公司戰(zhàn)略管理的含義

1、西南財經(jīng)經(jīng)大學公司治治理與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理10講講講義黃旭 博博士生導導師第一章 戰(zhàn)略管管理導論論：戰(zhàn)略略與戰(zhàn)略略思維本章共分分為三節(jié)節(jié)：第一節(jié) 戰(zhàn)略的的含義與與特征第二節(jié) 戰(zhàn)略管管理的含含義、過過程及層層次第三節(jié) 戰(zhàn)略管管理學科科的發(fā)展展第一節(jié) 戰(zhàn)略的的含義與與特征一、戰(zhàn)略略的含義義戰(zhàn)略一詞詞由來已已久，起起初來自自軍事與與外交方方面的范范疇，通通常被認認為是在在對抗條條件下，克敵制制勝的智智慧和藝藝術。戰(zhàn)戰(zhàn)略一詞詞在中國國起源于于兵法，指將帥帥的智謀謀，顧名名思義就就是“戰(zhàn)爭謀謀略”；在西西方，英英文中“Strrateegy”一詞起起源于希希臘語“Strrateegoss”，其原原意是“將軍”

2、，是指指將帥本本身，后后強調指指揮軍隊隊的藝術術和科學學。自20世世紀600年代以以來掀起起了戰(zhàn)略略研究的的熱潮。許多著著名學者者都發(fā)表表了自己己的高見見。1、 錢德勒勒；2、安索索夫；33、明茲茲伯格；4、大前前研一；5、德魯魯克；66、吳思思華綜上所述述，我們們認為，戰(zhàn)略是是企業(yè)為為取得或或保持持持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢，通過過在不斷斷變化的的環(huán)境中中對經(jīng)營營范圍、核心資資源與經(jīng)經(jīng)營網(wǎng)絡絡等方面面的界定定，通過過配置、構造、調整與與協(xié)調其其在市場場上的活活動來確確立創(chuàng)造造價值的的方式。二、戰(zhàn)略略的特征征1、注重重取舍；2、聚焦效效能；33、強調調重大；4、關注注長遠第二節(jié) 戰(zhàn)略管管理的含含義、過

3、過程及層層次一、戰(zhàn)略略管理的的涵義一般而言言，戰(zhàn)略略管理是是涉及對對有關未未來組織織方向和和范圍做做出決策策和決策策的實施施，包括括戰(zhàn)略制制定和戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施。管理理，簡而而言之就就是通過過別人完完成任務務、達成成目標。戰(zhàn)略制制定著眼眼于“做正確確的事”（doiing thee riightt thhinggs），而戰(zhàn)略略實施關關注的是是“將正確確的事做做得更有有效率”（doiing thee riightt thhinggs rrighht）。由于管管理具有有科學性性和藝術術性的特特點，因因此，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理強調的的是“如何讓讓人愉快快、高效效地做正正確的事事”。戰(zhàn)略略管理研研究的就就是如何何處

4、理好好高效、愉快和和正確這這三者之之間的關關系。二、戰(zhàn)略略管理的的過程戰(zhàn)略管理理過程可可以分為為戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施和戰(zhàn)略略評價三三個部分分。其中中戰(zhàn)略制制定包括括戰(zhàn)略分分析和戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇。1、戰(zhàn)略略制定戰(zhàn)略制定定包括兩兩個方面面：戰(zhàn)略略分析與與戰(zhàn)略選選擇。（1） 戰(zhàn)略分分析。戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析包括企企業(yè)使命命與愿景景、外部部環(huán)境分分析和內內部資源源與能力力分析。（2） 戰(zhàn)略選選擇。戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇包括三三個階段段：制定定備選方方案、評評估備選選方案和和選擇方方案。2、 戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略實施施就是將將戰(zhàn)略方方案轉化化為實際際行動并并取得成成果的過過程。在在這一過過程中，企業(yè)通通過分解解戰(zhàn)略目目標設立立

5、年度目目標、配配置資源源、建立立有效的的組織結結構。戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施主要應應考慮三三個主要要問題： （1） 公司治治理結構構；（22）組織織結構；（3）資源源配置3、 戰(zhàn)略評評價與變變革戰(zhàn)略評價價就是將將反饋回回來的實實際成效效與預期期的戰(zhàn)略略目標進進行比較較，如果果有明顯顯的偏差差，就要要采取有有效的措措施進行行糾正，以保證證組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的最終終實現(xiàn)。由于戰(zhàn)略略管理過過程是一一個動態(tài)態(tài)發(fā)展的的過程，企業(yè)進進行戰(zhàn)略略變革就就是為了了取得或或保持競競爭優(yōu)勢勢，在外外部環(huán)境境與企業(yè)業(yè)的內部部資源與與能力的的動態(tài)平平衡正在在發(fā)生或或將要發(fā)發(fā)生變化化時，對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營范圍圍、核心心資源與與經(jīng)營網(wǎng)網(wǎng)絡等

6、戰(zhàn)戰(zhàn)略內涵涵的重新新定義。三、戰(zhàn)略略管理的的任務戰(zhàn)略管理理的任務務的核心心就是說說明企業(yè)業(yè)存在的的理由，即在保保持戰(zhàn)略略的動態(tài)態(tài)性、靈靈活性和和整體性性的前提提下，確確定企業(yè)業(yè)下一步步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的核心心任務，實際上上是對企企業(yè)內外外部環(huán)境境中的可可做、該該作、能能做、想想做、敢敢做的一一種綜合合權衡選選擇的結結果。四、戰(zhàn)略略管理的的層次一般來說說，擁有有多個戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務單位（Strrateegicc Buusinnesss Unnit，以下簡簡稱SBBU）的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略至少少可以分分為三個個層次：公司層層戰(zhàn)略（Corrporratee-leevell Sttra

