯洛需要層次 理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同，奧屈德佛提出了 “挫折一退化”的觀岫如果較高層次的需要不能得到滿足的話 對滿足低層次需要的欲望就會加強。應(yīng)用ERGS論更為靈活變必是僵化地對彳f各種層次的霜段子地補充了馬斯洛需要層次理論的健全面地反

10、映了社會現(xiàn)實們可以同時追求各種層 次的需甥或者在某些限制在各種需要之間進行轉(zhuǎn)化比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸眼工能從工彳本身得到快遢許員工就不會太在意薪酬 的高低加果一份工作沒有新鮮感具挑戰(zhàn)性員工從工作中得不到任何快珊員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報跚匕得到平衡叵不是被馬斯洛僵化的層次 階梯束縛停留在追求高層次的需要上。此外ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異琳需要的差異。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要呼胺吹 日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需票誨葡斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。ERG理論更為變通，更好地補充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了

11、社會現(xiàn)實：人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間 進行轉(zhuǎn)化。F重需要理小(1莊要內(nèi)容麥克里矍出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需藤就需要、權(quán)力需要和親和需要成就需要成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感求成功的欲望成就需要高的人有一些突出特其中之一是選擇適度的風(fēng) 險。成就需要高的人追求的不是無限高的,屈罹現(xiàn)實的成就也們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值W愿冒太大的風(fēng)險去做那些不太可 碎到的事因為那樣就不可能體驗到成就感此把那種既不是簡單得唾手可彳又不是難到無法企及的事安排給成就需要高能柱他們會將自己的能 力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人另一個特

12、點強較強的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織商前望從工作中實現(xiàn)和體現(xiàn)出個人怵匕他們 對工作有較高的投?責(zé)任心和進取意識使他們往彳i在開創(chuàng)性工作中有出色羲現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職 位。成就需要高的人第三個特點暮歡能夠得到及時的反饋。他們喜歡及時看到自己工作的績效,這傀是產(chǎn)生成就感的重要方固此對成就需要 高的人安排績效比較明顯瞑有公開影響力的工作尤為合適。研究裁就需要的高低與工作績效之間有很高的，橢成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更 容易獲得成馳a并不一定能成為一名優(yōu)秀的韁s別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工,作酈兼心如何影響他人使其

13、干出 優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出(g不一定也彳別人干得出觸們能管理好自己且未必能管理好別/或者他們根本不愿意管理別人。他們可 以是好職員好的業(yè)務(wù)員但卻不一定是好經(jīng)理。從實際情況唐往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。權(quán)力需要權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲然力需要高的人喜歡支配、影響另iM歡對人“發(fā)號施令，”十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡具 有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或fftf們可能會追求出色的成狗為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相施的經(jīng)理們往往都有較 高的權(quán)力欲望而且一個人在組織中的地位越需權(quán)力需要也越強或希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一徜

14、能是必要的條件。親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲囊和需要強的人往彳i重視被別人接受和酗們追求友誼和合作這樣的人在組織中容易與他人 形成良好的人際關(guān)弱被別人影口胭而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相固較弱和需要強的管理者雖然可以建立合 作的工作環(huán)墉旨與員工真誠愉快地工他是在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。(2)在管理上的應(yīng)用在對員工實施激勵,需要考慮員工這三種需要的強烈程度便提供能夠滿足這些需要的激勵措施如成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的 責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。此外在組織人事安排了M量、評價一個人的

15、成就需要對女口何分派工作和職位有重要的意義。已豉蜀地建立和發(fā)展起激勵員工成就需要的訓(xùn)練方 法,以便提高組織效率(1)成就需要15公平理論(1莊要內(nèi)容亞當(dāng)斯200徉考題的公平理論指出,員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率(W憫照群勺產(chǎn)出與投舜例)的比率相比較，來進行公平判斷。(2006 200鮮考題一般說，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面常常以他人為比較對象進行橫向比通薪資水準(zhǔn)、教育水平比較 低的員工則常常以做職位的縱向比較。在組織中對員工賦予的責(zé)任職權(quán)和員工所獲得的薪酬晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的傕圉斯的公平理論指出人們 不僅關(guān)心自己的絕對報酬

