如何像港鐵一樣成功管理項目質(zhì)量

1、為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理地鐵鐵建設(shè)項項目解密密港鐵系列之之一 為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理地鐵鐵建設(shè)項項目作為地鐵鐵公司的的工程建建設(shè)管理理者，你你有沒有有遇到過過“建造成成本超支支、進度度節(jié)點滯滯后、質(zhì)質(zhì)量安全全不好、團隊溝溝通不暢暢”等問題題？當(dāng)你你需要做做出管理理決策時時，感覺覺是否踏踏實、心心里有沒沒有底？是否覺覺得管理理龐大而而復(fù)雜的的地鐵工工程讓你你費心費費力，一一點也不不輕松？如果你想想要改變變這局面面，本專專題應(yīng)該該能給你你帶來新新的靈感感和啟示示。地鐵工程程規(guī)模巨巨大，危危機“潛伏”中國地鐵鐵史無前前例地迅迅猛發(fā)展展，每個個中國人人都引以以自豪。根據(jù)有有關(guān)

2、數(shù)據(jù)據(jù)表明，全國在在建、報報批以及及籌建地地鐵和輕輕軌的城城市將達達40余座座。已獲獲國家批批準的115個城城市，規(guī)規(guī)劃在220155年之前前建成117000公里的的城市軌軌道交通通，總投投資超過過60000億元元。在目目前加速速的城市市化以及及擴大投投資拉動動經(jīng)濟的的大背景景下，全全國地鐵鐵線路規(guī)規(guī)模仍會會火速增增長，市市場正醞醞釀暴發(fā)發(fā)性增長長。目前的情情況是，當(dāng)一個個城市確確定要修修建地鐵鐵后才組組建成立立該市的的地鐵公公司，業(yè)業(yè)務(wù)包括括投融資資、建設(shè)設(shè)、運營營和維修修、硏發(fā)發(fā)、資源源開發(fā)等等。需先先通過有有效的投投融資運運作和成成功的建建設(shè)，才才會形成成優(yōu)良的的設(shè)施資資產(chǎn)，投投入理想想

3、的運營營。對這這些“新鮮”的地鐵鐵公司來來說，建建設(shè)與運運營兩大大業(yè)務(wù)板板塊涉及及差異化化的的管理機機制。明明顯地，后者比比前者可可以有更更充裕的的時間去去籌備、組建合合適的管管理機制制。地鐵公司司剛剛成成立便要要立刻承承擔(dān)管理理地鐵工工程建設(shè)設(shè)的艱巨巨任務(wù)，在管理理上幾乎乎沒有時時間去硏硏究合適適的項目目管理機機制，只只好參考考以往在在其它工工程中使使用過的的一些管管理手段段，勉強強地拼奏奏出一套套“ HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程項項目管理理辦法”。問題題是這些些項目管管理辦法法真正有有效嗎？地鐵工程程不缺錢錢，不缺缺技術(shù)，缺的是是管理！中國地鐵鐵行業(yè)面

4、面臨的一一個嚴重重問題是是：項目目管理不不夠強。也許有些些業(yè)界人人士不太太認同上上述“項目管管理危機機”的嚴重重性，理理所當(dāng)然然得認為為“地鐵公公司班子子里面不不乏具有有豐富重重大工程程管理經(jīng)經(jīng)驗的人人才，應(yīng)應(yīng)該沒什什么大問問題吧”。然而而，相對對其它重重大市政政工程或或基礎(chǔ)建建設(shè)工程程來說，管理地地鐵工程程更具挑挑戰(zhàn)、難難度更大大，對項項目管理理的要求求也更高高，主要要原因有有下列五五點：1、協(xié)調(diào)調(diào)管理難難度大地鐵工程程由于多多是在城城市地下下開展，施工工工藝復(fù)雜雜，施工工邊界條條件多變變，再加加上涉及及多個專專業(yè)、多多個合同同，接口口管理在在整個施施工管理理過程中中極具挑挑戰(zhàn)性。2、不確確

5、定性特特別多相信沒有有一條地地鐵綫路路，在工工程正式式啓動時時能夠把把整個項項目范圍圍界定清清楚，特特別是前前期動拆拆遷，和和日新月月異的機機電軌道道系統(tǒng)等等設(shè)計和和安裝工工作。3、工期期約朿相相當(dāng)緊建造地鐵鐵是為了了解決城城市交通通擁擠及及環(huán)境污污染問題題，但在在建造期期間所引引致的交交通及環(huán)環(huán)境“陣痛”，讓政政府及市市民對地地鐵工程程的盡快快完成抱抱有非常常高的期期望。4、管理理人才很很缺乏地鐵 HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程程項目管管理對從從事人員員要求比比較高，需要兼兼?zhèn)涠喾椒矫鎸I(yè)業(yè)知識和和綜合能能力，加加上我國國建造地地鐵的歷歷史較短短，人才才基

6、礎(chǔ)薄薄弱，人人才缺口口問題尤尤其嚴重重。5、管理理方法欠欠成熟由于很多多國內(nèi)城城市缺乏乏地鐵工工程實戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)驗，加上尚尚未形成成針對性性強的理理論體系系與操作作性強的的管理程程序，導(dǎo)導(dǎo)致地鐵鐵 HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程項項目管理理普遍不不規(guī)范、不合格格。必需要明明白的一一點是“地鐵 HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程程項目管管理薄弱弱”代表什什么？當(dāng)當(dāng)然不代代表要放放慢地鐵鐵建設(shè)的的腳步，而是意意味著更更長的工工期和更更高的成成本，交交付質(zhì)量量不盡如如人意。要避免免犯上這這些嚴重重錯誤，最佳的的選擇就就是加強強管理。如何通

7、通過有效效的手段段，快速速提高整整個地鐵鐵工程項項目進行行全過程程的管理理和控制制，已經(jīng)經(jīng)到了迫迫在眉睫睫的時刻刻。什么是項項目管理理的“核心功功能”在討論如如何解決決“項目管管理薄弱弱”問題之之前，有有必要先先說明 “項目目管理” 指的的是什么么？主要要包括什什么功能能？地鐵投資資建設(shè)項項目全過過程管理理是從地地鐵公司司戰(zhàn)略目目標高度度出發(fā)，立足于于地鐵建建設(shè)項目目的全壽壽命周期期，就是是說從規(guī)規(guī)劃設(shè)計計、建造造施工、直至驗驗收竣工工為止，形成一一個由總總體到細細節(jié)，包包括各個個方面、各種職職能的嚴嚴密的、多維的的控制體體系。能能更有效效地保證證地鐵項項目各級級目標的的實現(xiàn)。要抓好項項目管理

8、理當(dāng)然要要從核心心功能開開始抓。所謂“各個方方面、各各種職能能、各級級目標”，一般般項目來來說最為為關(guān)鍵就就是工期期、成本本和質(zhì)量量的三大大控制功功能(對投資資方來說說是項目目目標，而對項項目管理理方來說說可以理理解為約約束)，就是是經(jīng)常有有人說的的“項目三三角形平平衡法則則”。但正正如前面面提過的的“地鐵工工程不確確定性特特別多”，所以以對于地地鐵建設(shè)設(shè)項目而而言，關(guān)關(guān)鍵目標標的全過過程管理理還應(yīng)包包括范圍圍控制功功能，構(gòu)構(gòu)成“四大項項目管理理功能的的平衡” (如如圖一)。圖一：四四大項目目管理功功能的平平衡“范圍”、“工期”、“成本”和“質(zhì)量”就像天天幕帳篷篷的四條條邊，挪挪動其中中任何一