7、ttegyy）、業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略（BBusiinesss UUnitt Sttrattegyy）和職職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略（FFuncctioonall-leevell Sttrattegyy）。而而對于只只擁有單單個戰(zhàn)略略業(yè)務單單位的中中小企業(yè)業(yè)，其公公司戰(zhàn)略略和競爭爭戰(zhàn)略是是合而為為一的。1、公司司層戰(zhàn)略略又稱總體體戰(zhàn)略，是企業(yè)業(yè)最高層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略。公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略的關關注范圍圍是由多多個戰(zhàn)略略業(yè)務單單位組成成的、從從事多元元化經(jīng)營營的企業(yè)業(yè)整體。2、業(yè)務務層戰(zhàn)略略業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略也稱稱競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它是在公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指導下，就如何何在某個個特定的的市場上上成功開開展競爭爭制定的的戰(zhàn)略計計劃。戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)

8、務務單位是是指其產(chǎn)產(chǎn)品和服服務有著著不同于于其他SSBU的的外部市市場，從從事多元元化經(jīng)營營的公司司往往擁擁有多個個戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位位。3、職能能層戰(zhàn)略略職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略是屬屬于企業(yè)業(yè)運營層層面的戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它是為了了貫徹和和實施公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略在企企業(yè)各職職能部門門制定的的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)內各各主要職職能部門門的短期期戰(zhàn)略計計劃，一一般可分分為研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略、營營銷戰(zhàn)略略、人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略和財財務戰(zhàn)略略等。公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略共同同構成了了企業(yè)完完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系，只有有不同層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略彼此此聯(lián)系、相互配配合，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標標才能實實現(xiàn)，第

9、三節(jié) 戰(zhàn)略管管理學科科的發(fā)展展一、戰(zhàn)略略管理的的興起與與發(fā)展戰(zhàn)略管理理理論，從其發(fā)發(fā)展的先先后順序序來看，大致經(jīng)經(jīng)過了以以下三個個階段的的演變：1、 以環(huán)境境為基點點的經(jīng)典典戰(zhàn)略管管理理論論；2、 以產(chǎn)業(yè)業(yè)（市場場）結構構分析為為基礎的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論；3、 以環(huán)境境、知識識為基礎礎的核心心競爭力力理論。4、 戰(zhàn)略管管理理論論的新發(fā)發(fā)展：（1）顧客客價值理理論；（2）商業(yè)業(yè)生態(tài)系系統(tǒng)理論論；（33）邊緣緣競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論二、戰(zhàn)略略管理的的主要流流派戰(zhàn)略管理理發(fā)展至至今，可可謂百家家爭鳴，百花齊齊放。不不同的學學者對于于戰(zhàn)略管管理理論論都有著著不同的的理解和和認識，著名學學者亨利利明茨伯伯格（

10、HHenrry MMinttzbeerg）在分析析了了戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論研研究人員員的學術術觀點后后，將戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論歸歸納分為為十大流流派。1、設計計學派。設計學學派在220世紀紀60年代代形成，是最早早的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的基本理理論學派派，其代代表人物物是安德德魯斯。設計學學派的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想：戰(zhàn)略略是外部部環(huán)境中中的機遇遇與企業(yè)業(yè)的資源源能力之之間的匹匹配，它它是一個個有意識識的、深深思熟慮慮的思維維過程。在設計計學派看看來，企企業(yè)只能能有一個個戰(zhàn)略家家，而這這個戰(zhàn)略略家就是是企業(yè)的的最高管管理者。2、計劃劃學派。計劃學學派將戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定看作是是一個規(guī)規(guī)范的計計劃過程程，強調調由受過過嚴格培培

11、訓的計計劃人員員來完成成，或者者由那些些與最高高層管理理者密切切接觸的的專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門來來制定。3、定位位學派。定位學學派是以以邁克爾爾波特為為代表的的，注重重分析的的學派。4、企業(yè)業(yè)家學派派。與設設計學派派類似，企業(yè)家家學派非非常重視視領導者者的能力力，強調調最高領領導者的的直覺和和判斷，認為這這種能力力是與生生俱來的的，強調調領導者者的遠見見卓識和和充分運運用經(jīng)驗驗。在企企業(yè)家學學派看來來，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略不是集集體智慧慧的結晶晶，而是是領導者者個人思思考出來來的產(chǎn)物物，將戰(zhàn)戰(zhàn)略的形形成絕對對的集中中在個別別領導人人身上，是企業(yè)業(yè)家學派派的重要要特征。5、認識識學派。認識學學派是在在認

12、識心心理學的的基礎上上發(fā)展而而來的，認為戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的才能來來自于對對行業(yè)知知識和經(jīng)經(jīng)驗的積積累，從從而形成成了自己己的知識識結構和和思考過過程。由由于認識識論的差差異，認認識學派派又分為為兩個分分支：實實證主義義與主觀觀主義。6、學習習學派。面對復復雜多變變的外部部環(huán)境，學習學學派強調調一方面面通過學學習適應應環(huán)境變變化，另另一方面面更要通通過創(chuàng)造造變化來來進行管管理。先先行動后后思考是是學習學學派的基基本戰(zhàn)略略思想。7、權力力學派。權力學學派將戰(zhàn)戰(zhàn)略看作作是一個個政治過過程，在在組織中中由于存存在著個個人、集集團和聯(lián)聯(lián)盟之間間的利益益沖突，使得任任何決策策的制定定最后都都是組織織內部權權力制