16、J且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率翊(啾照者的產(chǎn)出與投入的 比率相比較來進行公平判斷。投入包撮工認(rèn)為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的版優(yōu)所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和 努力、創(chuàng)造力以及工作績效等產(chǎn)出是他們覺察到從工彳或雇主那里獲得的,使郵直接的工資和獎金額外福利、工作安全等。需要注意的是員工比較 的是其對投入、產(chǎn)出的自我知前非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫期峋比較包括組織內(nèi)自我比較一 一員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的心g括組織外自我比較一一員工將自己在不同組織中的工作和待遇進懶雨匕較

17、包括 組織內(nèi)他比一一員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進彳比圜括組織外他比一一員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。如果 員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成就健強烈地感到不公網(wǎng)而挫傷工作的積極性。不同的人對同樣的情形會有不同的公平性羋艘說來 薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工視野較為開闊依據(jù)的信息比較全面者常以他人為比較對,進行橫向比較;而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做 自我的縱向比較。(2)恢復(fù)公平的方法當(dāng)人們在依據(jù)自己的能物力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪概位、晉升速度等方面的待遇F如果感到不公呼則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感 并會采取措施恢復(fù)平衡;現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不屐

18、口認(rèn)為自已的產(chǎn)出投入比過低還包括報酬過度即認(rèn)為自己的產(chǎn)出投入比過高。感到不公平的 員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不搬峻迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的漕施感到報酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更將難度更高工作更快也包括對對照者的知 覺例如，感到報酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。改變參照對象。例如認(rèn)為原先的對照者過于痛殊重新選擇一個自己認(rèn)為合適的對照者。辭職。.這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇

19、的解決方案。(3)在管理上的應(yīng)用根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多耐 保不同的員工的投信出比大致相癰以保持員工的公平感。因為公平感是員工的主觀感度經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。16.望埋說:(1莊要內(nèi)容.弗羅姆螺!望理論認(rèn)為人們之所以采取某種行期努力工作是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種縉亂這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為 重要的報酬具體來說該理論認(rèn)為動機是三種因素的產(chǎn)物人需要多少報徽價，個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率體期望),以及個人對績效與獲得報 酬之間關(guān)系的估世回。這個關(guān)系可以用下式表遨價X期望X工拿動機效價是指個體對所獲報酬的偏好程度是對個體得

20、到報酬的愿望的數(shù)量表硯口,如果一名員工強烈希望得到升哪么升職這種需要就對這名員 工具有高效價。期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的，彳腑瘴表示。例4L名 員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能60嬲I概率為0.6。工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信媲果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基硼鴕a工具的估計值就會高；反如果報酬決策的 基礎(chǔ)是模糊不清,鉞是員工懷疑管理上有偏那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。期望理論的特色是它強調(diào)情景性認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個人白裨囹管理者都認(rèn)為高獎勵能夠控制員工的行為 然而這種想法并不

21、總能奏溷為只有在員工重視獎窗道達標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達到目，檄或達到目的和獲得獎賞之間有明確清楚的，聯(lián)系 員工才會有高工作動嫄意付出努力。(2)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組洽生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿豌另外兩個估計的概率值都 很低則動機很可能最多也只是中等水泡就是說如果期望和工具都很,困口么即使報酬的效價很司機也會很弱。以實例來量口果提出“當(dāng)年利潤翻；(菜金翻倍”的組織目捌激勵起員工工彳動機的可能性較卦為報酬的效價雖睽金可現(xiàn)但實現(xiàn)利潤翻倍 的結(jié)果可能性極4再努力也無法達到如果將組織目標(biāo)定為只要利潤提高一蕨獎金50元”，恐怕也不足以激發(fā)

22、動攤I為目標(biāo)雖較容易實陽其報酬 太小不值得努力。17強化理論理論強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化住題為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的卿弧為當(dāng)人們做出某種行為指看到所希望的結(jié) 果這種結(jié)果就會成為控制行為的強健黝口剛才的行為。應(yīng)用強化理論并不考慮人的內(nèi)在心海是注重行為及其結(jié)黑為人是在學(xué)習(xí)了解行為與結(jié)果之間的關(guān)簫于行為的結(jié)果的確對行為有強大的控制作用 這一理論對解釋行為很有幫嬲嚴(yán)/&地說雖化理論并不是地道的動機激勵理晚為它忽視人的內(nèi)在心理狀翦機概念本身不存在，他就談不上什么激勵 了。盡管強化作用對行為頗有影響且卻不是行為的唯一控制因素。在有些情循的結(jié)果喪失其行為強化的如雖然某員工工作很努績