9、一條邊，另外三三條必然然會發(fā)生生變化。據(jù)筆者的的接觸和和了解，目前地地鐵公司司的所謂謂“ HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程項項目管理理辦法”大多數(shù)數(shù)都不夠夠規(guī)范、欠缺細細節(jié)，范范圍、工工期、成成本和質(zhì)質(zhì)量的管管理流程程既不清清晰、權(quán)權(quán)責(zé)也不不明確。在這種種條件下下，項目目管理難難免處于于粗放狀狀態(tài)，項項目的風(fēng)風(fēng)險隱患患一旦暴暴露出來來，后果果自然十十分嚴重重。創(chuàng)新 = 模仿仿 + 改良當(dāng)一家地地鐵公司司有關(guān)的的高管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)意識識到這“項目管管理危機機”，考慮慮應(yīng)用現(xiàn)現(xiàn)代管理理科學(xué)和和技術(shù)手手段，嘗嘗試落實實一些“創(chuàng)新”措施時時，有可可能不知知道應(yīng)該該從何入入手，

10、更更可能擔(dān)擔(dān)心會否否“適得其其反”。據(jù)筆者所所知，目目前國家家仍未有有出臺一一套比較較完整、針對地地鐵 HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程程項目管管理的規(guī)規(guī)范指南南，供各各地鐵公公司作參參考依據(jù)據(jù)。雖然然可以找找到不少少關(guān)于項項目管理理的書籍籍、又或或美國項項目管理理協(xié)會（PMII）的知知識體系系等作為為參考，可惜這這些資料料對地鐵鐵建設(shè)項項目來講講，大部部分缺乏乏針對性性和可操操作性，很難系系統(tǒng)地落落實執(zhí)行行，真正正達到精精細化、科學(xué)化化的項目目管理水水平。正所謂“創(chuàng)新就就是模仿仿加改良良”。以模模仿“標桿企企業(yè)”的做法法作為管管理優(yōu)化化的切入入點，目目的不是

11、是為了“山寨”人家的的流程和和制度，而是將將別人好好的解決決方案和和經(jīng)驗借借鑒于企企業(yè)本身身的項目目管理環(huán)環(huán)節(jié)中。再從實實踐中根根據(jù)企業(yè)業(yè)的個別別需求，對一個個公認為為業(yè)界最最佳實踐踐的做法法進行適適當(dāng)調(diào)整整和改良良，并為為己所用用。最大大好處是是無需耗耗費大量量的時間間用于創(chuàng)創(chuàng)建新的的方法，達到“借船出出?！钡男Ч?。值得借鑒鑒的“港鐵”管理機機制 香港鐵路路有限公公司(簡稱“港鐵”)稱得上上是地鐵鐵行業(yè)中中的“標桿企企業(yè)”，被公公認為全全球首屈屈一指的的鐵路系系統(tǒng)，以以其卓越越的安全全性、可可靠性與與周到細細致的服服務(wù)見稱稱。 “港鐵”多年來來“立足香香港、放放眼國際際”，其與與鐵路相相關(guān)

12、的項項目和顧顧問服務(wù)務(wù)已拓展展至亞洲洲、澳洲洲、中東東和歐洲洲多個城城市，所所以被譽譽為世界界級的管管理企業(yè)業(yè)。在國內(nèi)，“港鐵”已經(jīng)參參與上海海地鐵九九號線一一期、北北京地鐵鐵四號線線及深圳圳地鐵四四號二期期的工程程建設(shè)，進一步步奠定了了“港鐵”的“標桿”地位。正如上上海港鐵鐵建設(shè)管管理有限限公司總總經(jīng)理陸陸永國先先生在公公開發(fā)表表的文章章所述：“引入香香港地鐵鐵公司的的國際先先進的管管理理念念和模式式為上海海軌道交交通業(yè)帶帶來良性性沖擊和和良好開開端，能能更好的的協(xié)助國國家、政政府真正正的把規(guī)規(guī)范操作作落到實實處，并并增加管管理的透透明度，防范安安全、質(zhì)質(zhì)量隱患患，提供供一個高高質(zhì)可靠靠的工

13、程程項目。上海九九號線的的成功同同時亦為為突破本本地以往往的慣常常做法打打開了一一個新思思路，并并提供了了一個成成功案例例，這無無疑具有有開創(chuàng)性性的價值值和意義義，值得得業(yè)界參參考和借借鑒?！庇捎谥T多多條件的的限制，其它國國內(nèi)城市市未必會會像上海海、北京京及深圳圳一樣，可以通通過與“港鐵”不同的的合作模模式，直直接引入入其先進進的管理理理念和和模式。國內(nèi)大大部份地地鐵公司司除了與與“港鐵”有一些些交流接接觸，知知道了它它們“以地養(yǎng)養(yǎng)鐵”的經(jīng)營營理念外外，對它它們實質(zhì)質(zhì)的 HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程程項目管管理理念念和模式式，了解解泛泛，深度接接觸就更更談

14、不上上了，離離“借船出出?！边€相差差很遠。幫你解密密“港鐵”筆者的專專業(yè)原本本是英國國皇家特特許工料料測量師師，19986年年大學(xué)畢畢業(yè)后，一直從從事工程程項目的的管理實實務(wù)。到到了20000年年與朋友友一起創(chuàng)創(chuàng)辦PrrojeectAAIMSS公司，致力為為企業(yè)提提供項目目管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)及相關(guān)關(guān)的專業(yè)業(yè)服務(wù)，其中包包括 “港鐵”在香港港和上海海的地鐵鐵工程項項目。通過與“港鐵”不同專專業(yè)的工工程師、甚至一一些外部部承包商商的溝通通和交流流，傾聽聽“港鐵”領(lǐng)導(dǎo)人人的談話話，再仔仔細硏究究他們的的項目管管理手冊冊，再觀觀察他們們做事方方法的過過程中，近距離離接觸“港鐵”的 HYPERLINK /

15、sv227.html o 工程項目管理 工程項項目管理理理念和和模式時時，讓人人感到十十分驚訝訝。令人驚訝訝的不僅僅是“港鐵”厚達一一千多頁頁的項目目管理“秘笈”，而是是看到當(dāng)當(dāng)許多企企業(yè)仍停停留在“想”和“講”先進的的項目管管理之際際，“港鐵”已經(jīng)真真實地把把精細化化、科學(xué)學(xué)化的項項目管理理“做”起來了了。特別別令人贊贊賞的是是“港鐵”不靠特特別利害害的人去去“做”項目，而是靠靠一套特特定的“機制”去管理理項目。如果我們們能解讀讀“港鐵”管理項項目“機制”的各種種奧秘，從各關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)解開其其先進之之密，就就能為其其它已建建或在建建地鐵公公司提供供某些有有價值的的東西：從普通通轉(zhuǎn)變?yōu)闉樽吭降?/p>