13、衡衡的結果果。8、文化化學派。文化學學派的研研究主要要集中在在文化對對決策風風格的影影響、阻阻止戰(zhàn)略略變革、克服文文化對戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的阻礙礙、建立立企業(yè)主主導價值值觀和解解決文化化沖突等等方面。由于文文化的深深刻性和和長期穩(wěn)穩(wěn)固的特特點，該該學派的的一個局局限性就就是它會會阻礙必必要的變變革。9、環(huán)境境學派。環(huán)境學學派認為為環(huán)境的的影響是是最主要要的，領領導者和和組織只只能被動動的適應應環(huán)境變變化，否否則組織織就會被被淘汰。10、結結構學派派。結構構學派認認為組織織在大多多數(shù)情況況下都可可以被描描述成某某種穩(wěn)定定的結構構，在特特定的時時期內采采用特定定的結構構形式，與特殊殊的內容容相配導導致組

14、織織建立特特殊的行行為，從從而產(chǎn)生生一套特特殊的戰(zhàn)戰(zhàn)略。三、獲取取超額利利潤的基基本戰(zhàn)略略思維模模式企業(yè)組織織的存在在的根本本目的就就是為了了獲取超超額利潤潤，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的建立便便是基于于這一思思想，或或者通過過進入有有利的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，或或者通過過增加企企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢來獲取取。這兩兩種途徑徑便體現(xiàn)現(xiàn)了兩種種基本的的戰(zhàn)略思思維模式式：1、行業(yè)業(yè)結構模模式。行行業(yè)結構構模式認認為超額額利潤是是一種“機會帶帶動”的增長長方式，而獲取取超額利利潤的關關鍵在于于外部環(huán)環(huán)境，也也就是說說企業(yè)獲獲得高于于平均水水平的投投資收益益率的根根本原因因來自于于企業(yè)所所處的外外部環(huán)境境，而其其中最重重要的是是與企業(yè)

15、業(yè)所選行行業(yè)的特特點相關關的因素素。2、資源源結構模模式資源結構構模式認認為超額額利潤是是一種“能力帶帶動”的增長長方式，而獲取取超額利利潤的關關鍵在于于組織擁擁有不同同的資源源和能力力，也就就是說企企業(yè)獲得得高于平平均水平平的投資資收益率率在很大大程度上上取決于于企業(yè)的的內部特特點。案例一L&S銀銀行的戰(zhàn)戰(zhàn)略19888年初初，丹麥麥一家規(guī)規(guī)模較小小的銀行行Lann&Sppar 銀行（簡稱LL&S銀銀行）因因財務危危機陷入入困境，面臨著破產(chǎn)和和被大銀銀行兼并并的危險險境地。此時公公司新上上任的首首席執(zhí)行行官彼得得斯科（Petter Schhou）可謂臨臨危受命，在在他的領領導下，19889年L

16、&SS銀行調調整了公公司以往往的戰(zhàn)略略，制定定了一系系列新的的規(guī)定，其主要要內容如如下： 將工作作重心轉轉移到個個人客戶戶身上，而將公公司客戶戶排除在在外。正正如彼得得斯科所所說的：“我們給給我們所有的的公司客客戶（它它們的存存款在那那是占到到我們總總存款的的25）都寫了了一封信信，請它它們去找找一家更更大的銀行。 個人客客戶部分分又被細細分為藍藍領工人人（他們們占整個個勞動人人口的770）、白領領工人以以及學者者。L&S銀行決定將將藍領工工人排除除在外，并且將將重點集集中在白白領工人人部分。 在確定定了這種種十分特特別的重重點客戶戶服務后后，L&S銀行行同時減減少了自自己提供供的服務務產(chǎn)品種

17、種類。它它削減了原來來的300種儲蓄蓄服務中中的255種服務務，最終終精簡為為5種簡單單明了的的儲蓄與與貸款服服務。 在19889年到到19992年間間，該銀銀行向其其客戶提提出了兩兩種概念念：一種種就是通通過其分分支網(wǎng)點點所進行行的常規(guī)規(guī)服務；另另一種就就是直接接存款服服務，此此時價格格要低很很多?？涂蛻艨梢砸宰约哼x選擇：是是在某個個分支機機構中進進行所有的資金金交易（此時要要繳納交交易費用用），還還是根據(jù)據(jù)直接存存款概念念待在家家中進行行交易（此時存存在價格格折扣）。 19993年，這兩種種概念合合并為直直接存款款概念。客戶們們可以自自由選擇擇適合自自己的更更加廣泛泛的交易易方式（如分支支

18、機構、個人電電腦、電電話、傳傳真等），并且且所有地地方分價價格是相相同的這一一價格大大大低于于它的競爭對手手。比如如，L&S銀行行的利率率僅為33，而而行業(yè)的的平均利利率為110。 這種低低成本、有重點點的戰(zhàn)略略在一種種開放、富有進進取性、以客戶戶為導向向的公司司文化中中得以推推行。思思想開明的的年輕人人被雇用用，而且且獲得了了較大的的，并以以此來管管理銀行行的運作作。公司司結構也也被重新新調整，以期望望能更好的的對客戶戶做出回回應，同同時也可可以削減減成本。 新的戰(zhàn)戰(zhàn)略被證證明是成成功的。在3年內，L&SS銀行成成為丹麥麥贏利率率最高的的銀行，其市場場份額也也擴大了了4倍多。這一一戰(zhàn)略在在整