23、效很出a 卻受到同事的嫉妒、疏遠、并腳寸他反而會降低努力水透種t況下用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強化作用更能做出合理的解 釋。18目標(biāo)管理的理論基疆激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。19目標(biāo)管理的基本核是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。20實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目懶織的目標(biāo)層層具體用確化分解為各個相應(yīng)層悌公司、部門、個徽目標(biāo)。低層次單位的管理 者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)毀目標(biāo)管理也包括自下而上的過程式兩個過程相互結(jié)彩成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級飲甄導(dǎo)每一名員工都有明 確可行的與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。速胞員工目標(biāo)的完施B門的目標(biāo)也得以實

24、現(xiàn)而實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。21目標(biāo)管理四要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。22目標(biāo)具體僻旨要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。統(tǒng)應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)血應(yīng)具體指出“次品率控制例以下”等。23參與決簫旨在制定工作目標(biāo)摩求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定序楸同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程廊是由上級單方面地指定下級的工作 目標(biāo)。24限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限及每一階段任務(wù)完成的期限。微有期限的目標(biāo)等于毫無意義的即成為“無所謂”的目標(biāo)了。25績效反饋旨不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的耗胤能及時地了解工作的購i工彳的進飄而及時地進行自我督促和 行為矯正最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對

25、基層的，揖鋌對各級主管人圜便他們能隨時了解部門工作瞞定成績發(fā)現(xiàn)不足及時采取恰當(dāng)?shù)拇?施，確保順利完成部門目樵如層層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次敲蹇銷售額和投訴第B門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每E每星期及每月的產(chǎn)量和銷售 額做進度報表了解不同時期的工作業(yè)績同最終目標(biāo)進行比較。部門和組織可定期舉行工作淚部翻J吉工做討實現(xiàn)目標(biāo)的新策略。26目標(biāo)管理的效果評價目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組斕民間和官方企賭半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制則經(jīng)采用過一段時間。當(dāng)粼不能 從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效不少研究個案顯殂標(biāo)管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期奧許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身 而在于其他因素

26、口對這種管理有不實際的期睡乏高級主管的支挪法或不愿意以目標(biāo)達成率作為獎酬員工的依據(jù)等。27、參與管撕是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。28實施參與管邸但可以發(fā)揮員工的專提高其對工作的興顫且可以促進管理者和員工的淘塞蒯于決策的執(zhí)行同時參與管理也是促進團隊建 設(shè)的重要手段之?dāng)_其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視具體運用上參與管理有許多形都共同設(shè)定目榛體解決問嶂接參與工作決修與咨詢委 員會參與政策制定小船與新員工甄選等。29管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四(1當(dāng)工作十分復(fù)雜口管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作器壟許員工們參與決嗣以讓了解更多情況的人有所貢獻。(2現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很盤

27、泌要傾聽其他部門的意幌且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決轉(zhuǎn)方都能致力推行。(3參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)帽感于決策的執(zhí)行。(4參與工作可以提供工作的內(nèi)在槳度工作顯得更有耀有意義。3。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。參與管理也不是放之任撕組辨T管理要有成效必須符合以下幾個方面的 條件：(1在行動前要有充裕的時間來進行參與。(2員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。(3員工必須具有參與的能如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等。(4磔與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5珥織文化必須支持員工參與。此外是否實行參與管理需要考慮員工對參與的雷要員工渴望更多的參葡有些員工對參與并沒有太

28、大的米螂1只關(guān)心完成自己的工嬉不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。31質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模趣量監(jiān)督小組通常8到10位員工及名督導(dǎo)員組成、組成員定期集4通常每周一砧用工作時 間）討論質(zhì)量方面的難疑析問題出現(xiàn)的原解提出解決方知后監(jiān)督實施。對于小組提出的各種耀理層有最后決定權(quán)。而作為小組成員的前提條 件是必須具備分析和解決質(zhì)量問題的育盟要懂得與他人溝遁傳各種策略。32參與管理的具體應(yīng)用：參與管理同許多?a勵理論有背景蓑糜口他符合雙因素理論的主徽提高工作本身的激勵作筑予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的樁璃從 ERG理論來看參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。三個實例奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡E人員不僅執(zhí)行許多任葡且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品跟人員可自行決定減產(chǎn)或把自己的一部分員工暫時解雇。東方航空公司曾實行這樣的優(yōu)滸作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項決定削戢技工的生產(chǎn)力就大有提 高價值合計達00值美元。美國一家大保險公（USAA的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討遴論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)雷理人員不僅傾聽他們的意血且對他們提出的許多意見予以采納。從實踐看原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化