16、的項目管管理水平平。解密“港港鐵”項目管管理的理理念框架架在進一步步探索“港鐵”的項目目管理“機制”，了解解他們?nèi)缛绾问狗斗秶?、工工期、成成本和質(zhì)質(zhì)量四個個維度達達到最佳佳的平衡衡和整合合狀態(tài)的的過程中中，筆者者得出了了在其非非凡的成成功中起起推動作作用的五五大理念念。這五五大理念念雖然簡簡單，但但并不過過分簡化化。它們們注重效效果，運運用時能能産生極極為強大大的力量量。這里嘗試試用一個個簡單的的圖來展展示“港鐵”項目管管理的理理念框架架，就是是在剛才才項目管管理天幕幕帳篷(圖一)固定在在一個“理念圓圓環(huán)”上。意意思是在在嚴格遵遵循這些些理念的的前提下下，執(zhí)行行并且平平衡項目目管理四四大功能能

17、就自然然事半功功倍。理理念圓環(huán)環(huán)由五個個可以互互相區(qū)別別、互相相聯(lián)系又又互相作作用的理理念要素素所組成成。五大大理念之之間的箭箭頭代表表這是一一個循環(huán)環(huán)往復(fù)的的互動過過程，在在項目全全過程中中處于運運動狀態(tài)態(tài)。圖二：“港鐵”項目管管理的理理念框架架五大理念念，先睹睹為快1、流程程理念“港鐵”根據(jù)累累積多年年的地鐵鐵工程項項目經(jīng)驗驗，針對對關(guān)鍵的的管理流流程，例例如進度度控制、成本控控制、前前期辦證證、設(shè)計計評審、變更處處理、合合同審批批、支付付審批、質(zhì)量檢檢查、重重點匯報報.，制制定了規(guī)規(guī)范化、標準化化的地鐵鐵 HYPERLINK /sv227.html o 工程項目管理 工程項項目管理理流程

18、體體系。2、計劃劃理念“港鐵”對項目目計劃工工作非常常重視，在標準準流程中中有十分分詳細的的規(guī)定，可以說說要求每每個職能能工作負負責(zé)人，做每件件事之前前必需先先做好計計劃?！案坭F”不是將將項目計計劃工作作視為項項目批準準后，項項目實施施前的階階段性工工作，而而是貫穿穿于整個個項目生生命期的的全程性性工作。也就是是説，項項目計劃劃是隨著著地鐵工工程的進進展，在在不斷地地細化、完善、修改和和調(diào)整，是一個個持續(xù)的的、漸進進的過程程。3、控制制理念“港鐵”的管理理理念和和模式認認為好的的計劃只只是項目目成功的的一半，另一半半是控制制。無論論是項目目的范圍圍、進度度、成本本、技術(shù)術(shù)和質(zhì)量量、合同同與現(xiàn)場

19、場安全，“港鐵”都有一一系列控控制措施施與方法法，檢查查是否按按既定的的計劃、標準和和方法進進行，發(fā)發(fā)現(xiàn)偏差差，分析析原因，進行糾糾正，以以確保地地鐵工程程目標的的實現(xiàn)。4、溝通通理念項目溝通通對“港鐵”重要的的意義在在于作為為項目管管理方，要同時時負責(zé)滿滿足地鐵鐵公司、公眾和和政府部部門對地地鐵工程程的期望望，也要要滿足項項目實施施過程及及移交過過程中涉涉及眾多多相關(guān)利利益者的的期望。項目溝溝通管理理的根本本目的就就是要“管理和和控制”這些不不同的要要求和期期望，并并最終使使項目合合理地、最大限限度地滿滿足、甚甚至超越越這些要要求和期期望。5、信息息理念“港鐵”知道要要管理好好地鐵工工程項目

20、目，包括括按照前前面所述述的規(guī)范范模式管管理項目目流程、計劃、控制和和溝通。因此，“港鐵”會采用用有效的的項目管管理信息息平臺，在工程程管理隊隊、地鐵鐵公司總總部和其其他項目目設(shè)計、監(jiān)理、施工單單位之間間實現(xiàn)信信息資源源共享，可以確確保所有有需要協(xié)協(xié)調(diào)的信信息迅速速、安全全地流通通，提高高整個項項目管理理工作的的效率和和效益。下期預(yù)告告解密港港鐵專專題系列列將在本本網(wǎng)站共共分六期期陸續(xù)刊刊登，本本篇是專專題的第第一篇。下期將將進一步步解密港港鐵如何何管理地地鐵建設(shè)設(shè)項目的的范圍，項目范范圍管理理的“五大理理念”又如何何在港鐵鐵項目管管理“機制”中充分分體現(xiàn)。為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理

21、項目目范何謂地鐵鐵項目范范圍管理理地鐵工程程項目范范圍管理理，就是是讓地鐵鐵公司更更好地把把握項目目需要做做哪些工工作和由由誰來做做，從而而成功地地達到項項目目標標的管理理過程。也就是是對地鐵鐵項目應(yīng)應(yīng)完成的的全過程程全部子子項目、標段、合同、工作、任務(wù)、活動等等進行范范圍定義義、范圍圍確認和和范圍的的變更控控制。由于項目目具有一一次性的的特點，范圍管管理無疑疑是地鐵鐵項目實實施和管管理的最最最基礎(chǔ)礎(chǔ)性的工工作和基基本條件件。項目目管理若若然不談?wù)劮秶?，那么工工期、成成本和質(zhì)質(zhì)量等等等也就無無從談起起了。假假如地鐵鐵公司對對項目(工作或或任務(wù))范圍意意識不足足或概念念不清，其項目目必然在在不同

22、程程度上發(fā)發(fā)生混亂亂無序、分歧百百出、扯扯皮不斷斷、過程程失控，最終導(dǎo)導(dǎo)致地鐵鐵工程不不盡人意意甚至嚴嚴重的損損失。三個和尚尚沒水喝喝的范圍圍問題作為集各各門類技技術(shù)大成成的軌道道交通系系統(tǒng)，每每一條線線路都是是幾十個個子系統(tǒng)統(tǒng)集成的的系統(tǒng)工工程，各各項目系系統(tǒng)內(nèi)部部、系統(tǒng)統(tǒng)之間存存在大量量接口。如機電電系統(tǒng)，除專業(yè)業(yè)間存在在大量接接口關(guān)系系，機電電系統(tǒng)還還在線路路、行車車、軌道道、建筑筑及裝修修等非機機電系統(tǒng)統(tǒng)存在大大量的接接口工作作，專業(yè)業(yè)種類、繁多涉涉及面廣廣、而且且相互交交錯、依依從制約約。有一句老老話，叫叫“一個和和尚挑水水喝，兩兩個和尚尚抬水喝喝，三個個和尚沒沒水喝”，套用用在地鐵

23、鐵工程項項目范圍圍管理也也很合適適。工程程項目中中一份合合約內(nèi)的的工作范范圍容易易說清楚楚，一般般沒什么么好爭議議。但隨隨著合約約數(shù)量越越來越多多，合約約之間的的范圍界界限就越越來越說說不清楚楚，導(dǎo)致致有些接接口上的的工作就就沒有人人負責(zé)。表面上看看，項目目需要做做哪些工工作，這這在方案案設(shè)計及及初步設(shè)設(shè)計階段段已基本本界定，例如線線路選擇擇、站位位及出口口選擇、區(qū)間、車站設(shè)設(shè)計、土土建方案案、機電電系統(tǒng)方方案、動動拆遷方方案等，也同時時會確定定整項工工程的合合約策略略及每個個合約范范圍，明明確哪些些工作由由誰來做做之后即即可進行行采購和和招標。范圍界定定不清的的問題卻卻往往隱隱藏于千千頭萬緒