19、個990年代代都保持持著成功功從19991年到到19996年。如果平平均起來來算，該該銀行位位居丹麥麥利潤率最高的的10家銀銀行之列列。到119977年，從從直接存存款概念念已經(jīng)發(fā)發(fā)展出了了世界首首家在線線實時個個人電腦腦銀行，國際互聯(lián)網(wǎng)存存貸服務務也已出出現(xiàn)。此此時，LL&S在在丹麥的的排名已已經(jīng)從第第42位上上升到第第10位。所有這這些在該該銀行從從未進行一次次哪怕最最簡單的的合并的的情況下下發(fā)生的的。 彼得斯科相相信，競競爭者們們將會發(fā)發(fā)現(xiàn)模仿仿L&SS銀行是是很困難難的。由由于它們們成本很很高，客客戶基礎礎龐大，因而無法法提供像像L&SS一樣低低廉的價價格。盡盡管存在在這些障障礙使別別

20、人難以以模仿，L&SS并未就就此止步步不前。19997年，彼得得斯科宣宣布了一一項新的的重大改改革措施施將銀銀行轉變變?yōu)橐粋€個成熟的的、不斷斷學習改改進的機機構。分析題：1、L&S銀行行所采用用的新戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本內涵涵是什么么？2、 該該戰(zhàn)略的的成功之之處體現(xiàn)現(xiàn)在哪里里?3、 該該案例給給予我們們什么啟啟示?案例二分眾傳媒媒的藍海海戰(zhàn)略 220055年7月，分分眾傳媒媒控股有有限公司司，中國國最大的的戶外視視頻廣告告運營商商，正式式在美國國納斯達達克市場場掛牌交易，分分眾傳媒媒因此成成為首家家登陸美美國納斯斯達克市市場的中中國純館館搞傳媒媒股票截截至到220066年5月，其其市值已已超過30億

21、億美元，成為納納斯達克克中國上上市公司司龍頭股股。目前前，分眾眾傳媒所所經(jīng)營的的戶外視視頻聯(lián)播播網(wǎng)已經(jīng)經(jīng)覆蓋約約上百個城市市、100萬個終終端場所所，日覆覆蓋上億億主流消消費人群群，占據(jù)據(jù)該市場場70以以上的份份額，成成為十幾幾年來中中國新媒體市市場的傳傳奇。 然而，這樣一一種全新新的廣告告形式卻卻是源于于一次偶偶然的發(fā)發(fā)現(xiàn)。220022年的某某一天，江南春春（分眾眾傳媒創(chuàng)創(chuàng)始人）在百百無聊賴賴的等電電梯的時時候，不不經(jīng)意間間發(fā)現(xiàn)電電梯附近近的人都都很無聊聊，“當一個個人處在在比廣告告還無聊聊的空間里面，廣告就就很精彩彩了”。大家家眼前的的電梯門門不正是是極好的的廣告投投放點嗎嗎？20002年

22、年底，第第一批液液晶電視視同時出現(xiàn)在在上海550座重重要商業(yè)業(yè)樓宇中中，第一一個月的的廣告收收入就突突破了1100萬萬元，由由此，分分眾傳媒媒開辟了了一種全全新的商業(yè)業(yè)模式。 但是，分眾傳傳媒這個個看似簡簡單且完完美的賺賺錢方法法，在形形式上卻卻很容易易被競爭爭者大量量復制，今天的的“藍?！?，很可能就就是明天天的“紅?！薄Ｔ诜址直妭髅矫匠闪⒌牡膸讉€月月后，220033年4月，聚聚眾傳媒媒在上海海成立，截至到到20005年7月，聚聚眾傳媒媒已經(jīng)覆覆蓋了全全國455個城市市，2550000棟樓宇宇，日覆覆蓋人群群超過近近30000萬，成為了了分眾傳傳媒的主主要競爭對手手。江南南春意識識到，即即使發(fā)

23、現(xiàn)現(xiàn)了藍海海，如果果不能找找到新的的增長點點，分眾眾傳媒就就會遇到到發(fā)展的的瓶頸，所以，要要想保住住競爭優(yōu)優(yōu)勢，守守住藍海海，唯一一的選擇擇就是讓讓藍海不不斷變大大，進一一步構筑筑競爭壁壁壘。 分眾傳傳媒在搶搶先在納納斯達克克上市后后，幾乎乎沒有浪浪費任何何時間，立馬收收購了聚聚眾這個個強勁的的競爭對對手，合合并后的新新分眾商商業(yè)樓宇宇聯(lián)播網(wǎng)網(wǎng)覆蓋了了中國近近75個城城市，占占據(jù)了996.55的市市場份額額，使得得競爭者者的進入入門檻大大大提高。即使進進入，慘慘烈的競競爭也會會使得對對手無利利可圖。為了進進一步擴擴大的自自己的競競爭優(yōu)勢勢，20006年年6月，分眾傳媒媒收購了了國內最最大的手手