24、緒的接口口細節(jié)中中。雖然然范圍管管理問題題的暴露露大多在在工程實實施的中中、后期期，但其其實隱患患早已在在設(shè)計階階段埋下下。例如如在各設(shè)設(shè)計階段段，由于于提交資資料不完完整，數(shù)數(shù)據(jù)審核核不嚴謹謹，或設(shè)設(shè)計能力力不強、跨專業(yè)業(yè)溝通不不到位，從而導(dǎo)導(dǎo)致設(shè)計計文件中中涉及不不同系統(tǒng)統(tǒng)和專業(yè)業(yè)接口出出現(xiàn)差錯錯或不明明確，假假如沒有有及時得得到糾正正，到了了后期的的施工階階段就會會不斷冒冒出各種種各樣“范圍問問題”來，這這對項目目的工期期、成本本和質(zhì)量量是非常常不利的的。聚焦地鐵鐵工程中中的接口口管理在“港鐵鐵”針對不不同項目目管理功功能的程程序中，能體現(xiàn)現(xiàn)項目范范圍管理理的“機制”可說是是俯拾皆皆是，

25、例例如在設(shè)設(shè)計過程程中進行行一系列列的“設(shè)計審審閱”、“設(shè)計凍凍結(jié)”這當(dāng)當(dāng)中，有有關(guān)于各各類接口口與協(xié)調(diào)調(diào)管理的的程序最最具參考考價值?！案坭F”對接口口管理的的定義是是什么？首先，接口管管理不是是獨立的的，也不不是一次次性的，它貫穿穿于設(shè)計計、施工工、安裝裝和調(diào)試試等各階階段。更更重要是是，沒有有專門的的合約、承包商商、施工工監(jiān)理、項目管管理人員員來管理理接口問問題。相相反，接接口管理理是牽連連所有合合約、承承包商等等單位。簡而言言之“接口管管理，人人人有責(zé)責(zé)”。筆者根據(jù)據(jù)“理念圓圓環(huán)”解密港港鐵的接接口管理理，主要要以“港鐵”的土土建與機機電施工工協(xié)調(diào)管管理程序序(以下簡簡稱協(xié)協(xié)調(diào)程序序)為

26、切入入點 ，看看看如何體體現(xiàn)流程程、計劃劃、控制制、溝通通和信息息等五大大管理理理念。因為本文文篇幅所所限，僅僅從眾多多典范中中選取以以下5個例子子來逐一一說明：流程理念念：土建建與機電電施工協(xié)協(xié)調(diào)管理理程序 計劃理念念：特定定設(shè)計接接口管理理工具及及手段 控制理念念：機電電承包商商三級現(xiàn)現(xiàn)場聯(lián)合合檢查 溝通理念念：組織織召開承承包商溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)會議 信息理念念：借助助于建設(shè)設(shè)項目管管理信息息平臺 土建與機機電施工工協(xié)調(diào)管管理程序序 “港鐵”針對關(guān)關(guān)鍵的接接口管理理流程而而制定的的協(xié)調(diào)調(diào)程序有明確確目的，就是要要建立一一個土建建(包括裝裝修)與機電電施工協(xié)協(xié)調(diào)管理理流程，明確機機電承包包商在進

27、進場前檢檢查土建建預(yù)留及及進場后后施工協(xié)協(xié)調(diào)的工工作程序序。內(nèi)容容包括接接口管理理中的角角色與職職責(zé)描述述、流程程圖、流流程步驟驟說明、相關(guān)文文件記錄錄格式等等。土建接口口檢查流流程步驟驟說明：1、計劃劃部發(fā)報報各機電電承包商商在各土土建工作作現(xiàn)場進進場時程程計劃。2、土建建承包商商及土建建監(jiān)理報報告確認認進場前前所需準準備工作作，所有有預(yù)留孔孔洞及預(yù)預(yù)埋件等等均已按按施工圖圖要求施施工完成成,完成進進場條件件。3、各機機電承包包商到現(xiàn)現(xiàn)場檢查查土建接接口（土土建承包包商/土建監(jiān)監(jiān)理現(xiàn)場場協(xié)助）。4、各機機電承包包商檢查查結(jié)果匯匯總至軌軌道部樓樓宇項目目工程師師。5、軌道道部將匯匯總意見見分發(fā)

28、給給設(shè)計部部、建造造部、機機電承包包商、機機電監(jiān)理理，建造造部轉(zhuǎn)發(fā)發(fā)給土建建承包商商、土建建監(jiān)理，設(shè)計部部轉(zhuǎn)發(fā)給給設(shè)計總總體單位位。6、建造造部組織織召開機機電/土建接接口協(xié)調(diào)調(diào)會，確確認解決決方案和和所需整整改時間間。7、建造造部負責(zé)責(zé)要求土土建承包包商就各各土建問問題在協(xié)協(xié)商時間間內(nèi)進行行整改；設(shè)計部部負責(zé)跟跟蹤設(shè)計計總體單單位及設(shè)設(shè)計分包包單位就就各設(shè)計計問題按按時提供供圖紙修修訂單。8、土建建整改后后由土建建監(jiān)理確確認整改改完成。9、機電電承包商商確認整整改完成成，正式式進場。特定設(shè)計計接口管管理工具具及手段段為了預(yù)先先做好項項目接口口管理計計劃，盡盡量消除除范圍遺遺漏或偏偏差的隱隱患

29、，“港鐵”在設(shè)計計階段除除了制作作一般的的圖紙及及技術(shù)規(guī)規(guī)范書以以外，還還會制定定和采用用一些特特定的接接口管理理工具及及手段，例如：接口矩矩陣表（表1）、接接口資料料表（表表2）、功功能接口口表、接接口原則則表、接接口分工工示意、圖機電電留孔圖圖、綜合合管線圖圖、設(shè)備備運輸圖圖、吊頂頂圖等。在表1中中，橫向向和縱向向的項目目欄分別別按順序序標記所所有標段段合同和和專業(yè)系系統(tǒng)的名名稱，表表的左上上角與右右下角沿沿對角線線完全對對稱。選選擇縱向向項目欄欄中的一一個系統(tǒng)統(tǒng)，從左左向右逐逐個檢查查，找出出與它有有關(guān)聯(lián)的的系統(tǒng)，在交叉叉點上標標識出是是否有接接口需求求，用以以下符號號（見表表1-圖例例

30、）表示示：在表2中中，將接接口內(nèi)容容細化到到每一份份合同相相關(guān)的每每個接口口，包括括接口名名稱、專專有編碼碼，由誰誰提供或或提供給給誰，接接口數(shù)量量、尺寸寸、用途途、類型型/規(guī)格、位置等等。機電承包包商三級級現(xiàn)場聯(lián)聯(lián)合檢查查有計劃就就會有變變化，“港鐵”如何動動態(tài)控制制各承包包商按既既定的接接口范圍圍計劃、標準和和方法進進行？為為確保土土建承包包商在機機電進場場前，按按實際需需要完成成所有預(yù)預(yù)留孔洞洞及預(yù)埋埋件，“港鐵”會通知知機電承承包商將將對現(xiàn)場場進行“三級聯(lián)聯(lián)合檢查查”。聯(lián)合檢檢查由“港鐵”軌道部部項目工工程師組組織，建建造部項項目工程程師參與與，相關(guān)關(guān)承包商商及監(jiān)理理參加。第一級：機電

31、進進場前66 周的的檢查機電承包包商根據(jù)據(jù)機電施施工圖，核對土土建承包包商在進進場預(yù)留留之孔洞洞及預(yù)埋埋件是否否符合機機電施工工要求，各機電電承包商商將檢查查結(jié)果匯匯總至軌軌道部項項目工程程師。軌軌道部將將匯總意意見分發(fā)發(fā)設(shè)計部部、建造造部、機機電承包包商、機機電監(jiān)理理，建造造部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)發(fā)土建建承包商商、土建建監(jiān)理。設(shè)計部部轉(zhuǎn)發(fā)設(shè)設(shè)計單位位。土建建承包商商根據(jù)檢檢查結(jié)果果須于指指定時間間內(nèi)完成成相關(guān)整整改，若若在設(shè)計計上有新新的變更更，設(shè)計計部須指指示設(shè)計計單位于于指定時時間內(nèi)以以設(shè)計變變更的形形式發(fā)出出新的變變更圖紙紙予土建建承包商商整改。第二級：進場前前2 周的的檢查根據(jù)第一一級現(xiàn)場場檢查結(jié)

32、結(jié)果，檢檢查土建建承包商商整改的的情況，若有不不合格之之處，須須指示土土建承包包商于指指定時間間內(nèi)進行行整改，直至符符合要求求。第三級：進場檢檢查主要對重重點部位位進行再再一次檢檢查，保保證機電電順利進進場，檢檢查須作作記錄，避免進進場時不不必要的的爭論，并做好好檢查記記錄。組織召開開承包商商溝通協(xié)協(xié)調(diào)會議議當(dāng)車站結(jié)結(jié)構(gòu)基本本完成，裝修及及各機電電系統(tǒng)承承包商將將陸續(xù)進進場施工工，形成成同一車車站內(nèi)有有多個承承包商同同時施工工的情況況，難免免出現(xiàn)工工作范圍圍接口上上的矛盾盾?！案坭F”會建立立各參與與方的聯(lián)聯(lián)絡(luò)制度度和必要要的會議議制度，做到信信息溝通通暢通，協(xié)調(diào)高高效及時時，讓各各承包商商在互

33、相相配合情情況下施施工。正正如協(xié)協(xié)調(diào)程序序明確確規(guī)定，組織召召開以下下承包商商協(xié)調(diào)會會議：施工協(xié)調(diào)調(diào)會按地理分分布將一一條地鐵鐵線劃分分為幾個個區(qū)段，各區(qū)段段每兩周周召開施施工協(xié)調(diào)調(diào)會議一一次，會會議目的的包括：為土建建、裝修修及機電電承包商商提供正正式溝通通渠道；討論區(qū)區(qū)段內(nèi)各各車站土土建、裝裝修及機機電安裝裝進度、及中短短期內(nèi)各各專業(yè)的的施工范范圍和需需其他專專業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)事項；討論各各機電系系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)事項（如臨水水臨電、預(yù)埋件件、預(yù)留留空洞、設(shè)備運運送、房房間移交交等）。會議中中，土建建與裝修修承包商商須提供供未來44 周的的施工計計劃，簡簡述車站站內(nèi)各施施工范圍圍的情況況，土建建承包商商收

34、集各各施工單單位作業(yè)業(yè)區(qū)要求求，討論論并確定定各施工工范圍內(nèi)內(nèi)各承包包商的施施工程序序，供機機電項目目工程師師與土建建項目工工程師確確認。個別合約約之間協(xié)協(xié)調(diào)會土建/機機電合約約之間或或機電/機電合合約之間間的協(xié)調(diào)調(diào)會在各各機電合合約批出出后立即即開展，以設(shè)計計聯(lián)絡(luò)的的方式提提出對土土建或其其他機電電專業(yè)的的要求，確定各各項接口口細節(jié)。設(shè)計院院將按承承包商的的要求更更新施工工圖紙。當(dāng)各機機電承包包商陸續(xù)續(xù)進場后后，協(xié)調(diào)調(diào)會的重重點將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到工工地協(xié)調(diào)調(diào)細節(jié)，完善施施工圖紙紙不足之之處，遇遇設(shè)計資資料不全全時要求求設(shè)計院院補充/修改?，F(xiàn)場協(xié)調(diào)調(diào)會所有施工工圖紙未未有或不不能清楚楚描述的的土建/裝

35、修/機電接接口細節(jié)節(jié)，都需需通過現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)調(diào)會解決決。在不不影響原原來設(shè)計計要求的的前提下下，適當(dāng)當(dāng)調(diào)整以以確保施施工能繼繼續(xù)進行行。土建建及機電電項目工工程師須須經(jīng)常巡巡視現(xiàn)場場，了解解土建/裝修/機電施施工安裝裝施工情情況，對對管線密密集或施施工困難難地方，及早召召集相關(guān)關(guān)人員至至現(xiàn)場協(xié)協(xié)調(diào)，制制定施工工工序，確保施施工能順順利進行行。借助于建建設(shè)項目目管理信信息平臺臺“港鐵”知道要要管理好好地鐵工工程項目目范圍，包括按按照前面面所述的的規(guī)范模模式管理理接口流流程、計計劃、控控制和溝溝通，有有必要借借助信息息化手段段。這樣樣可以集集中管理理項目實實施過程程中的各各方產(chǎn)生生和需求求的信息息，

36、從而而為項目目參與各各方提供供一個高高效的信信息交流流和協(xié)同同工作的的環(huán)境。各參建建單位在在統(tǒng)一的的接口信信息溝通通平臺上上交流接接口信息息，大大大縮短了了各參建建單位在在空間和和時間上上的距離離，避免免由于接接口信息息溝通不不暢而造造成的項項目范圍圍風(fēng)險。針對接口口管理，建設(shè)項項目管理理信息平平臺需提提供如下下的功能能：文檔管理理：一方面記記錄項目目過程中中跨組織織單位之之間的正正式溝通通，例如如：有關(guān)關(guān)接口信信息的收收發(fā)文、聯(lián)系單單等；另另一方面面集中儲儲存各工工程師因因應(yīng)工作作需要而而產(chǎn)生的的各種電電子文件件，從而而對它進進行版本本控制，例如：用Exxcell編制的的接口矩矩陣表、系統(tǒng)接

37、接口資料料表等。設(shè)計管理理：要統(tǒng)一管管理圖紙紙評審單單和圖紙紙分發(fā)單單，簡化化項目過過程中煩煩雜的圖圖紙?zhí)峤唤?、登記記、審批批、修訂訂、分發(fā)發(fā)等協(xié)同同工作，更要讓讓各參與與方能輕輕松地從從設(shè)計圖圖紙和技技術(shù)規(guī)格格書中及及時獲取取準確的的接口信信息，保保證項目目的順利利完成。會議管理理：要將大量量承包商商協(xié)調(diào)會會議上分分配的工工作事項項用數(shù)據(jù)據(jù)化來紀紀錄，方方便跟蹤蹤會議上上所分配配給項目目成員的的工作、并在下下次會議議上對照照會議事事項，檢檢查接口口工作結(jié)結(jié)果?？煽捎兄蛹訌姼鲄⑴c方對對會議決決策的承承諾，提提升會議議的價值值。 HYPERLINK /slist52.html o 合同管理