24、機定向向廣告服服務提供供商凱威威點告技技術有限限公司，一舉在在逐漸顯顯現(xiàn)的手手機廣告告市場中取取得了領領先地位位。據(jù)估估計，手手機廣告告在20010年年將達到到50億人人民幣的的市場規(guī)規(guī)模，這這一充滿滿了商機機的市場場無疑會吸吸引眾多多的競爭爭者，為為了給進進入者設設置壁壘壘，分眾眾傳媒申申請了技技術專利利，同時時對數(shù)據(jù)據(jù)庫進行行更深入入的挖掘，力力圖使競競爭對手手難以超超越。分析題：1、什么么是“藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略”？2、分眾眾傳媒為為什么能能夠成功功實施藍藍海戰(zhàn)略略？3、該案案例給予予我們什什么啟示示？第二章 戰(zhàn)略導導航：使使命、愿愿景與目目標本章共分分為三節(jié)節(jié)：第一節(jié) 企業(yè)使使命第二節(jié) 企業(yè)愿愿

25、景第三節(jié) 企業(yè)目目標第一節(jié) 企業(yè)使使命一、企業(yè)業(yè)使命的的涵義企業(yè)使命命（miissiion），是指指企業(yè)之之所以存存在的理理由與所所追求的的價值，它解釋釋了企業(yè)業(yè)形成和和存在的的根本目目的、發(fā)發(fā)展的基基本任務務，以及及完成任任務的基基本行為為規(guī)范和和原則。企業(yè)使命命的含義義體現(xiàn)在在三個方方面：（1）企企業(yè)形成成和存在在的根本本目的；（2）企企業(yè)生存存和發(fā)展展的基本本任務；（3）企企業(yè)達成成目的、完成任任務的基基本行為為規(guī)范和和原則。為了使企企業(yè)的內內涵能夠夠清楚明明確地傳傳達給組組織內外外的相關關人士，企業(yè)使使命往往往會形成成于企業(yè)業(yè)的使命命陳述，具體而而言企業(yè)業(yè)使命又又通常包包含兩方方面的內

26、內容，企企業(yè)哲學學與企業(yè)業(yè)宗旨。 1、企業(yè)哲哲學。指指企業(yè)全全部生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動（包包括戰(zhàn)略略管理活活動在內內）的指指導思想想，即為為企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營活動所所確定的的價值觀觀、信念念和行為為準則。 2、規(guī)定企企業(yè)去執(zhí)執(zhí)行或打打算執(zhí)行行的活動動，以及及現(xiàn)在的的或期望望的組織織類型。二、企業(yè)業(yè)使命的的重要性性1、企業(yè)業(yè)使命為為企業(yè)的的發(fā)展指指明方向向；2、企業(yè)業(yè)使命是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的前提提；3、企業(yè)業(yè)使命是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的行行動基礎礎。三、企業(yè)業(yè)使命的的確定1、使命命表述的的要求（1）使使命表述述反映了了企業(yè)家家個性，它是企企業(yè)家人人格及價價值的折折射；（2）使命命表述不不能僅靠靠外部策策劃；（

27、3）使命命表述需需體現(xiàn)企企業(yè)深層層價值；（4）使命命表述應應該從直直覺上升升為理性性思考，并不斷斷自我發(fā)發(fā)展，讓讓員工對對其充實實和完善善。2、使命命陳述的的構成要要素（九九種要素素）用戶；產(chǎn)產(chǎn)品或服服務；市市場；技技術；對對生存、增長和和盈利的的關切；觀念；自我認認知；對對公眾形形象的關關切；對對雇員的的關心。3、使命命陳述的的寬窄界界定要制定有有效的企企業(yè)使命命必須滿滿足三點點：第一一，使用用性原則則。使命命不是設設來好看看的，而而是給企企業(yè)上下下員工甚甚至約束束企業(yè)的的一個經(jīng)經(jīng)營理念念。第二二，使命命必須體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)的深層層次的目目的。第第三，必必須易于于理解和和便于記記憶。4、確定定主

28、要經(jīng)經(jīng)營領域域5、創(chuàng)建建優(yōu)秀企企業(yè)文化化第二節(jié) 企業(yè)愿愿景一、企業(yè)業(yè)愿景的的內涵“企業(yè)愿愿景”是企業(yè)業(yè)未來的的一副前前進藍圖圖，是企企業(yè)前進進的方向向、意欲欲占領的的業(yè)務位位置和計計劃發(fā)展展的能力力，它具具有塑造造戰(zhàn)略框框架、指指導管理理決策的的作用。一個構構思良好好的愿景景規(guī)劃包包括兩個個主要成成分：核核心經(jīng)營營理念和和生動的的未來前前景。1、核心心經(jīng)營理理念核心經(jīng)營營理念包包含核心心價值觀觀與核心心目的。核心經(jīng)經(jīng)營理念念界定了了企業(yè)基基本價值值觀念與與存在的的理由。（1）核核心價值值觀核心價值值觀是一一個組織織的重要要和永恒恒的信條條，它是是一小部部分不隨隨時間而而改變的的指導原原則。核核

29、心價值值觀無需需外界的的評判，它對于于企業(yè)內內部成員員有著內內在的價價值和重重要性。（2）核核心目的的核心經(jīng)營營理念的的第二個個成分是是核心目目的，是是組織存存在的理理由。有有效的目目的反映映了人們們在組織織中從事事工作的的理想動動力。它它并不是是僅僅描描述組織織的產(chǎn)量量或目標標客戶，它抓住住的是組組織的靈靈魂。2、生動動的未來來前景包括兩個個部分：一個110年300年實現(xiàn)現(xiàn)的大膽膽目標，一個對對實現(xiàn)目目標后將將會是什什么樣子子的生動動描述。（1）大大膽的目目標BHAGG目標：B是宏偉偉(Biig)、H是驚險險(Haairyy)、A是大膽膽(Auudacciouus)、G目標(GGoall)（