38、合同管理理：要讓每份份合同簽簽訂前能能進行更更有效的的協(xié)同溝溝通，特特別是經(jīng)經(jīng)各部門門和單位位的審閱閱批核，確保已已規(guī)定了了在接口口處承包包方在工工作內(nèi)容容、施工工順序、工作面面的交接接，以及及技術(shù)、組織上上的協(xié)調(diào)調(diào)等方面面的責(zé)任任。 HYPERLINK /slist54.html o 進度管理 進度管理理：要讓讓計劃部部編制主主要土建建、機電電工程的的接口節(jié)節(jié)點摘要要，列明明每個合合約所有有重要接接口的節(jié)節(jié)點和交交付成果果，以及及各機電電承包商商在各土土建工作作現(xiàn)場進進場時程程計劃；更要讓讓各參與與方可以以輕松進進行反饋饋和調(diào)整整，推動動各參建建單位落落實接口口進度跟跟蹤。值得業(yè)界界借鑒的的

39、項目范范圍管理理實踐證明明，項目目范圍管管理是項項目管理理的根基基，也歷歷來是比比較薄弱弱的環(huán)節(jié)節(jié)，地鐵鐵建設(shè)項項目的基基本特性性則使此此類范圍圍風(fēng)險（特別是是接口管管理）較較一般項項目更大大。國內(nèi)地鐵鐵公司可可以借鑒鑒“港鐵”科學(xué)務(wù)務(wù)實的范范圍管理理流程制制度、動動態(tài)細致致的計劃劃與控制制、主動動式的溝溝通方法法和措施施，實現(xiàn)現(xiàn)在設(shè)計計初期、設(shè)計管管理過程程中能有有序、有有效地解解決項目目范圍和和接口分分工上的的分歧和和爭議，遇到問問題也有有章可循循，有據(jù)據(jù)可依。筆者明白白對一些些地鐵建建設(shè)管理理單位來來說，跨跨越式地地提升項項目范圍圍管理水水平，需需要一定定的時間間，也有有一定的的難度。但

40、若能能借助信信息化手手段，加加上套用用適合自自身的標標桿流程程，相信信可以把把這變革革的時間間縮短、難度降降低。下期預(yù)告告解密港港鐵專專題系列列將在本本網(wǎng)站共共分六期期陸續(xù)刊刊登，本本篇是專專題的第第二篇。下期將將進一步步解密港港鐵如何何管理地地鐵建設(shè)設(shè)項目的的成本，項目成成本管理理的“五大理理念”又如何何在港鐵鐵項目管管理“機制”中充分分體現(xiàn)。為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理項目目成本解解密港鐵鐵系列列之三 為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理項目目成本何謂地鐵鐵項目成成本管理理本文所說說的地鐵鐵工程項項目成本本管理，就是從從地鐵公公司（業(yè)業(yè)主） 的角度度，在項項目的各各個階段段，把工工

41、程項目目投資的的發(fā)生嚴嚴格控制制在批準準的投資資限額（也稱“成本目目標”）內(nèi)完完成。地地鐵工程程項目的的成本目目標有投投資估算算、設(shè)計計概算、施工圖圖預(yù)算、承包合合同價和和結(jié)算價價等。隨隨著工程程項目往往前推進進，由粗粗到細、由淺入入深、由由概略到到精確。項目成本本管理概概念其實實沒有想想象中復(fù)復(fù)雜，可可用下列列三個基基本步驟驟和圖11來簡單單說明：1. 估估算、審審核并確確認工程程投資預(yù)預(yù)算，其其中包括括合理的的“預(yù)留款款/不可預(yù)預(yù)見費”；2. 按按照工程程進度計計劃，確確定在不不同時間間的計劃劃工程開開支；3. 跟跟蹤實際際工程開開支，當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)可可能會偏偏離計劃劃時，采采取糾正正措施圖1

42、工工程成本本管理的的基本概概念簡單來說說，項目目成本管管理的目目的就是是要確保保“綠色虛虛線”能保持持在“紅藍上上下兩條條曲線”中間行行走。這這里必須須清楚理理解兩個個基本原原則：11）先要要設(shè)定成成本控制制目標用用來做比比較，否否則不存存在超支支問題；2）只可可以控制制仍未發(fā)發(fā)生的成成本?！斑吀蛇呥吽恪被颉案赏暝僭偎恪敝炼嘀恢豢蓾M足足財務(wù)管管理的需需求，并并非真正正的成本本管理。范圍、工工期和質(zhì)質(zhì)量都影影響成本本有些人可可能認為為項目成成本管理理就是管管理“成本”，是屬屬于造價價工程師師或投資資監(jiān)理的的事，其其它如管管設(shè)計的的、管進進度的、管建造造的、管管設(shè)備的的對成本本管理就就不應(yīng)插插手干

43、預(yù)預(yù)，這樣樣表面上上看來職職責(zé)清晰晰，分工工明確，難道不不對嗎？其實答答案很明明顯，本本系列第第一篇有有提過天天幕帳篷篷的四條條邊，如如果挪動動范圍、工期、質(zhì)量其其中任何何一條邊邊，成本本這邊必必然會發(fā)發(fā)生變化化。所謂“范范圍成本本”、“工期成成本”和“質(zhì)量成成本”，是指指為實現(xiàn)現(xiàn)范圍、工期、質(zhì)量等等目標所所要付出出的經(jīng)濟濟代價。假如忽忽視“工期成成本”，盲目目地趕工工期要進進度，又又或?qū)Α百|(zhì)量成成本”重視不不夠，過過分強調(diào)調(diào)工程質(zhì)質(zhì)量，既既增加了了成本支支出，也也可能降降低了經(jīng)經(jīng)濟效益益。事實實是我們們必須管管理所有有可能導(dǎo)導(dǎo)致成本本發(fā)生的的事情。如果不不管，成成本就會會持續(xù)增增加，不不管我

44、們們是否愿愿意見到到！總之，工工程項目目成本管管理具有有綜合性性的特點點。成本本目標不不是孤立立的，它它只有與與范圍、進度和和質(zhì)量各各目標要要求等相相結(jié)合綜綜合考慮慮才具有有它的價價值。實實踐證明明，成本本超支通通常并非非成本控控制本身身的問題題，而是是由于其其它目標標的調(diào)整整或是其其他因素素造成的的，這些些問題通通常不是是單獨靠靠加強成成本控制制就可以以解決的的，還需需要通過過合同措措施、技技術(shù)措施施、管理理和協(xié)調(diào)調(diào)措施來來綜合解解決。先進、全全面的成成本控制制措施或嚴或?qū)拰?，或緊緊或松，相信每每一家建建設(shè)管理理單位都都有自己己一套方方法和工工具來控控制工程程項目開開支，那那么“港鐵”又有哪

45、哪些國際際先進的的成本管管理理念念和模式式特別值值得參考考呢？筆者繼續(xù)續(xù)根據(jù)“理念圓圓環(huán)”來解密密“港鐵”的成本本管理，看到的的是流程程、計劃劃、控制制、溝通通和信息息等五大大管理理理念都得得到充分分體現(xiàn)，也了解解到什么么是全面面的、綜綜合的成成本控制制手段，使它與與范圍、工期和和質(zhì)量合合共四個個維度在在這“理念圓圓環(huán)”中達到到最佳的的平衡和和整合狀狀態(tài)。流程理念念： 直接與與成本管管理有關(guān)關(guān)的子流流程計劃理念念： 把總投投資分拆拆成多個個成本中中心控制理念念： 成立工工程控制制組負責(zé)責(zé)費用控控制溝通理念念： 工程項項目月度度成本報報告的內(nèi)內(nèi)容信息理念念： 借助于于建設(shè)項項目管理理信息平平臺與