30、2）生生動的描描述“描述”重要的的組成成成分：激激情、感感染力和和令人信信服，把把握住這這三點相相信愿景景的描述述一定會會更加生生動。二、創(chuàng)建建企業(yè)愿愿景1、在創(chuàng)創(chuàng)建愿景景之前應應對以下下幾點進進行思考考：（1）各各部門描描繪企業(yè)業(yè)整體及及本部門門未來目目標（2）各各部門提提出自己己認識的的愿景（3）共共同決定定企業(yè)愿愿景（4）評評估愿景景（5）取取得各部部門對愿愿景的承承諾2、愿景景的主要要特征：（1）它應當當簡單易易懂；（2）應當當有引吸吸力；（3）應當當有助于于建立一一整套的的標準；（4）應當當具有可可操作性性。3、企業(yè)業(yè)使命與與愿景的的異同第三節(jié) 企業(yè)目目標一、企業(yè)業(yè)目標的的含義和和作

31、用1、含義義：企業(yè)業(yè)目標（Objjecttivee）就是是在一定定時期內內綜合內內外部環(huán)環(huán)境和資資源，設設定的一一個預期期要達到到的成果果，是組組織愿景景的具體體化和明明確化。企業(yè)目目標是一一個富有有彈性的的體系，它的基基本構成成不是固固定不變變的。2、分類類：（1）按按目標的的層次劃劃分：總總體目標標、中間間目標、具體目目標（2）按按目標預預期實現(xiàn)現(xiàn)的時間間來劃分分：長期期目標、短期目目標（3）按按目標的的業(yè)務性性質來分分，服務務目標、盈利目目標、社社會責任任目標等等3、建立立目標需需考慮的的因素（1）盈盈利能力力；（22）市場場；（33）生產(chǎn)產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品品；（55）財力力資源；（6）物

32、質質設施；（7）研究究開發(fā)；（9）組織織結構與與活動；（100）人力力資源；（111）顧客客服務；（122）社會會責任4、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標體系系的建立立三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標體系系的建立立1、戰(zhàn)略略目標體體系的內內容戰(zhàn)略目標標體系是是由各不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標組成的的，戰(zhàn)略略目標是是企業(yè)使使命和功功能的具具體體現(xiàn)現(xiàn)。企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標是是多元化化的，既既包括經(jīng)經(jīng)濟性目目標，也也包括非非經(jīng)濟性性目標；既包括括定量目目標，也也包括定定性目標標。2、戰(zhàn)略略目標體體系的建建立（1）制制定戰(zhàn)略略目標的的原則：平衡性性原則；權變原原則；定定性定量量結合原原則。（2）建建立戰(zhàn)略略目標體體系的基基本要求求：全面面

33、、詳細細、重點點突出；先進合合理、積積極可靠靠、留有有余地；各類別別、各部部門、崗崗位的目目標可相相互制約約，但應應協(xié)調一一致。3、平衡衡記分卡卡平衡計分分卡強調調：財務務和非財財務衡量量方法必必須融入入組織所所有級別別雇員的的信息系系統(tǒng)第二章 戰(zhàn)略導航案例一美敦力：以使命統(tǒng)領公司一切發(fā)展使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。對使命的信仰與堅持，一樣會獲得動人的利潤與成長。對于醫(yī)療科技領域之外的大多數(shù)人而言，美敦力（Medtronic）是個陌生的名字?？扇绻?jīng)常瀏覽財富、商業(yè)周刊等權威雜志的各種排行榜，你就會發(fā)現(xiàn)美敦力絕對稱得上是“風云企業(yè)”財富500強、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)

34、、全美慈善企業(yè)這一個個紅榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根據(jù)商業(yè)周刊2003年數(shù)據(jù)）。在業(yè)務領域內，美敦力更是在全球首屈一指，經(jīng)常被人稱為是“醫(yī)療設備行業(yè)的微軟”。美敦力無疑是個成功的公司。而查閱以往的全球媒體報道，會發(fā)現(xiàn)無論從哪個角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會把其源泉歸因于一個詞：使命。首度來到中國大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運營官（COO）比爾?；艚鹚梗˙ill Hawkins）也不例外。50年不變的使命“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過。它是我們公司一切行動的

35、核心。”沉靜儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。1949年，明尼蘇達大學電子工程研究生厄爾巴肯因為自己專業(yè)所長，被妻子工作的醫(yī)院請去兼職，做一些修復精巧醫(yī)療電子設備的工作。這讓他和他的姐夫帕爾瑪赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機會。于是厄爾放棄了學業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立了一家修理醫(yī)療儀器的公司，起名叫美敦力。他們的業(yè)務從修理儀器起家，后來開始代理銷售其它醫(yī)療設備公司的產(chǎn)品，進一步應客戶要求修改和定制產(chǎn)品，從此開始了自己的制造業(yè)務。1957年，美敦力制造出了世界第一臺便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球

36、起搏技術領導者的地位。但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。事實上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時投資者的出現(xiàn)，對美敦力來說無疑是一個大好消息。但這些投資者可不簡單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命。與很多公司使命出自 HYPERLINK /chuangye 創(chuàng)業(yè)者的個人好惡不同，美敦力的使命是應投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領導者交