46、成本管管理直接接相關(guān)的的子流程程針對直接接影響項項目成本本的管理理工作，“港鐵”制定了了明確的的程序守守則以便便所有人人員嚴格格遵守，內(nèi)容包包括個別別 HYPERLINK /sv48.html o 流程管理 流程管管理中的角色色與職責(zé)責(zé)描述、流程圖圖、流程程步驟說說明、相相關(guān)文件件記錄格格式等。商務(wù)管管理程序序成本控制制中心審審批流程程 工程控制制組呈批批件流程程 成本月度度報告審審閱流程程 采購策策略管理理程序合同發(fā)包包策略審審批流程程 招標管管理程序序編制招標標文件流流程 確定合格格投標單單位流程程 發(fā)標決標標流程 合約管管理程序序合同簽訂訂流程 期中付款款推薦書書流程 合同支付付流程 工

47、程師指指示流程程 變更建議議書流程程 合同結(jié)算算流程 更重要是是，上述述各個流流程之間間存在一一定的互互動關(guān)系系。例如如當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某單體體工程可可能發(fā)生生變更，這可預(yù)預(yù)見的變變更應(yīng)被被列入月月度成本本報告中中（用到到成本本月度報報告審閱閱流程）；然然后要為為可預(yù)見見的工程程變更提提交變更更建議書書給工程程控制組組作審批批（用到到變更更建議書書流程、工工程控制制組呈批批件流程程）； 當(dāng)變更更被批準準后便可可發(fā)出工工程師指指示（用用到工工程師指指示流程程）；再更新新月度成成本報告告把變更更由“待批準準”的改為為“己批準準”（用到到成本本月度報報告審閱閱流程）。把總投資資分拆成成多個成成本中心心為確保

48、項項目在批批準預(yù)算算內(nèi)完成成，“港鐵”會在項項目成本本管理的的計劃階階段，把把整個地地鐵建設(shè)設(shè)投資估估算按個個別的合合同、工工種或工工序而分分拆為數(shù)數(shù)十個 “成本本中心”，如圖2。圖2 地地鐵建設(shè)設(shè)總投資資分拆為為多個成成本中心心的示意意圖，每每個“”代表一一個成本本中心每個“成成本中心心”具有如如下共同同特點：1. 有有一個初初始的目目標成本本（一般般從概算算中拆分分出來），作為為日后比比較是否否超支的的基準點點；2. 有有可能對對應(yīng)一份份或多份份承包合合同，如如標段AA土建成成本中心心就只對對應(yīng)一份份土建合合同，但但設(shè)計費費成本中中心則對對應(yīng)多份份設(shè)計合合同；為為了容易易管理，一份合合同是

49、不不會對應(yīng)應(yīng)兩個不不同的成成本中心心。3. 有有一份資資料解釋釋其范圍圍、假設(shè)設(shè)，包括括進度計計劃的假假設(shè)和提提供計算算成本中中心總額額的單價價及數(shù)量量；4. 也也是一個個“責(zé)任中中心”，明確確由一位位“控制經(jīng)經(jīng)理”負責(zé)跟跟蹤這個個成本中中心的實實施情況況，并盡盡早上報報可預(yù)見見的變更更，及按按時提交交最終成成本估計計。成立工程程控制組組負責(zé)費費用控制制這些“成成本中心心”在項目目實施過過程中難難免存在在或大或或小的變變數(shù)，“港鐵”通過建建立項目目控制小小組（PProjjectt Coontrrol Grooup，PCGG），統(tǒng)統(tǒng)一決策策及控制制所有工工程政策策、設(shè)計計及成本本的變更更。PCC

50、G包含含各有關(guān)關(guān)專業(yè)的的資深高高層人員員，因此此能同時時從不同同的角度度全面審審核變更更建議，目的是是提高工工程決策策的效率率及準確確度，令令變更對對其它工工程的影影響盡量量減少。PCG的的主要職職責(zé)是討討論及批批核工程程費用估估算、工工程成本本月報、個別“成本中中心”的變更更。具體體工作是是通過定定期（一一般每周周）不同同“控制經(jīng)經(jīng)理”呈交的的“變更建建議書”（如圖圖3）進行行充分的的討論，并達成成一致意意見，然然后提交交給項目目核準委委員會批批復(fù)及確確認。每份經(jīng)PPCG審審核的“變更建建議書”包括下下列重要要信息：成本中心心編號 變更說明明 目前控制制成本 變更費用用估算 費用分派派 變更

51、理據(jù)據(jù) 經(jīng)各在傳傳閱名單單上的人人員審閱閱及簽署署 各審閱經(jīng)經(jīng)理之評評注 圖3 提提交給項項目控制制小組的的變更建建議樣本本工程項目目月度成成本報告告的內(nèi)容容為了確保保地鐵公公司及PPCG成成員能充充分掌握握項目成成本的情情況，了了解地鐵鐵工程是是否能在在期望的的總投資資內(nèi)完成成，“港鐵”會要求每每個成本本中心的的控制經(jīng)經(jīng)理在合合約部人人員支援援下制訂訂“月度成成本中心心報告”，該報告告將就每每一個成成本中心心提供以以下的內(nèi)內(nèi)容：目標成本本：對應(yīng)應(yīng)這成本本中心所所包括的的項目范范圍，從從已批準準的項目目總投資資中拆分分出來的的合理預(yù)預(yù)算，經(jīng)經(jīng)審核后后定立為為這成本本中心的的目標成成本。已發(fā)生成

52、成本：這這成本中中心已通通過簽訂訂合同、發(fā)出采采購單、或確認認變更通通知書等等方式，在法律律意義上上已經(jīng)發(fā)發(fā)生約束束力的成成本。待發(fā)生成成本：包包括在等等待正式式簽訂的的合同、或現(xiàn)有有合同已已上報的的可預(yù)見見變更、再加上上估計要要完成剩剩余工作作所需的的成本。預(yù)計總成成本：估估計這成成本中心心最后的的工程成成本，也也就是“已發(fā)生生成本”加上“待發(fā)生生成本”的總和和。超支/節(jié)節(jié)?。?“目標標成本”和“預(yù)計總總成本”之間的的差值，負數(shù)代代表這成成本中心心可能出出現(xiàn)超支支，需要要特別關(guān)關(guān)注。累計已支支付費用用：這成成本中心心已批出出去的各各類付款款和保留留金，無無論財務(wù)務(wù)是否已已釋放款款項。各個月度