37、接了好幾任，但在實際運營中從未改變過這家公司的使命。使命指引方向1960年以后，美敦力進入了飛速發(fā)展時期，發(fā)明一個接著一個，產(chǎn)品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長的領域，如：心血管疾病?！拔覀兊膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領域有非常突出的能力。現(xiàn)在我們也在向別的領域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注于慢性疾病領域，致力于減輕病患的慢性痛苦。”美敦力負責醫(yī)療技術部的高級副總裁歐斯德（Stephen N.Oesterle）博士對本刊表示。同很多大公司一樣，自成立以來，美敦力也進行了多次并購來加強自己的優(yōu)勢或進入全新的領域，如：強生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜

38、及心肺設備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動脈造影導管及導引技術）、Bio-Medicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領域）等；還通過并購一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來加強其全球市場。但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命相一致的?！拔覀冊诠緲I(yè)務調整上是緊扣我們使命的，無論是并購一家公司，還是發(fā)展一項新技術，都要問自己這是否與公司的使命相符合。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做?！苯裉斓拿蓝亓νㄟ^內部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購，已經(jīng)成功地從一個單一產(chǎn)品的公司轉變?yōu)槎嘣?、國際化的醫(yī)療技術公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少

39、見。很多大公司發(fā)展時間長了以后就失去了方向。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會進入化妝品領域，因為這不會給我們增加價值。我們不會成為控股投資公司，我們也不會成為大企業(yè)集團，我們不會做我們不懂的業(yè)務，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實踐，因為這是與我們的使命相符合的。事實證明：很多進入自己不懂的業(yè)務領域的企業(yè)最后都會失敗。”再看看美敦力的多元化：慢性心臟疾病、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病及五官科手術治療等領域。而且在所有這些領域內，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。對于使命的專注與執(zhí)著，給美敦力帶來的不是更少，而是更多。中國不是“特區(qū)”美敦力從19

40、89年在中國設立代表機構，近年來發(fā)展迅速，年增長率都在25%以上，遠遠高于全球增長速度。然而，很多跨國公司來到中國后，在本土化的過程中會摒棄一些全球通用的人性化做法，冠之以“中國特色”。而美敦力，則堅守使命驅動一切的宗旨，在日新月異的中國也不例外。記者從美敦力員工那里，聽到了這樣一個故事：一個大學生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大約要十幾萬元人民幣，這對一個家境并不富裕的學生來說，無疑是壓力沉重的。到哪里去湊這么一大筆錢？好心的同學們伸出了援助之手，紛紛慷慨解囊?？杉幢闳绱?，想在短期內湊夠數(shù)也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了這件事，當即決定把這臺起搏器無償捐助給這個

41、清貧學子。對于很多企業(yè)來說，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來沒有對這件事進行公關宣揚。以致當記者聽說此事，想找些資料時，竟然沒有任何文字記載！美敦力覺得他們這樣做，只是因為這符合公司“減輕病痛，恢復健康，延長壽命”的使命。而這件事所暴露出的，則是中國醫(yī)保系統(tǒng)的漏洞。在美國，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設備都囊括在醫(yī)療保險范圍內，而中國則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產(chǎn)品。美敦力也正在進行種種努力，希望說服政府完善醫(yī)保體系。此外，每年美敦力都舉辦或贊助中國和海外相關醫(yī)療學術交流活動，并向急需治療的經(jīng)濟困難病人捐贈高額的醫(yī)療產(chǎn)品。1999年，美敦力因贊助30位美國農(nóng)業(yè)、環(huán)

42、保、醫(yī)學等專家志愿到中國服務而獲得中國政府頒發(fā)的“馬可波羅獎”。社會責任對于美敦力來說，也是使命的一部分。員工認同的使命“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會怎樣？”比爾霍金斯聽到本刊記者的這個問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”現(xiàn)實當中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認同，而沒有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。美敦力每隔一年進行一次員工調查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進行這次調查的咨詢顧問對調查的數(shù)據(jù)非常驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調查的回復率高達85%.二是對于調查中的問題“

43、你是否了解和贊同公司使命”，有高達95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達成這一使命。這幾個高百分比，讓見多識廣的咨詢顧問都覺得不可思議！這么高的員工認同率不是僅靠培訓和教育能夠得到的。更為基礎的原因，在于使命本身它不是一味要員工奉獻，同樣注重給員工回饋。尊重在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復健康、延長壽命”之外，還有一個非常重要的內容，就是尊重個人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。比爾霍金斯介紹說：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，

44、美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內具有競爭力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實上，作為醫(yī)療技術公司，美敦力在員工的健康方面進行了很多投入，如：為員工及其配偶免費進行預防性篩選檢查，在全球總部設置現(xiàn)場兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國員工擁有公司股票，有專門的財政計劃小組幫助員工管理財政。美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設備在中國醫(yī)保制度下不能報銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會提供極大的折扣以減輕員工的負擔；每個員工每年都享有幾千

45、元人民幣的培訓基金，員工除了參加公司內部的培訓外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓課程，以提高自身能力等等。除了待遇之外，員工對于企業(yè)使命的認同還來自于企業(yè)管理者的自律。臺灣的葉祖堯教授在自己的管理專著商道一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機，總經(jīng)理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠一點。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優(yōu)秀管理者?！按_認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司

46、的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實際的貫徹，因此而得到的結果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。公平在公司發(fā)展順利的時候為員工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當公司面臨著裁員等艱難抉擇的時候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關閉了，因為公司在愛爾蘭有一個同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個制造部門。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對公司的影響降到最低?！岸覀儾皇?。我們提前6個月就

47、召開員工大會告訴他們6個月后我們計劃裁掉這個工廠，讓他們提前做好準備?！蓖瑫r美敦力也幫助員工們尋找新的工作機會。雖然不是一對一的單獨面談，但在大會上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會受到一定的影響，尤其是對那些工作很長時間的老員工來說。而且有些員工可能會先于我們的計劃離開公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風險，也要保持對員工的誠實?！笔聦嵶C明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時間決定、沒余地選擇要好得多。無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個人。美敦力“公平、誠信”的聲譽，

48、就來源于此。高尚物質待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復健康和延長壽命?！拔覀兊墓ぷ髟旄Ａ?00萬人，在全球每6秒鐘就有一個美敦力產(chǎn)品植入患者體內。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。“當員工理解了美敦力產(chǎn)品對人類貢獻有多大時，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強了他們對公司使命的認同感。”高級副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。美敦力與一般的制

49、藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過各種 HYPERLINK /Article/List_15.html 渠道邀請患者及其家屬來到美敦力，為員工講述自己康復的故事（媒體一般不被邀請參加此類活動）。聽著這些感人的故事，員工心中對于公司使命、對于自己工作使命的認同，自然會越來越提高。財富雜志每年評選“美國100家最適于就職的企業(yè)”有8年時間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。有了這三點，員工的使命與公司的使命便合而為一。 讓利潤更

50、加“美麗”企業(yè)爭取利潤，投資者要求回報，這是再正常不過的事，但是經(jīng)常，追求利潤或削減成本與員工或顧客的利益會產(chǎn)生對立，企業(yè)的凝聚力也因而會受到嚴重影響。在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。”那么美敦力怎樣定義“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復健康、延長壽命”這個高尚使命間的關系？顧客、員工、股東皆大歡喜“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅?！北葼枴；艚鹚惯@樣解釋。早在20世紀60年代初公司成立早期，美敦力的新產(chǎn)品、新發(fā)明不斷增加，可

51、經(jīng)營狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點兒破產(chǎn)，這都是由于公司的研發(fā)費用、市場費用和其它運營成本不斷提高的結果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達10億美元，如果沒有利潤支撐，那么公司的正常運轉就難以保證，更遑論并購其它企業(yè)和購買新技術?！拔覀兊亩▋r是以市場為基礎的，我們需要在利潤方面取得一個平衡，來保證公司正常運轉并給股東回報，讓我們企業(yè)能夠長久發(fā)展。”霍金斯認為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中?！皬念櫩偷慕嵌瓤矗覀兪鞘袌龆▋r；從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價格，員工說我們是最適宜工作的公

52、司，華爾街愿意給我們的股票以溢價。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個市場上都獲得了成功。”而這，就是合理利潤的最佳注釋?！笆姑屛覀冇泄餐哪繕恕睂τ谶@個問題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個員工的角度給以這樣的解釋：“這個問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來，讓我們擁有共同的理想和目標。公司想服務更多的患者，員工想服務更多的患者，我們的顧客醫(yī)生也想服務更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命。”“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員

53、工進行很好的溝通?！被艚鹚贡硎尽Ｆ鋵?，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復合增長率達到20%以上，是“財富500強”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內的各種美敦力產(chǎn)品總共達500萬只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠高于行業(yè)和標準普爾的平均值。霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進公司的一舉一動之中。美敦力的公司使命應用生物醫(yī)學工程理論，研究、設計、制造并銷售可減輕病痛、恢復健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強的生物醫(yī)學工程領域；吸收能夠加強本公司在此領域之能力的人員和設

54、備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領域的發(fā)展；避免進入本公司不能做出獨特而有價值之貢獻的領域。不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質；使本公司產(chǎn)品的質量無人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會義務。討論題：1、企業(yè)使命在制定過程中應涵蓋哪些方面？2、美敦力的企業(yè)使命對企業(yè)的發(fā)展和盈利起到了怎樣的作用？3、使命和賺取利潤是否矛盾？案例二喬森家具公司的發(fā)展目標喬森家

55、具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展目標 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主

56、持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：1臥室和會客室家具銷售量增加20%；2餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3總生產(chǎn)費用降低10%；4減少補缺職工人數(shù)3%；5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力

57、尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一，項目標太容易了-這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加2

58、0%；第二，項目標很不現(xiàn)實-在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100%的增長；第三，項目標亦難以實現(xiàn)-由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3%呢?第四，項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解-一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多

59、歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?分析題：1、你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？2、約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式?其利弊如何？3、假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了

60、你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？第三章 外部環(huán)環(huán)境分析析：機會會、威脅脅與產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭本章共分分為三節(jié)節(jié)：第一節(jié) 宏觀環(huán)環(huán)境分析析第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與與競爭環(huán)環(huán)境分析析第三節(jié) 外部環(huán)環(huán)境分析析的方法法第一節(jié) 宏觀環(huán)環(huán)境分析析一、宏觀觀環(huán)境分分析1、含義義宏觀環(huán)境境，是指指那些給給企業(yè)帶帶來機會會或者造造成威脅脅的主要要社會力力量，他他們直接接或者間間接的影影響著企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。宏觀觀環(huán)境，顧名思思義，包包括那些些在廣闊闊的社會會環(huán)境中中影響到到一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或企企業(yè)的各各種因素素，它是是從大的的范圍著著眼，處處于企業(yè)業(yè)面臨的的各種環(huán)環(huán)境的最最外圍。