53、度成本中中心報告告將被綜綜合為一一個月度度工程成成本匯總總報告提提送予PPCG及及地鐵公公司。實實質(zhì)上，不同的的成本控控制報告告都是從從以矩陣陣列表顯顯示，以以成本中中心為水水平行列列，對應(yīng)應(yīng)到上述述不同成成本內(nèi)容容的垂直直欄位上上?？梢砸钥吹剑硞€成成本中心心在不同同成本內(nèi)內(nèi)容中的的數(shù)字會會隨著項項目的進進展而不不斷更新新。借助于建建設(shè)項目目管理信信息平臺臺“港鐵”知道要要管理好好地鐵工工程項目目成本，按照規(guī)規(guī)范模式式管理成成本流程程、計劃劃、控制制和溝通通，有必必要借助助于信息息化手段段來集中中管理項項目實施施過程中中所產(chǎn)生生的大量量成本信信息，實實現(xiàn)項目目成本數(shù)數(shù)字化的的控制、科學(xué)化化的

54、決策策，避免免由于信信息溝通通不暢而而造成的的項目成成本超支支風(fēng)險。針對成本本管理，建設(shè)項項目管理理信息平平臺需提提供如下下的功能能：成本中心心：可以以建立多多個自定定義的項項目成本本中心，并通過過成本中中心編碼碼對應(yīng)到到每個支支出合同同、變更更和支付付中；也也可以關(guān)關(guān)聯(lián)每個個成本中中心的相相關(guān)資料料，例如如圖紙、估算單單價及數(shù)數(shù)量、所所基于的的假設(shè)說說明等。合同審批批：可以以統(tǒng)一管管理各種種各樣的的合同，按合同同類別設(shè)設(shè)定不同同的審核核流程執(zhí)執(zhí)行人，讓審核核工作既既能做到到嚴謹性性，又留留有適當(dāng)當(dāng)?shù)撵`活活性；還還要俱有有功能落落實合同同的重要要條款，例如可可靈活設(shè)設(shè)置保留留金%或何時時才容許

55、許釋放付付款。支付審批批：可針針對復(fù)雜雜細致的的合同支支付管理理業(yè)務(wù)邏邏輯，確確保合同同支付管管理能夠夠安全和和方便地地執(zhí)行預(yù)預(yù)付款、進度款款、結(jié)算算款、保保留金等等多種款款項，確確保多次次支付數(shù)數(shù)據(jù)的健健全性和和一致性性，杜絕絕計算出出錯的情情況。變更審批批：要管管理從變變更的提提出到變變更金額額的談判判、變更更的審閱閱和審批批、直到到變更的的支付等等；更要要讓成本本負責(zé)人人比較方方便查看看有關(guān)的的文檔圖圖紙，了了解變更更的來龍龍去脈、前因后后果。報表分析析：控制制經(jīng)理可可從多種種動態(tài)報報表中及及時了解解和分析析從總體體到細節(jié)節(jié)的成本本中心實實時狀況況，查詢詢哪個合合同發(fā)生生了變更更？金額額

56、是多少少？變更更原因是是什么？是否已已確認了了？是否否已付款款等等。值得業(yè)界界借鑒的的項目成成本管理理大家知道道地鐵工工程建設(shè)設(shè)項目投投資龐大大，現(xiàn)時時建設(shè)一一公里地地鐵需要要投資約約5至7億元人人民幣，一條220公里里的地鐵鐵線建設(shè)設(shè)總投資資就要上上百億元元，一個個城市建建幾條地地鐵線就就是幾百百億的資資金。目目前，大大家對如如何降低低地鐵造造價的探探討比較較重視，例如通通過設(shè)計計優(yōu)化、技術(shù)改改良、設(shè)設(shè)備國產(chǎn)產(chǎn)化等措措施，但但對如何何強化成成本管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作、促進成成本指標標的實現(xiàn)現(xiàn)、形成成一套完完善的成成本管理理體制等等方面的的探討就就明顯受受引到忽忽略。國內(nèi)地鐵鐵公司可可以借鑒鑒“港

57、鐵”先進、全面的的成本管管理流程程制度、動態(tài)細細致的計計劃與控控制、主主動式的的溝通方方法和措措施，更更有效地地實現(xiàn)“范圍成成本”、“工期成成本”和“質(zhì)量成成本”達到最最佳的平平衡，更更有序地地解決項項目成本本管理責(zé)責(zé)任的真真空，遇遇到超支支風(fēng)險也也有章可可循、有有據(jù)可依依。筆者明白白對一些些地鐵公公司或建建設(shè)管理理單位來來說，跨跨越式地地提升項項目成本本管理水水平，需需要一定定的時間間，也有有一定的的難度。但若能能借助信信息化手手段，加加上套用用適合自自身的標標桿流程程，相信信可以把把這變革革的時間間縮短、難度降降低。詳詳細解決決方案可可訪問m。下期預(yù)告告解密港港鐵專專題系列列共分六六期陸續(xù)

58、續(xù)刊登，本篇是是專題的的第三篇篇。下期期將進一一步解密密港鐵如如何管理理地鐵建建設(shè)項目目的進度度，項目目 HYPERLINK /slist54.html o 進度管理 進度管管理的“理念圓圓環(huán)”又如何何在港鐵鐵項目管管理“機制”中充分分體現(xiàn)。為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理項目目工期解解密港鐵鐵系列列之四 為中國軌軌道界 解密港鐵鐵如何管管理項目目工期何謂地鐵鐵項目工工期管理理本文所說說的地鐵鐵工程項項目工期期管理，就是從從地鐵公公司(業(yè)主)的角度度，在整整個工程程期間，執(zhí)行措措施確保保項目按按預(yù)期時時間節(jié)點點(也稱里程碑碑或工期目目標)完成各各項建設(shè)設(shè)任務(wù)。也就是是說將項項目總體體工期目

59、目標分解解成多個個階段性性工期目目標，例例如地鐵鐵建設(shè)階階段就有有所謂“四個通通：洞通通、軌通通、電通通、車通通”的關(guān)鍵鍵節(jié)點。然后針針對每個個階段所所覆蓋的的每個工工作包和和合同，編制多多層次、多種類類進度計計劃，并并對個別別計劃的的執(zhí)行進進行監(jiān)控控與協(xié)調(diào)調(diào)。項目工期期的計劃劃和跟蹤蹤管理概概念可用用下列三三個基本本層次和和圖1來簡單單說明：1.頂層層是總體體控制工工期計劃劃和跟蹤蹤 - 項目的的總體路線圖圖，凸凸現(xiàn)項目目控制的的關(guān)鍵點點：項目目當(dāng)前處處于什么么階段、當(dāng)前達達到了哪哪些里程程碑、有有哪些交交付物、有哪些些關(guān)鍵的的任務(wù)等等等。2.中層層是分項項協(xié)調(diào)工工期計劃劃和跟蹤蹤 分部分分

60、項逐步步細化，重點在在于制定定對應(yīng)各各合同的的工期要要求：項項目涉及及哪些外外包合同同、預(yù)計計有哪些些軌道相相關(guān)安裝裝和測試試的工作作次序和和時間、不同承承包商在在個別施施工用地地的進場場時間等等等。3.底層層是單個個合同工工期計劃劃和跟蹤蹤 - 具合同同約束力力的竣工工責(zé)任和和特定的的工期計計劃限制制：承包包商有哪哪些與竣竣工責(zé)任任有關(guān)的的作業(yè)、工序之之間有什什么相互互關(guān)系、有哪些些主要材材料或工工作量、合同工工期是否否有可能能滯后等等等。圖1 計計劃編制制及跟蹤蹤分層次次管理并并向上匯匯總的示示意圖再簡單一一點來說說，項目目工期管管理就是是要確保保：計劃劃編制自自上而下下逐層細細分，計計劃